白靈

從河西到河?xùn)|

在《商界》編輯部，我們常常會(huì)接到創(chuàng)業(yè)者這樣的求助電話：我的企業(yè)做失敗了，還有機(jī)會(huì)重頭再來過嗎？能不能為我提供一些幫助？

商海沉浮，勝敗乃兵家常事?？稍谏虡I(yè)世界的驚濤駭浪中，迷失自己航線的企業(yè)不計(jì)其數(shù)。奇跡般地穿越風(fēng)暴又活了過來的，卻屈指可數(shù)。

大多數(shù)人們所關(guān)心的，是一個(gè)如日中天企業(yè)做得多么光鮮，又或者是一個(gè)敗軍之將有多么悲壯。我們更多是去研究他們成功的密碼，以及失敗的基因。至于那些兵敗之后臥薪嘗膽、默默蟄伏的企業(yè)，卻往往因?yàn)槠渖砩先狈Α霸掝}性”，長(zhǎng)期徘徊在人們的視線之外。直到有一天。我們突然發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)走出困境，甚至做得比當(dāng)初更好。

這就是《商界》本期特別策劃的意義所在，研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中那些不為人們所熟知的——逆轉(zhuǎn)時(shí)刻。

俗話講“三十年河?xùn)|，三十年河西”。影響企業(yè)興衰的原因有太多，從宏觀環(huán)境到微觀管理，甚至產(chǎn)品的生命周期、難以預(yù)知的一個(gè)小事件、一句不經(jīng)意的話……任何細(xì)節(jié)都可能使你的企業(yè)陷入巨大的危機(jī)當(dāng)中。

而如今，商業(yè)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)速度突飛猛進(jìn)，我們的企業(yè)要應(yīng)對(duì)的不確定性更是前所未有。在日新月異的商業(yè)變革之中，我們所要面對(duì)的可能已經(jīng)是“三個(gè)月河?xùn)|，三個(gè)月河西”。

幸運(yùn)的是，中國(guó)的企業(yè)家們從來不欠缺危機(jī)感，典型的如華為任正非的《華為的冬天》、萬科王石的“房地產(chǎn)拐點(diǎn)論”。然而，冬天、拐點(diǎn)都只是一種預(yù)警，如果有一天，你的企業(yè)真的大難臨頭，你該怎么辦？你如何從河西再回到河?xùn)|？

沒錯(cuò)，我們需要一些真正意義上東山再起的故事，幫助我們的企業(yè)找到從逆境中扭轉(zhuǎn)敗局的思路與方法。

生死攸關(guān)，方能涅槃

問題公司的問題

古老的印第安人有句諺語：“我們走得太快，靈魂都跟不上了”。過去幾十年，高速發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì)給了中國(guó)企業(yè)高速發(fā)展的機(jī)會(huì)，讓他們能夠迅速做大、積累財(cái)富。但同時(shí)也有一部分企業(yè)在財(cái)富面前變得浮躁、投機(jī)、貪婪，甚至瘋狂，而忽視了企業(yè)內(nèi)功的修煉，這就是人們常常詬病的“大而不強(qiáng)”。

其興也勃，其亡也忽。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者被利益沖昏頭腦時(shí)，災(zāi)難便開始降臨。在那些中國(guó)企業(yè)界令人震驚的“大敗局”中，無論是銀廣夏的垮掉，還是德隆系的崩塌，都深層次折射出中國(guó)企業(yè)的脆弱。

曾經(jīng)的“明星企業(yè)”，一夜之間就可能變成“問題企業(yè)”，商業(yè)上的潰敗則讓他們頃刻間聲名狼藉。在唾沫與鐐銬交相來襲之際，他們的生存舉步維艱。于是，很多企業(yè)就這樣轟然坍塌，并永遠(yuǎn)地倒了下去，被釘上中國(guó)企業(yè)發(fā)展史的恥辱柱。

栽過跟頭的企業(yè)，不勝枚舉。他們或者因?yàn)檫`反本應(yīng)遵守的游戲規(guī)則，受到法律的制裁，本來光明的前景遭受重創(chuàng)；或者因?yàn)槊允в诟咚贁U(kuò)張，深陷多元化泥潭無法自拔，終至資金鏈斷裂；或者因?yàn)閷?duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管漫不經(jīng)心，而被套上各種各樣的“質(zhì)量門”；又或者因?yàn)楣滩阶苑?，慢性死亡……但不管何種原因，曾經(jīng)的輝煌在一場(chǎng)重災(zāi)之后不復(fù)存在?？M繞在廢墟之上的，是企業(yè)生存與發(fā)展的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

當(dāng)慘痛的現(xiàn)實(shí)一而再、再而三地?cái)[在面前，中國(guó)企業(yè)界也在不斷進(jìn)行沉痛反思。盡管亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚，但要東山再起，首先需要心態(tài)的徹悟和經(jīng)營(yíng)能力的提升。

擺在他們面前的首要問題，是如何為以前的錯(cuò)誤埋頭“買單”。問題企業(yè)復(fù)活必須要翻越的一座危險(xiǎn)的大雪山：只有讓廣大客戶重新接受，企業(yè)才能重新做人。因此，充分公開企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況，向市場(chǎng)展示企業(yè)已經(jīng)洗盡鉛華，仍在踏實(shí)做事。才有可能逐步恢復(fù)市場(chǎng)的信心。

倒下去的企業(yè)令人扼腕，但在困境中堅(jiān)持下來，并重新站立的企業(yè)，更令人欽佩。浪子回頭金不換，道雖邇，不行不至。

衰落企業(yè)能否東山再起？

一個(gè)世紀(jì)前，美國(guó)鋼鐵、萬國(guó)收割機(jī)公司和美國(guó)煙草都是響當(dāng)當(dāng)?shù)娜蚱髽I(yè)。米蘭銀行曾經(jīng)是全球最大的金融機(jī)構(gòu)。在過去近百年時(shí)間里，ICI都是英國(guó)最大的工業(yè)公司，曾主宰大英帝國(guó)的化工行業(yè)。泛美航空和東方航空曾是美國(guó)主要的航空公司，零售商西爾斯的過去則像今天的沃爾瑪這樣，占據(jù)著零售市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。

在漫長(zhǎng)的歲月中，這些曾經(jīng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖不僅喪失了他們的優(yōu)勢(shì)，甚至也不再是行業(yè)中的重要參與者——一家公司喪失了主導(dǎo)地位后，就很難再奪回來。環(huán)顧全球企業(yè)，倒下又能再爬起來的，鳳毛麟角。尤其是對(duì)于許多大企業(yè)而言，一旦失去市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，往往更是積重難返。

企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與這家公司的發(fā)展歷程緊密相連，并且取決于其成功時(shí)期的市場(chǎng)環(huán)境與機(jī)遇。從這個(gè)意義上來說，過去的成功可能是一劑慢性毒藥，它會(huì)讓你形成路徑依賴，找不到再次取得成功的第二種方法。

比如，美國(guó)鋼鐵衰落的部分原因在于自滿，但更是因?yàn)殇撹F行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再取決于在美國(guó)擁有大型工廠。而面對(duì)來自其他公司的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)煙草未能保持其營(yíng)銷能力。美國(guó)電話電報(bào)公司的優(yōu)勢(shì)依賴其壟斷地位，而在該公司希望進(jìn)軍的市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)更加敏捷。

然而，還有一些企業(yè)衰落的原因在于，雖然他們的一些優(yōu)勢(shì)仍在，但由于受到其他因素的影響，在某種層面上降低了這些優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力。這種情況下，企業(yè)東山再起的希望較大。

正如IBM的案例所表明的那樣：經(jīng)過重組的企業(yè)意識(shí)到，其優(yōu)勢(shì)更多的取決于客戶支持的質(zhì)量，而非其硬件的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。寶馬則開拓出一個(gè)新市場(chǎng)領(lǐng)域一高性能豪華轎車，利用德國(guó)員工的技能優(yōu)勢(shì)，在大規(guī)模生產(chǎn)中保持了精密工藝。

反觀我們的一些國(guó)內(nèi)企業(yè)，如在乳業(yè)危機(jī)中一蹶不振的蒙牛，其依然是中國(guó)最大的乳企之一；而深陷過度擴(kuò)張危機(jī)的李寧，仍是中國(guó)最具號(hào)召力的體育品牌之一。很有可能有一天，他們能夠完成災(zāi)后重建，再度得到人們的認(rèn)可。

