大公司到底是真老虎還是紙老虎？ 郭子威

有些時候，你發(fā)現(xiàn)某大公司和你進入了同—個競爭領域。先別自亂陣腳。

首先我們耍弄清楚，大公司是一個籠統(tǒng)的概念，由若干個事業(yè)部>大部門>中小部門>項目組構(gòu)成。我們品頭論足說××公司的產(chǎn)品做得很好，其實是某幾個項目組實力非凡。如果不與他們正面對抗，其他組做產(chǎn)品也就是60出頭的平均分。難道你連產(chǎn)品70分都沒有自信？沒這自信你還做什么？

然后你應該看看做這個項目的部門，主營業(yè)務是否和該項目在同一條中軸線上。由于野心的驅(qū)動，部門主管常常會批準一些和主營業(yè)務關系不大的，想象空間又很大的項目，妄想別錯過金礦。然而這只是投石問路，主要的資源仍然在主營業(yè)務線集中，更不可能忍受平緩的增長曲線。外界看見“××公司悍然進入××領域”……只有做這個項目的團隊甘苦自知，時間緊/期待高/投入少/管理制度別手，不掛基本上不可能。

大公司的資源多。能集中調(diào)度以提高利用率，但家底再殷竇，也經(jīng)不起攤薄到每個項目上。即便項目經(jīng)理搶到了（勉強夠用的）公共資源，還得面對分配資源的隨機性問題。由于公共部門采用派單制，大部分人員既無法全程參與，也很難真正融入項目組里邊，“應付了事”的心態(tài)極為常見。

同時，大公司對新業(yè)務往往缺乏耐心和遠見。老板畢竟不是天網(wǎng)，不可能什么都懂，尤其對新拓展的業(yè)務，一旦超出了其成功經(jīng)驗領域，只能靠KPI來判斷項目前景，即階段性的項目考核。若不能看到短期數(shù)據(jù)利好，則支持度快速下降，資源供給減少，方向盤立刻打到一條名為“黃泉”的路上。預見到滅頂之災又會干擾項目經(jīng)理的判斷，往往使些目光短淺，飲鴆止渴的爛招出來。

大公司在新業(yè)務態(tài)度上的軟肋，根子還在公司高層身上。所謂高層，最低也是管轄幾百人的大員，行政事務纏身，無法專注于業(yè)務。故而對于市場拓展，大部分高層混合了視野狹窄與剛愎自用這兩種特質(zhì)。即使新項目能夠得到高層支持，這支持也是一把雙刃劍，他會給你喂足糧草，釘好蹄鐵，同時也給你戴上嚼子，圈定方向甚至策略。那么高層指定的方向策略出錯呢？恭喜，項目掛了。長官意志令如山，最怕長官是外行。

總之，在大公司里做產(chǎn)品的雷區(qū)多多。與內(nèi)部環(huán)境作戰(zhàn)所使的力氣，往往占到血槽的2/3強，只留下不足1/3去對付市場。它抄你，不見得就打得過你。它是個大家伙，但也喜歡把兩個腳拇指綁起來走路。在多數(shù)情況下，大公司的新項目只是全身掛滿鉆石鐐銬的虛弱巨人，被活活抄死抄殘多半說明你太遜色，而不是大家伙太兇惡。

鯊魚進不了的游泳池 陸怡

對于創(chuàng)業(yè)者來說，如何應對大公司抄襲這個問題，應該在決定創(chuàng)業(yè)之前就想清楚。有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者在決定創(chuàng)業(yè)前，一定會做SWOT分析（企業(yè)戰(zhàn)略分析），來思考如何應對潛在對手的競爭，其中就包括來自大公司的競爭。

通常，大公司在資源和品牌等方面有優(yōu)