因此，判斷一家企業(yè)是否真的日薄西山，還在于其競(jìng)爭(zhēng)力依然存在與否。只有當(dāng)企業(yè)徹底喪失了內(nèi)在動(dòng)力。才會(huì)很難東山再起。

起死回生啟示錄

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，危機(jī)總是與企業(yè)如影相隨。一個(gè)企業(yè)最大的危機(jī)，是看不到危機(jī)，體會(huì)不到各種壓力的存在。樂極生悲，危機(jī)往往發(fā)生在—@—～ll/最紅火的時(shí)候，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)爆發(fā)出來。

優(yōu)秀的企業(yè)大多有很強(qiáng)的危機(jī)預(yù)防意識(shí)，如華為警示員工：“華為的危機(jī)以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)來到的……誰有棉衣，誰就活了下來！”青島海爾的生存理念是：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰?！倍葼枴どw茨則有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！闭^“防患于未然”，企業(yè)管理的功夫首先在于預(yù)防?！胺阑稹眲儆凇熬然稹保谄髽I(yè)而言，明智之舉是不使這種“火災(zāi)”發(fā)生，及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)的某些早期征兆，將危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。

話雖如此，花無百日紅，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程也難免出現(xiàn)各種波折。對(duì)企業(yè)來說，危機(jī)產(chǎn)生的原因往往是錯(cuò)綜復(fù)雜的。有客觀的原因，也有主觀的原因，有企業(yè)老板管理不到位的原因，也有員工過錯(cuò)的原因，甚至來自大洋彼岸的一場(chǎng)風(fēng)暴，也會(huì)輕易打翻一條巨輪。

海恩定律告訴我們，一次危機(jī)事件后面隱含著29次未遂事件，隱含著300次差錯(cuò)，隱含著1000次隱患——這1000次隱患，才是使企業(yè)陷入困境的全部原因。中國(guó)古代的哲人也說過“千里之堤，潰于蟻穴”，企業(yè)很難控制住一切不確定性。

如果你的企業(yè)不幸陷入困境，挫敗之下，最不能丟失的是勇氣。縱觀企業(yè)界，東山再起的為數(shù)不少。所以。跌倒后要鼓起爬起來的勇氣，用王者歸來的心態(tài)，做好產(chǎn)品、做好經(jīng)營(yíng)，練好功夫再打擂臺(tái)，今天的挫敗就可能成就明天的輝煌。

通過漂亮的危機(jī)公關(guān)，公眾將會(huì)對(duì)企業(yè)有更多更深的了解。因此，危機(jī)一旦被控制住后，企業(yè)要著手于在困境中的恢復(fù)管理，充分利用有效資源，盡力將企業(yè)的財(cái)產(chǎn)、設(shè)備、工作流程和人力資源逐步重新調(diào)整到最佳狀態(tài)。

只有經(jīng)歷過困境的企業(yè)，才會(huì)更成熟地處理危機(jī)，將危害控制在最小的范圍內(nèi)。危機(jī)處理得越恰當(dāng)，就越可以使企業(yè)損失降到最低。越是在危機(jī)時(shí)刻，就越能展示出企業(yè)的整體素質(zhì)與綜合實(shí)力。

生死攸關(guān)，方能涅槃。對(duì)企業(yè)來說，逆境不僅是災(zāi)難，更是及時(shí)的提醒和有益的啟示。能否積極求變，主動(dòng)在低谷中尋找到市場(chǎng)突破點(diǎn)，或許就是東山再起的企業(yè)和一敗涂地的企業(yè)最大區(qū)別所在。

那些成功逆襲的企業(yè)

逆境描述：國(guó)際化是個(gè)坑

七年前，李東生和他的TCL幾乎淡出人們的視線。而在此之前，TCL曾風(fēng)光無限。

2002年可以說是TCL和李東生獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的一年，這一年的年度經(jīng)濟(jì)人物評(píng)選獲獎(jiǎng)?wù)咧槐闶抢顤|生。此前數(shù)年里，TCL取得了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的飛速發(fā)展：彩電業(yè)務(wù)取代長(zhǎng)虹成為國(guó)內(nèi)老大，手機(jī)業(yè)務(wù)也成為國(guó)產(chǎn)品牌的代表，其他如電工、IT業(yè)務(wù)同樣取得了不俗的業(yè)績(jī)。

借這個(gè)勢(shì)頭，TCL正式吹響了國(guó)際化的號(hào)角，在一年多的時(shí)間里。先后收購(gòu)歐洲老牌企業(yè)施耐德、湯姆遜和阿爾卡特的部分業(yè)務(wù)，開啟了中國(guó)企業(yè)通過并購(gòu)進(jìn)軍海外市場(chǎng)之風(fēng)。在TCL的帶動(dòng)下，此后一度出現(xiàn)了一個(gè)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的高潮，甚至引發(fā)了國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)“狼來了”的呼聲。

2004年，李東生再次因?yàn)閲?guó)際并購(gòu)行為而成功當(dāng)選年度經(jīng)濟(jì)人物。

但這一次，趨勢(shì)似乎并沒有站在TCL一邊，盡管李東生已經(jīng)預(yù)料到全球彩電業(yè)將實(shí)現(xiàn)從CRT到平板的轉(zhuǎn)型，但他沒有料到這一場(chǎng)轉(zhuǎn)變來得如此之快。幾乎是一夜之間，家電市場(chǎng)上已經(jīng)充斥著平板電視，湯姆遜的CRT技術(shù)幾成廢紙。從2005年起，TCL經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)5年嚴(yán)冬，李東生也在痛苦中渡過了“一生中最難過的日子”。

隨之洶涌而來的巨額虧損和企業(yè)動(dòng)蕩，使得國(guó)際化成為了李東生揮之不去的夢(mèng)魘。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都報(bào)出了巨額虧損，而且痛失在彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)上已經(jīng)取得的優(yōu)勢(shì)地位，不得不出售部分非核心業(yè)務(wù)籌集資金。2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，在國(guó)際化的道路上受到了嚴(yán)重創(chuàng)傷。

逆轉(zhuǎn)故事：戰(zhàn)術(shù)失敗還是戰(zhàn)略失敗？

李東生或許永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記，7年前的一天他與有著世界第一CEO之稱的杰克·韋爾奇之間的精彩對(duì)話，彼時(shí)李東生剛決定并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電公司，李東生向韋爾奇虛心求教如何讓虧損的湯姆遜扭虧為盈。有趣的是，李東生當(dāng)時(shí)收購(gòu)的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的一部分正是14年前韋爾奇所出售的，韋爾奇坦承：“我當(dāng)時(shí)因?yàn)橘嵅涣隋X才把它給賣掉了，所以我今天也沒有任何方法讓你的這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢?！辈⑶翼f爾奇稱，“李東生面對(duì)著一個(gè)具有全球意義的重大挑戰(zhàn)”。

如何在韋爾奇不能成功的地方成功，李東生的任務(wù)非常艱巨，而且在后來的坎坷歷程當(dāng)中，李東生甚至差點(diǎn)被壓垮。

2004年，TCL集團(tuán)為了在國(guó)際市場(chǎng)上避免反傾銷和訴訟的困擾，決定借用湯姆遜這塊敲門磚，這讓其在之后的很長(zhǎng)時(shí)間里背上了沉重的包袱。湯姆遜彩電公司的核心技術(shù)在CRT領(lǐng)域和背投電視領(lǐng)域，而TCL與之合資的時(shí)機(jī)偏偏卡在了平板電視迅速普及前夕。如此一來，原本輕裝上陣的TCL變得無法集中精力跟進(jìn)產(chǎn)業(yè)變革的節(jié)奏，導(dǎo)致后來TCL多媒體一度業(yè)績(jī)低迷。

2005年，TCL集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入516.75億元，然而虧損達(dá)3.2億元，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況非常不好，經(jīng)營(yíng)壓力非常大。一度，李東生也對(duì)自己的國(guó)際化戰(zhàn)略產(chǎn)生了質(zhì)疑，而之前從未嘗過失敗滋味的他，也有了“能不能過得了這個(gè)坎”的擔(dān)憂。

冷靜思考后，他將戰(zhàn)術(shù)失敗和戰(zhàn)略趨勢(shì)區(qū)分開來，在對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的判斷以及人才跟進(jìn)上，TCL有重大失誤，但是走國(guó)際化道路，并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特則是正確的選擇。經(jīng)過半年多的反思，2006年6月的一天，李東生將自己的心得寫成《鷹的重生》，在公司內(nèi)網(wǎng)上發(fā)表。接下來，他便在旗下并購(gòu)湯姆遜后組建的合資公司TTE進(jìn)行了大調(diào)整，以期盡快扭虧為盈。

產(chǎn)業(yè)調(diào)整，靜待時(shí)機(jī)

TCL集團(tuán)花了整整5年時(shí)間，重組法國(guó)湯姆遜公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、整合業(yè)務(wù)架構(gòu)，關(guān)閉不盈利的工廠，以及對(duì)其原有生產(chǎn)線進(jìn)行改造轉(zhuǎn)型，這些工作直到2009年前后才接近尾聲。經(jīng)過5年漫長(zhǎng)的消化，TCL讓公司發(fā)展不再受到舊賬、壞賬的影響，卸除了包袱，將主要精力放到了產(chǎn)業(yè)升級(jí)調(diào)整上。

然而，到了2010年，由于TCL集團(tuán)北美業(yè)務(wù)重組和策略O(shè)EM客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致彩電整體銷量下降，同時(shí)，公司上半年又未能及時(shí)把握市場(chǎng)從CCFL液晶電視向LED背光液晶電視轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)機(jī)遇，故降價(jià)促銷以清理舊型號(hào)電視庫存以增加LED背光液晶電視產(chǎn)品比重。毛利率因而嚴(yán)重受壓。

但是李東生并未放棄以多媒體業(yè)務(wù)作為集團(tuán)主業(yè)。在CRT向平板電視變革的過程中，為了改變“缺芯少屏”和受制于人的狀況，在李東生的帶領(lǐng)下，TCL集團(tuán)投資245億元的巨資建設(shè)8.5代液晶面板生產(chǎn)線，意圖打通彩電的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

2011年給了TCL以翻身的機(jī)會(huì)。那一年，全球面板廠商普遍陷入持續(xù)虧損之中，面板貨源供應(yīng)以及價(jià)格都利好于整機(jī)企業(yè)，這竟然歪打正著地幫助“缺芯少屏”的本土彩電企業(yè)避免因面板供貨不穩(wěn)定以及價(jià)格差而導(dǎo)致的整機(jī)毛利率過低的狀況，也因此外資企業(yè)在面板整機(jī)一體化優(yōu)勢(shì)上并不明顯。這無疑是2011年TCL集團(tuán)多媒體業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)大增的主要原因之一。

除了面板供應(yīng)的外部因素，TCL集團(tuán)業(yè)績(jī)的背后更主要的是企業(yè)內(nèi)控。TCL集團(tuán)等本土彩電企業(yè)多年來在超激烈競(jìng)爭(zhēng)的彩電領(lǐng)域里的拼殺，長(zhǎng)期因“缺屏少芯”而形成了嚴(yán)格的內(nèi)部把控以及精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在2011年在有效控制庫存和新產(chǎn)品快速上市的表現(xiàn)上更是可圈可點(diǎn)，并且對(duì)市場(chǎng)變化的把控能力有了明顯提升。

重生時(shí)刻

“福兮禍之所倚，禍兮福之所伏”，這句話似乎暗合了過去兩三年日系彩電企業(yè)哀鴻遍野而本土彩電企業(yè)金線飄紅的狀況。而TCL集團(tuán)過去3年的業(yè)績(jī)以及李東生接受媒體采訪時(shí)的那句“TCL集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)，到今天可以說是成功的”，無意間透出了其久違的自信。

“企業(yè)的國(guó)際化是一項(xiàng)長(zhǎng)跑，而不是沖刺；要有耐力和堅(jiān)韌意志。我們?cè)?005-2006年期間，美國(guó)和歐洲業(yè)務(wù)先后巨額虧損，幾乎將我們壓垮；但我們咬緊牙關(guān)堅(jiān)持下來，才有今天移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)國(guó)際化的成功，才有彩電業(yè)務(wù)依然堅(jiān)守歐美市場(chǎng)，并正在打造液晶全產(chǎn)業(yè)鏈?！边@是李東生微博中的一句話。

如今，李東生終于能夠?qū)Χ嗄陙硖幱凇苞椀闹厣钡耐纯嘀械腡CL做一個(gè)評(píng)價(jià)，“鷹的重生已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，我們海外銷售比例占整個(gè)銷售大約40%，在中國(guó)黑電企業(yè)當(dāng)中也是最高的。總體來講，海外業(yè)務(wù)盈利和銷售比例也差不多，有40%盈利貢獻(xiàn)是來自海外業(yè)務(wù)。從這個(gè)意義來講，TCL從一個(gè)中國(guó)企業(yè)變成一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，取得了階段性的成功?！?/p>

回頭去看，李東生稱，如果沒有當(dāng)年兩大跨國(guó)并購(gòu)，TCL的彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)未必能堅(jiān)持到現(xiàn)在，也不會(huì)有如今的業(yè)績(jī)，更不會(huì)有目前國(guó)際化的TCL。來自行業(yè)第三方機(jī)構(gòu)DisplaySearch的數(shù)據(jù)顯示：2012年TCL的彩電出貨量全球第三，手機(jī)出貨量全球第七，在高度競(jìng)爭(zhēng)的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，TCL這兩項(xiàng)排名頗為難得，國(guó)際化戰(zhàn)略在其中顯然功不可沒。

逆境描述：漫長(zhǎng)的復(fù)蘇

作為曾經(jīng)國(guó)內(nèi)家電零售業(yè)的老大，國(guó)美早已風(fēng)光不再。

在過去三四年時(shí)間內(nèi)，國(guó)美的主旋律可說是“內(nèi)耗”。這三四年中的前一半時(shí)間，是眾所周知的“陳黃之戰(zhàn)”。而從2011年3月陳曉離開國(guó)美以后，杜鵑回歸主政，實(shí)施了一系列“去陳曉化”的高管調(diào)整，在更為集權(quán)的新董事會(huì)下，內(nèi)部管理效率活力衰減，團(tuán)隊(duì)又產(chǎn)生了新一輪內(nèi)耗。

更有電商分析人士撰文稱“已通過消息渠道了解：黃光裕無心再戰(zhàn)，百思買欲重返中國(guó)，黃則可能將國(guó)美出售給百思買?！毕⒁怀觯瑯I(yè)界嘩然。甚至有業(yè)內(nèi)人士預(yù)言，國(guó)美很有可能在未來五年內(nèi)消失。

放在彼時(shí)，或許還沒人肯相信相關(guān)流言。但時(shí)過境遷，國(guó)美家電業(yè)零售老大的地位早已被蘇寧取代，國(guó)美“靈魂”、大股東黃光裕在國(guó)美日常運(yùn)營(yíng)中的長(zhǎng)期“缺席”，加之迅速興起的電商對(duì)國(guó)美線下的巨大沖擊，種種跡象，都在增加出售流言的可信度。

事實(shí)上，從2012年以來，市場(chǎng)上很少能聽到國(guó)美的好消息。由于盈利能力持續(xù)遭受考驗(yàn)，2012年3月中旬開始，國(guó)美電器開始一路狂瀉，一度創(chuàng)下歷史新低0.56港元。當(dāng)時(shí)曾有業(yè)內(nèi)人士戲言：“到了收購(gòu)國(guó)美的最佳時(shí)機(jī)?！贝撕螅瑖?guó)美的業(yè)績(jī)并無本質(zhì)改觀，2012年中報(bào)創(chuàng)下國(guó)美上市以來首次虧損，前三季度凈虧損6.87億元；營(yíng)收同比下滑約18%，毛利率也同比2011年下滑了2.97%。

逆轉(zhuǎn)故事：笙歌歸院落

對(duì)于國(guó)美來說，2012年一定是值得記住的一年。

2012年3月16日，時(shí)間已近中午，在主席臺(tái)上發(fā)言的國(guó)美電器總裁王俊洲還沒有完成自己的講話，以至于坐在臺(tái)下負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)大會(huì)流程的國(guó)美副總裁魏秋立幾次站起來擼起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制時(shí)間。

王俊洲一再延長(zhǎng)自己的講話時(shí)間，也在情理之中。在過去幾年中，國(guó)美電器有太多值得回顧的東西。在外界看來，這家公司經(jīng)歷過所有本土民營(yíng)企業(yè)所能感受的戲劇性變化：有輝煌、有創(chuàng)傷、有迷茫，又在努力自我痊愈。在王俊洲、李俊濤等國(guó)美高層看來，過去一年他們的工作目的之一，就是要降低這種戲劇性程度。

2010年6月28日，王俊洲接任國(guó)美公司總裁。這位黃光裕一手提拔起來的心腹干將，讓國(guó)美終于漸歸平靜。曾經(jīng)，國(guó)美一直通過收取廠家的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)快速跑馬圈地，但是進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是不確定因素，很容易給供應(yīng)商和國(guó)美自身帶來預(yù)算上的混亂和各種麻煩事。從2010年開始，國(guó)美將各種費(fèi)用都變成合同模式，旨在盡量減少不確定性。

國(guó)美真正在商業(yè)土壤上的精耕細(xì)作還不止于此。2011年底，國(guó)美升級(jí)信息系統(tǒng)，打造了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的ERP系統(tǒng)。在新ERP信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，國(guó)美在行業(yè)內(nèi)首次構(gòu)建起真正的聯(lián)合供應(yīng)體，實(shí)現(xiàn)了包括訂單、庫存、收入及結(jié)算、促銷、商品推廣等在內(nèi)的八大供應(yīng)鏈協(xié)同。通過這一方式，國(guó)美和供應(yīng)商加速實(shí)踐了按需定制新模式，提高了產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)數(shù)量的準(zhǔn)確性。

更重要的是心態(tài)的變化。2012年底，國(guó)美啟用新的廣告語“被信任是一種快樂”，力求打造以“信”為核心的商業(yè)生態(tài)體系。在這一理念支撐下，國(guó)美開始積極構(gòu)建與供貨商及合作伙伴互信互利關(guān)系，并攜手海爾、聯(lián)想、索尼等眾多國(guó)內(nèi)外知名供應(yīng)商成立了“信聯(lián)盟”，致力于打造中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)零供雙方和諧共贏新局面。

這在以前以狼性擴(kuò)張著稱的國(guó)美，幾乎是不可想象的。

收縮戰(zhàn)線

然而很多時(shí)候，努力并不是那么快就能見到回報(bào)。戲劇性的事情還在發(fā)生，國(guó)美2012年的全年財(cái)報(bào)顯示，國(guó)美電器銷售收入約合人民幣478.67億元，同比下降20%。銷售下滑的另一面是業(yè)績(jī)虧損。受銷售下滑、運(yùn)營(yíng)成本上升以及電子商務(wù)投入影響。國(guó)美電器在全年整體虧損5.97億元。這是國(guó)美上市八年多來首次報(bào)虧。

在國(guó)美近6億元的虧損中，電子商務(wù)以5億元的虧損額占比超過80%。這個(gè)數(shù)字顯然比2011年國(guó)美電器在電商上的虧損更多。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2011年年底，庫巴和國(guó)美網(wǎng)上商城分別虧損1.54億元和1.4億元。

更大的問題是，國(guó)美不僅是電商業(yè)務(wù)越虧越多，大部分實(shí)體店也出現(xiàn)了虧損。面對(duì)虧損，王俊洲在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上坦言，“2012年是中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)面臨眾多挑戰(zhàn)的一年。中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)由高增長(zhǎng)過渡到增長(zhǎng)的穩(wěn)健期，消費(fèi)需求更具理性；而電子商務(wù)快速增長(zhǎng)，也對(duì)竇體門店的發(fā)展造成一定壓力?！?/p>

由此，國(guó)美電器對(duì)實(shí)體店主要采取一級(jí)市場(chǎng)調(diào)整收縮，二三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略。其目標(biāo)是努力拓展渠道下沉，在二三線城市新開200家門店。

而一線城市門店的調(diào)整也在繼續(xù)。國(guó)美電器財(cái)報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)，國(guó)美電器新增門店107家，關(guān)閉137家，門店數(shù)量達(dá)1049家，同時(shí)通過招租、降租、減租和退租等方式優(yōu)化門店冗余面積約15萬平方米。國(guó)美電器的現(xiàn)有門店加上非上市門店，在中國(guó)大陸地區(qū)門店總數(shù)為1670家。比中期報(bào)告共減少了70家門店。

此外，國(guó)美電器也在通過人員調(diào)整和優(yōu)化削減運(yùn)營(yíng)成本。其年報(bào)顯示，國(guó)美電器的員工數(shù)量出現(xiàn)大幅縮減，從2011年底的59624名員工，縮減至2012年底的38081人，減少約36%。

多渠道扭虧

事實(shí)正如王俊洲所言。2013年下半年，國(guó)美再度發(fā)布公告，預(yù)期上市公司上半年將轉(zhuǎn)虧為盈。分析顯示，如不出預(yù)料，國(guó)美電器上半年盈利至少2億元以上。

王俊洲表示，集團(tuán)已全面執(zhí)行“線上線下全面融合的多渠道零售商”戰(zhàn)略，對(duì)前景充滿信心。國(guó)美在線董事長(zhǎng)牟貴先則立下“軍令狀”，國(guó)美在線今年的銷售目標(biāo)是100億元。牟貴先指出，國(guó)美在線和庫巴網(wǎng)合并后，成本、供應(yīng)鏈各方面費(fèi)用都有所降低，今年上半年國(guó)內(nèi)在線的虧損金額較去年同期有所降低。牟更強(qiáng)調(diào)，“少則半年，多則一年的時(shí)間，國(guó)美電商業(yè)務(wù)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利”。

在王俊洲看來，以前，國(guó)美主要是和地方連鎖渠道競(jìng)爭(zhēng)，從2012年開始，電商的影響逐漸增大?；谶@個(gè)變化，國(guó)美開始進(jìn)行調(diào)整，堅(jiān)持多渠道的發(fā)展策略：鞏固一線市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，擴(kuò)大二線城市的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。另外，通過兩次整合推動(dòng)電商業(yè)務(wù)：國(guó)美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)后臺(tái)合并，客戶端獨(dú)立；線上業(yè)務(wù)和國(guó)美集團(tuán)的采購(gòu)、信息及物流平臺(tái)整合。兩次整合后，國(guó)美線上業(yè)務(wù)逐漸顯示出成本優(yōu)勢(shì)，前兩年電商重在拓展規(guī)模，2013年起各大電商都開始尋求成長(zhǎng)性，尋求盈利能力。

最為關(guān)鍵的是，在過去幾年中，國(guó)美建立起了多渠道支持的優(yōu)勢(shì)：首先是供應(yīng)鏈，國(guó)美持續(xù)建設(shè)高效率、低成本的供應(yīng)鏈，1000億規(guī)模的采購(gòu)平臺(tái)，建設(shè)數(shù)百個(gè)物流中心。信息化建設(shè)的ERP上線。咨詢機(jī)構(gòu)顯示，國(guó)美比網(wǎng)商的供應(yīng)鏈成本低2%-3%。商品的流轉(zhuǎn)速度快、采購(gòu)成本低和信息化平臺(tái)三者的融合，構(gòu)成了高效的供應(yīng)鏈，這也是國(guó)美地面店支撐線上線下的最有力保障。相較而言，沃爾瑪作為全球最高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商，也取決于三點(diǎn)：采購(gòu)能力、物流系統(tǒng)和信息化能力。

“2012年國(guó)美首度虧損，與國(guó)美的戰(zhàn)略部署、節(jié)奏有關(guān)。國(guó)美將所有的架構(gòu)調(diào)整都放在了2012年。業(yè)績(jī)下滑實(shí)際是大企業(yè)在遇到環(huán)境變化時(shí)做積極調(diào)整所付出的代價(jià)?！蓖蹩≈尢龟?，“展望未來，我們堅(jiān)信中國(guó)家電零售市場(chǎng)依然蘊(yùn)含著巨大的發(fā)展?jié)摿?，?guó)美在這個(gè)市場(chǎng)里仍然有廣闊的發(fā)展空間?！?/p>

逆境描述：狂人有悔

2005年，彭小峰啟動(dòng)5億元資金，打造太陽能產(chǎn)業(yè)——江西賽維。歐洲市場(chǎng)需求爆發(fā)給賽維帶來高速成長(zhǎng)的機(jī)遇。順風(fēng)順?biāo)馁惥S在成立兩年后，于2007年6月成功在紐約上市。彭小峰也坐上了當(dāng)年的新能源首富寶座。

然而，讓彭小峰沒有想到的是，他一手打造的光伏王國(guó)，從巔峰走向衰敗，來得這么快。

受到金融危機(jī)、產(chǎn)能過剩的影響，賽維這家昔日巨頭的股價(jià)從2008年的40多美元/股跌至2012年的12美元/股，市值縮水90%以上。深陷虧損之中的賽維瀕臨破產(chǎn)。

賽維之所以泥足深陷，與彭小峰戰(zhàn)略失誤有關(guān)。

2007年，彭小峰領(lǐng)導(dǎo)的賽維在美國(guó)上市之初，公司運(yùn)行狀況良好，而且已是國(guó)內(nèi)最大的多晶硅硅片生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品暢銷一度供不應(yīng)求。但彭的野心不止于此，他的目標(biāo)是做一個(gè)打通上下游的光伏帝國(guó)。

而這也是當(dāng)時(shí)中國(guó)光伏行業(yè)的一股潮流，尚德、天合等都宣布將進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。不過，這些公司最后都因風(fēng)險(xiǎn)太大而取消了這個(gè)戰(zhàn)略，唯獨(dú)賽維不顧一切地選擇了進(jìn)行到底，隱患也就此埋下。

賽維發(fā)布的2012年財(cái)報(bào)顯示：總負(fù)債52億美元，資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)103.57%。而在今年3月份，曾經(jīng)的同業(yè)龍頭之一尚德電力宣布一筆5.41億美元的可轉(zhuǎn)債違約兩天后，其核心資產(chǎn)公司無錫尚德破產(chǎn)重整。

質(zhì)疑鋪面而來：處于中國(guó)光伏行業(yè)產(chǎn)能過剩的低迷期，賽維能否有效破解自己的困局？它會(huì)不會(huì)成為第二個(gè)尚德？

逆轉(zhuǎn)故事：一條船上的人

經(jīng)歷了破產(chǎn)風(fēng)波后，賽維董事長(zhǎng)彭小峰變得很低調(diào)。供應(yīng)商大會(huì)的晚宴上，他坐在酒桌邊，只有到了精彩的節(jié)目表演時(shí)，才會(huì)微微露出笑容。與之形成鮮明對(duì)比的則是佟興雪，他與供應(yīng)商們寒暄交流，最后還走上前臺(tái)，朗誦了一首毛澤東的《水調(diào)歌頭·重上井岡山》。

這個(gè)時(shí)候，如何讓市場(chǎng)及上游的供應(yīng)商重拾信心，至關(guān)重要。

面對(duì)來自全球的供應(yīng)商，彭小峰堅(jiān)定地表達(dá)了對(duì)賽維的信心：去年是光伏行業(yè)非常困難的一年，但賽維得到了江西省各級(jí)政府和供應(yīng)商們的大力支持，有信心、有能力走出困境，“我們面臨資金的困難，找銀行貸款，如果需要個(gè)人擔(dān)保，我百分百提供個(gè)人擔(dān)保，對(duì)我來說，賽維就是我的全部”。

佟興雪認(rèn)為，過去的一年雖然艱難，但讓賽維及時(shí)地發(fā)現(xiàn)了問題，從而更早地解決問題，能夠度過這個(gè)難關(guān)的企業(yè)，一定能夠迎來轉(zhuǎn)機(jī)。

來自全球的200多家供應(yīng)商參加了本次大會(huì)，這些供應(yīng)商作為產(chǎn)業(yè)鏈的一員，命運(yùn)與光伏業(yè)緊密相連。新大新材董事長(zhǎng)宋賀臣說，去年賽維一度是欠新大新材應(yīng)收款最多的，當(dāng)時(shí)企業(yè)也有很大的壓力，“賽維把優(yōu)良資產(chǎn)作了一個(gè)抵沖，這一舉動(dòng)得到了我們主管部門和投資者的高度認(rèn)同”。2012年10月份，賽維將其三個(gè)太陽能屋頂電站作價(jià)1.4億元轉(zhuǎn)讓給新大新材，以沖抵相應(yīng)金額的應(yīng)收賬款。

另一位來自河南的供應(yīng)商則表示，現(xiàn)在光伏行業(yè)處境艱難，他們也擔(dān)心繼續(xù)向賽維供應(yīng)后資金回收的問題，但此時(shí)他們是坐在一條船上，如果不供應(yīng)，企業(yè)就要關(guān)門，全行業(yè)都受影響。

“三清三減”降成本

2012年，受全球經(jīng)濟(jì)衰退和行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的影響，光伏行業(yè)蒙上了濃厚的霧霾。賽維也經(jīng)歷了自成立以來最嚴(yán)竣的市場(chǎng)考驗(yàn)和生死存亡的挑戰(zhàn)，在關(guān)注、擔(dān)憂、褒貶聲中度過了漫長(zhǎng)的12個(gè)月。

相比高峰時(shí)期近3萬員工的規(guī)模，當(dāng)下賽維是一派略顯冷清的場(chǎng)景。一大部分廠旁、原料庫大門緊閉，同時(shí)亦有一部分鑄錠廠房、切片廠房還在開工。工廠里的員工少了許多，昔日七八人一間的宿舍，如今大多只住了一兩個(gè)人。還有很多宿舍已經(jīng)搬空。

彭小峰說，2012年，賽維的現(xiàn)金流減少了30多億元，如何縮減開支、節(jié)約資金，就成為賽維董事會(huì)急需解決的問題。為求生存和發(fā)展，賽維提出了“三清三減”。“三清”是指清收預(yù)收賬款、清庫存、清閑置資產(chǎn)；“三減”包括嚴(yán)格減少和控制職能開支、減少員工18000名，以及減少和運(yùn)營(yíng)和管理的各項(xiàng)費(fèi)用。

“不僅如此，賽維員工去年的收入是下降的?！迸硇》逭f，因?yàn)橐钕氯?，公司必須要瘦身，員工從去年年初的29000名，到現(xiàn)在只有11000名。去年員工千的活比原來多，收入還下降了，但是員工們沒有怨言，因?yàn)樗麄兡芾斫夤镜睦щy，并且對(duì)公司走出困境充滿信心，“那些離開了的員工，真的是為了公司的發(fā)展”。

與員工相比，高管待遇的降幅更大，還有不少高管主動(dòng)申請(qǐng)不領(lǐng)薪水，直到?jīng)]錢用了，才不得不到公司借錢。作為公司總裁的佟興雪，就曾半年沒有領(lǐng)薪水。

賣身求生

在光伏硅片領(lǐng)域，賽維擁有龐大的資產(chǎn)，其負(fù)債比例一直節(jié)節(jié)攀升。但從2012年10月起，賽維已經(jīng)出售了超過三分之一的資產(chǎn)。而變賣資產(chǎn)獲取的現(xiàn)金，主要用于償還債務(wù)。

除了通過降低成本支出、低價(jià)出貨之外，賽維還通過增資擴(kuò)股，吸引戰(zhàn)略投資者，以此獲取更多的資源支持。這也改變了賽維此前一家獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

去年下半年以來，彭小峰先后引進(jìn)了具有國(guó)資背景的恒瑞新能源和福來投資，這兩家公司分別成為了賽維的第二大股東和第三大股東。彭小峰認(rèn)為，吸引這些股東的加入，就是希望最大限度地利用好各股東的資源支持，“（股東）都非常團(tuán)結(jié)，想把公司做好，幫助公司”。

恒瑞新能源40%股權(quán)由江西省新余市國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司擁有，其另外60%股權(quán)由恒基偉業(yè)擁有。由于收購(gòu)后新余市國(guó)資間接持有賽維股權(quán)，該交易被業(yè)內(nèi)解讀為政府扶持光伏產(chǎn)業(yè)。

賽維對(duì)此并不否認(rèn)。彭小峰說，去年以來，江西省政府和新余市政府對(duì)賽維給予了極大幫助，僅江西省政府就4次為賽維專門組織開會(huì)，而新余市政府為賽維開的專題會(huì)則不計(jì)其數(shù)。

此外，江西省政府還為賽維提供了20億元的“賽維穩(wěn)定發(fā)展基金”，幫助公司解決資金困難的問題。佟興雪表示，這筆資金確實(shí)有，是給公司用來“倒貸”的，就是說用這筆錢先幫賽維償還已經(jīng)到期的銀行貸款，然后公司再?gòu)你y行貸出款項(xiàng)，還給政府，“實(shí)際上降低了銀行的風(fēng)險(xiǎn)，這里面的利息都是由我們來支付的”。

兩次增資擴(kuò)股后，彭小峰仍然是賽維第一大股東，擁有35%的股權(quán)。而在賽維另一大板塊——賽維硅料廠，賽維控股81.4%，國(guó)開行為第二大股東，中國(guó)銀行為第三大股東，建設(shè)銀行為第四大股東，這三家銀行共計(jì)持有硅料場(chǎng)18.6%股份。彭小峰表示，這個(gè)股東結(jié)構(gòu)是比較好的。

每年的供應(yīng)商大會(huì)上，賽維都會(huì)公布本年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，今年亦不例外。盡管去年虧損額依然巨大，但佟興雪表示，賽維今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整體扭虧為盈，預(yù)計(jì)整體合并前銷售收入27億美元。賽維如此樂觀，與銀行對(duì)其正在放寬的授信不無關(guān)系。

今年以來，光伏市場(chǎng)正在逐漸恢復(fù)，硅料、硅片價(jià)格都在上漲，需求量也有明顯回升。賽維的硅片業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。從市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)看，光伏的最低谷已經(jīng)過去，向上的拐點(diǎn)已經(jīng)形成，并在逐步攀升。

5月13日零點(diǎn)，彭小峰在微博上寫下了一段話，讓外界看到這位光伏狂人在內(nèi)憂外患下的心路歷程：人生在世，短短幾十朝，拼的是一世，混是一世，只是所經(jīng)歷的過程不同。拼的過程中必然會(huì)有阻力，會(huì)有疲憊，也必然會(huì)有成功的喜悅，豐碩的成果?；斓纳睿瑒t比較平淡，尋常日子，平坦的道路，卻沒有激情，沒有痛徹心扉的經(jīng)歷。

藝龍：老二翻身

“攜程團(tuán)購(gòu)沒有的，我們有；攜程團(tuán)購(gòu)有的，我們?nèi)肯却?折再減1元……雖然我們不第一個(gè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，但是既然價(jià)格戰(zhàn)來了，我們就會(huì)血拼到底！”

2012年7月1日晚，藝龍旅行網(wǎng)在其微博上向攜程旅游公開宣戰(zhàn)，攜程、藝龍的高管甚至展開激烈的“口水戰(zhàn)”，互相攻擊，這場(chǎng)爭(zhēng)端的始末源于，此前不主張做團(tuán)購(gòu)的攜程，6月上線了酒店團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，搶占一直聲稱是“酒店團(tuán)購(gòu)老大”的藝龍網(wǎng)的市場(chǎng)。在線旅游業(yè)務(wù)老大攜程是反悔它在酒店團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)上的決策嗎？

更本質(zhì)的問題是，藝龍復(fù)活了。

逆境描述：“千年老二”的尷尬

跟攜程同在1999年創(chuàng)立的旅游網(wǎng)站藝龍，曾經(jīng)的品牌知名度不亞于攜程，還擁有全球最大的在線旅行服務(wù)公司Expedia這樣聲名顯赫的大股東。但很長(zhǎng)一段時(shí)間里。公司一直在創(chuàng)業(yè)元老、大股東、職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的三方角力中內(nèi)耗，市場(chǎng)一度忘記了藝龍的存在。

1999年5月成立的藝龍，在短短的2年時(shí)間里就成為了當(dāng)時(shí)剛剛興起的國(guó)內(nèi)在線旅游預(yù)訂市場(chǎng)的老大。但很快由于超高速的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，以及管理層對(duì)于龐大業(yè)務(wù)控制能力的決乏和經(jīng)驗(yàn)的不足，再加上公司經(jīng)驗(yàn)與發(fā)展戰(zhàn)略上的不一致，藝龍陷入了發(fā)展泥潭，市場(chǎng)占有率迅速下降，被攜程遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。此后多年，藝龍一直無法返回霸主之位，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“千年老二”。

2007年，藝龍幾乎處于垂死掙扎階段，此時(shí)的藝龍，甚至連老二都當(dāng)不好，其市值只有攜程的1/14。自2006年藝龍創(chuàng)始人、原CEO唐越出走后，一年多的時(shí)間內(nèi)，藝龍先后更換了兩個(gè)CEO都無法扭轉(zhuǎn)虧損局面，人才的大量流失更是讓藝龍的走勢(shì)越來越不被看好，企業(yè)瀕臨倒閉。

頂著“千年老二”的名號(hào)，藝龍一直以來都面對(duì)著一個(gè)尷尬問題：它和行業(yè)領(lǐng)頭羊攜程有著高度一致的商業(yè)模式，在此前提下，怎樣說服消費(fèi)者放棄攜程、選擇藝龍？

逆轉(zhuǎn)故事：放棄線下業(yè)務(wù)

2012年6月，在線旅游網(wǎng)站相繼推出“返利促銷”等優(yōu)惠活動(dòng)。攜程高調(diào)宣布投入5億美元開展低價(jià)促銷活動(dòng)，藝龍應(yīng)戰(zhàn)，濃烈的火藥味隨之蔓延到整個(gè)行業(yè)。在其中，藝龍的“形象”并不算好——肉搏價(jià)格戰(zhàn)，大有“撕破臉”的架勢(shì)，利潤(rùn)猛下挫，殺敵同時(shí)，為自損埋單。

事實(shí)上，去年呈燎原之勢(shì)爆發(fā)的這場(chǎng)激戰(zhàn)，其星星之火早在2009年的時(shí)候，就在崔廣福的心中醞釀開來。

2007年10月，崔廣福接手了當(dāng)時(shí)已經(jīng)瀕臨倒閉的藝龍?；貞浺宦纷邅淼臍v程，崔廣福慶幸當(dāng)初判斷對(duì)了市場(chǎng)走勢(shì)，確定了以在線酒店預(yù)訂為核心戰(zhàn)場(chǎng)的“在線戰(zhàn)略”。如今，這是藝龍的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在當(dāng)時(shí)，這根本不被市場(chǎng)認(rèn)可。

在線戰(zhàn)略是崔廣福到藝龍后的第一個(gè)戰(zhàn)略，也是最為艱辛的戰(zhàn)略。

崔廣福上任之時(shí)，在線旅游網(wǎng)站的主要業(yè)務(wù)來自于線下，通過遍布機(jī)場(chǎng)、火車站的派卡員來招攬顧客。按照崔廣福的說法，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)是，品牌力極強(qiáng)的攜程平均每派出100張卡，約有十人接受其業(yè)務(wù)；而瀕臨倒閉的藝龍每派出100張卡，或許才只有一人接受。

于是，崔廣福找來藝龍派卡業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，詢問“是否可以在機(jī)場(chǎng)租一個(gè)和攜程同樣大小的地方，派兩個(gè)人去派卡，最終把費(fèi)用攤下來變成攜程的1/10”，在派卡負(fù)責(zé)人給出了否定答案后，崔廣福“無情”地對(duì)線下業(yè)務(wù)做出了“既然做不到，只能砍掉”的決定。

崔廣福當(dāng)時(shí)的考量是這樣的：首先，避開同攜程強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)的正面沖突，畢竟，對(duì)藝龍而言，這是項(xiàng)“費(fèi)力不討好”的業(yè)務(wù)；其次，藝龍母公司Expedia擁有強(qiáng)大的線上優(yōu)勢(shì)，但是在呼叫中心上沒有太多經(jīng)驗(yàn)和資源提供；而國(guó)外主流預(yù)訂方式是在網(wǎng)上的現(xiàn)狀也讓崔廣福下定決心，把線下派卡業(yè)務(wù)取消，將業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)成線上。

當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)普遍推崇攜程模式，在那個(gè)“一直被模仿。從未被超越”的攜程年代里，幾乎所有人都認(rèn)為做在線旅游就應(yīng)該做攜程。

勇于做正確的事

更為不利的局面是，擺在崔廣福面前的挑戰(zhàn)錯(cuò)綜復(fù)雜。在創(chuàng)始人唐越于2006年退出公司后，其當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所剩無幾。除了管理層動(dòng)蕩、員工流失嚴(yán)重之外，連續(xù)虧損、客戶滿意度低、策略不明晰等一系列問題讓藝龍的千瘡百孔暴露無余。

“當(dāng)一個(gè)企業(yè)到處漏水的時(shí)候，你做了很多正確的事情，卻無法從業(yè)績(jī)上馬上得到體現(xiàn)，這是企業(yè)逆轉(zhuǎn)的黑暗期?！贝迯V福表示，從當(dāng)初砍掉了一些業(yè)務(wù)、又裁掉了線下業(yè)務(wù)的舉動(dòng)來看，取舍幅度的確不小，這就意味著，陣痛自然也就比較強(qiáng)烈，“大家都有疑問。為什么做了這么多事，就是沒有結(jié)果，‘so what？”

面對(duì)那段煎熬期，崔廣福認(rèn)為唯一能做的事情就是把自己從事情中“擇出來”。他解釋說，如果把自己的利益融入整個(gè)事件中，就容易陷入一種不敢決策的境地——擔(dān)心一旦做了某個(gè)決定，即使是“正確的事情”，但還是會(huì)因?yàn)楫?dāng)前業(yè)績(jī)下降等因素將自己推到“丟飯碗”的邊緣。

從這個(gè)角度來說，崔廣福是勇敢的。他選擇了堅(jiān)持，選擇了做“正確的事情”。

“如果我做了正確的事情，公司還是沒有逆轉(zhuǎn)，那證明這個(gè)公司就是不行了，就該壽終正寢了，然后把錢給股東，股東該干嘛干嘛去。”在崔廣?？磥?，很多決策不是智力問題，而是勇氣問題，“在逆轉(zhuǎn)的公司里，刀砍下去的越深、越狠，你未來上升的空間才會(huì)越大、越遠(yuǎn)?！?/p>

回過頭來看這段所謂的逆轉(zhuǎn)黑暗期，崔廣福表示其體會(huì)到的是“小舍小得，大舍大得，早舍早得，晚舍晚得”。

今年年初，攜程線下業(yè)務(wù)大面積裁員，除保留北京、上海、廣州、深圳等7大機(jī)場(chǎng)渠道外，其他二三線城市機(jī)場(chǎng)、高鐵、火車站、汽車站等地面銷售員工將全部撤銷，預(yù)計(jì)至少裁員500多人。這預(yù)示著，中國(guó)最大在線旅游服務(wù)商也動(dòng)了線下業(yè)務(wù)向線上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的念頭。

而這一步，藝龍足足領(lǐng)先了五年，核心優(yōu)勢(shì)也已建立完畢。下一步，藝龍將利用攜程的轉(zhuǎn)型時(shí)間來專注實(shí)現(xiàn)藝龍的目標(biāo)——酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的全面超越。

聚焦核心產(chǎn)品

“世界上有很多錢，一個(gè)企業(yè)是賺不完的?！贝迯V福認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)想把所有錢都賺完，不但不切實(shí)際，還會(huì)把企業(yè)拖垮，因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)因此而變得沉重，最終反而動(dòng)搖、威脅到自己的核心業(yè)務(wù)。與其在自己沒有競(jìng)爭(zhēng)力的地方去盲目擴(kuò)張，不如通過聚焦一個(gè)產(chǎn)品，把產(chǎn)品和服務(wù)做到卓越。

崔廣福選中的這個(gè)產(chǎn)品，就是酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)?！拔覀兊亩唐趹?zhàn)略目標(biāo)是，希望成為在線酒店預(yù)訂第一名；中長(zhǎng)期目標(biāo)則是，成為整體酒店預(yù)訂第一名。”

雖然去年的價(jià)格戰(zhàn)最終打亂了崔廣福的步伐，截至目前，藝龍?jiān)诰€酒店預(yù)訂的量只是維持在攜程的八成左右。但是崔廣福已放出豪言：“成為整體酒店預(yù)訂第一名的戰(zhàn)略是堅(jiān)定不移的?！倍鵀榱藢?shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，砍掉其他業(yè)務(wù)也不足為奇。

如果說攜程是大而全的商業(yè)模式，那么藝龍絕對(duì)算得上是少而精。公司差旅服務(wù)、旅游度假產(chǎn)品這些被攜程寄予厚望的第三條腿、第四條腿，藝龍紛紛砍掉，即便傳統(tǒng)業(yè)務(wù)機(jī)票產(chǎn)品，在藝龍也只算得上一個(gè)“輔助業(yè)務(wù)”。

崔廣福如此選擇的原因有兩點(diǎn)。一方面，消費(fèi)者出行方式多種多樣，既可以選擇汽車、高鐵、飛機(jī)，也可以選擇自行車、輪船，變數(shù)很多，但無論如何，住是在線旅行的核心。崔廣福最愛打的一個(gè)比方是在線旅行好比中國(guó)，酒店好比中原，在線預(yù)訂好像洛陽——誰先得到洛陽，誰就得到中原，而誰得到了中原，誰就將得到中國(guó)。

另一方面，將酒店作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)去看，藝龍作為分銷商來銷售上游酒店。上游越分散，分銷商價(jià)值越大，酒店剛好是這樣一個(gè)令分銷商擁有較大增值空間的產(chǎn)業(yè)。而這也是崔廣福沒有選擇機(jī)票業(yè)務(wù)作為主打業(yè)務(wù)的原因——上游過度集中，分銷商價(jià)值相對(duì)較弱。

而經(jīng)過幾年的深耕，藝龍?jiān)诰频觐A(yù)訂業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)愈發(fā)明顯。如今，藝龍是中國(guó)可以直接預(yù)訂酒店家數(shù)最多的在線旅行服務(wù)提供商，包括其股東Expedia擁有的國(guó)際酒店，藝龍可供客戶選擇預(yù)訂的酒店數(shù)量接近20萬家。與此同時(shí)，其還擁有更為省錢的產(chǎn)品組合，以及更多產(chǎn)品、模式的創(chuàng)新嘗試。

扭轉(zhuǎn)逆境的五大方法

事實(shí)上，關(guān)于“逆轉(zhuǎn)時(shí)刻”的經(jīng)典案例。我們此次還搜集了很多——

2004年，中糧集團(tuán)接手深陷“德隆系危機(jī)”的新疆屯河，如今，這家亞洲最大的蕃茄醬生產(chǎn)企業(yè)正在轉(zhuǎn)型為糖業(yè)公司。集多種糖源于—體。打通了食糖業(yè)從生產(chǎn)到貿(mào)易的各個(gè)環(huán)節(jié)；

2009年，以聯(lián)想移動(dòng)前總經(jīng)理劉志軍為主的三方團(tuán)隊(duì)，以1.35億元將ST夏新的主營(yíng)業(yè)務(wù)——手機(jī)相關(guān)資產(chǎn)拍下。并將新公司更名為“夏新科技”。2012年，夏新與360周鴻祎聯(lián)合推出的大V手機(jī)讓業(yè)界為之一震；

今年年初。曾經(jīng)身陷囹圄四年半的原江蘇鐵本鋼鐵股份有限公司董事長(zhǎng)戴國(guó)芳重新創(chuàng)業(yè)，計(jì)劃投資100億元建設(shè)江蘇德龍鎳業(yè)有限公司，目標(biāo)是建成國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的鎳鐵合金生產(chǎn)企業(yè)……

還有更多的企業(yè)和企業(yè)家在扭虧為盈，走出困境，只是限于篇幅。我們無法一—列舉。那么，企業(yè)能夠扭轉(zhuǎn)逆境的思路究竟是什么？

唯決不破

柯達(dá)與諾基亞這樣的國(guó)際巨頭，就是因?yàn)樵谛录夹g(shù)帶來的逆境中反應(yīng)遲鈍。最終漸行漸遠(yuǎn)。他們的衰落，難道是因?yàn)椴欢夹g(shù)與市場(chǎng)？不重視創(chuàng)新與變革？至少在紙面上這是不成立的。

然而當(dāng)逆境來臨之時(shí)，企業(yè)大都把變化看做一種威脅，而把生存當(dāng)做目標(biāo)。如果企業(yè)過分依賴一種制勝策略，那企業(yè)就不會(huì)很快進(jìn)化。每一個(gè)公司在初創(chuàng)時(shí)期都是快速求變的，但后期的成功寵壞了大多數(shù)企業(yè)，它們由于過于迷信自己的“一招鮮”，從而變得過于臃腫和死板。喪失了應(yīng)對(duì)逆境的速度。

天下武功，無不可破，唯快不破。逆境中速度的價(jià)值更是無可比擬的。其能為組織換來比真金白銀更為珍貴的——時(shí)間，同時(shí)帶來超乎想象的強(qiáng)大力量。

在困境中，往往時(shí)間拖得越久，局勢(shì)對(duì)自身就越加不利，因?yàn)槟婢持须S著時(shí)間的拉長(zhǎng)，企業(yè)和市場(chǎng)對(duì)其信心會(huì)逐漸遞減。而逆境中不利的變數(shù)，受環(huán)境影響也會(huì)逐步大增。遭遇困境時(shí)，企業(yè)往往會(huì)要求全體同仁共克時(shí)艱，但實(shí)際情況卻是，等待困境過去的企業(yè)要付出的代價(jià)遠(yuǎn)大過主動(dòng)快速走出困境的企業(yè)。

某種程度上，困境可能是一個(gè)客觀的存在，無法掌控與逆轉(zhuǎn)。但其實(shí)，危機(jī)與困境的長(zhǎng)短更多是取決于自身的態(tài)度與行動(dòng)。逆境中擁有敏捷的速度，可以獲得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自然就降低了自身的風(fēng)險(xiǎn)。

營(yíng)造勢(shì)能

“勢(shì)”在軍事、商業(yè)、競(jìng)技等活動(dòng)中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理慣性力量的動(dòng)能，就可以創(chuàng)造出力量的奇跡。

在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，有效的勢(shì)能營(yíng)造與利用，可以把企業(yè)帶入“幸運(yùn)循環(huán)”當(dāng)中。這種“勢(shì)”不僅可以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)強(qiáng)化組織成員信心，提高士氣更為有效。孫武所謂的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，從某種角度來講，就是運(yùn)用勢(shì)能營(yíng)造出的一種心理戰(zhàn)術(shù)，對(duì)方則在這種勢(shì)能的壓迫下喪失斗志，繼而順降。

在逆境中，通常都是一股負(fù)面的勢(shì)能在對(duì)我們產(chǎn)生作用，此時(shí)如何保持頭腦的冷靜，把對(duì)自己不利的“勢(shì)”扭轉(zhuǎn)過來，是逆境中的領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的智慧。

1996年沃爾瑪?shù)顷懼袊?guó)時(shí)采取的就是這種策略。因?yàn)楦惺艿轿譅柆數(shù)耐{，本土零售企業(yè)紛紛醞釀抵制，甚至計(jì)劃打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國(guó)零售企業(yè)的實(shí)力雖然不強(qiáng)，但數(shù)量眾多，自身不熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境，加之當(dāng)時(shí)中國(guó)加入WTO后有很多對(duì)本土企業(yè)的保護(hù)等對(duì)自己十分不利的條件，交手后很可能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入膠著，這對(duì)于遠(yuǎn)道而來的沃爾瑪顯然不利。

于是，其采用強(qiáng)勢(shì)策略，以一個(gè)巨鱷的姿態(tài)出現(xiàn)，強(qiáng)勢(shì)、果決。這樣的策略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供貨商，甚至是消費(fèi)者所產(chǎn)生的影響都非常深遠(yuǎn)、巨大。表面看起來低調(diào)內(nèi)斂的沃爾瑪在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作商的交鋒中占盡先機(jī)。其強(qiáng)勢(shì)特征也給消費(fèi)者留下了一個(gè)貨品齊全，價(jià)格低廉的印象。

出奇制勝

在逆境中能夠使局勢(shì)迅速發(fā)生逆轉(zhuǎn)的方法恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基于艱難的客觀環(huán)境，可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)市場(chǎng)的了解與發(fā)散性的思維創(chuàng)意就顯得很重要。

當(dāng)年雀巢公司的巧克力產(chǎn)品在印度市場(chǎng)的表現(xiàn)一直不佳，主要原因是當(dāng)?shù)貧夂蜓谉?，銷售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環(huán)境下，導(dǎo)致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉價(jià)巧克力幾乎沒法分辨品質(zhì)，因此，價(jià)格處于高端的雀巢巧克力自然失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是，雀巢印度公司的執(zhí)行長(zhǎng)在糖果部業(yè)績(jī)不斷下滑的情況下想出了一個(gè)奇招，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產(chǎn)品為雀巢公司帶來了70%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

借力打力

無論在戰(zhàn)場(chǎng)中還是在市場(chǎng)中，逆境時(shí)最缺乏的就是資源。這個(gè)時(shí)候需耍一個(gè)擁有智慧，同時(shí)又能夠承受苦難的夢(mèng)想家似的領(lǐng)導(dǎo)者，他一面要接受逆境，一面還要在逆境中發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)會(huì)。但是，在逆境中發(fā)現(xiàn)資源本就是很困難的事情，即使發(fā)現(xiàn)了資源，但資源的整合往往在順境時(shí)較為容易達(dá)成，在逆境時(shí)很難做到資源整合。這就要考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的逆境智慧。

出走伊利，創(chuàng)立蒙牛初期，牛根生手頭資產(chǎn)不過幾十萬元，員工不過十幾人，沒有任何生產(chǎn)設(shè)備與奶源等乳品行業(yè)入門的必須條件。這對(duì)行業(yè)進(jìn)入門檻需要上千萬的乳品行業(yè)來說簡(jiǎn)直是不可想象的，同時(shí)又有同行的致命打壓。

而牛根生則采用整合資源的做法，聚集了大量資源為己所用——沒廠房，沒工人，就找其他乳品企業(yè)搞合作，對(duì)方生產(chǎn)，貼蒙牛的牌，利潤(rùn)分成；沒錢買設(shè)備就以有限的資產(chǎn)作擔(dān)保賒購(gòu)設(shè)備，而后以賒來的設(shè)備作為抵押再貸款經(jīng)營(yíng)；沒有品牌知名度就借內(nèi)蒙古當(dāng)?shù)刂髽I(yè)的光，以很少的廣告投入坐順風(fēng)車，同各龍頭企業(yè)站到一起；沒有奶源就發(fā)展培育奶農(nóng)進(jìn)行合作，讓成千上萬的奶農(nóng)為蒙牛工作，自己不用養(yǎng)一頭牛。

從創(chuàng)立時(shí)的幾十萬元資產(chǎn)起家，牛根生絕對(duì)是一位資源整合的高手。逆境中，依然能夠借力打力的企業(yè)家，無疑最具備抗逆境能力與智慧。

把壞事變成好事

意大利有一家飯店，開在了很偏僻的地段上。這里客流量很少，也很難找，因此生意很不好。老板在路邊做了很多指引的牌子，也在報(bào)紙上打了很多廣告，可是效果都不明顯。

—天，老板上小學(xué)的女兒告訴他，他和同學(xué)打賭，說同學(xué)一定找不到自己家飯店的位置。老板突然眼前一亮：“對(duì)啊，不好找也是一個(gè)特色啊，干嘛不開一家最難找到的飯店呢？”于是其把自己的飯店包裝得很神秘。從外部裝修到里面的設(shè)施，再到菜色與服務(wù)，都帶有神秘色彩；而后改變廣告內(nèi)容，以神秘飯店的賣點(diǎn)來吸引喜歡新奇的年輕人，讓大家主動(dòng)來尋找這家飯店，以尋找為樂趣，使就餐融入了非常多的娛樂元素，結(jié)果生意異?；鸨?。

這家店不僅化解了不利的局勢(shì)，更巧妙地將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，精彩地詮釋了“以患為利”的精髓，由此不僅走出了困境。更給飯店帶來了豐厚的利潤(rùn)。

可能我們會(huì)想，在困境中能夠化解危機(jī)本已經(jīng)很困難了，再讓危機(jī)為己所用豈不是更加困難。其實(shí)，把壞事變成好事也是一種能力。關(guān)鍵在于我們是否能夠有足夠的想象力和勇氣去這樣思考。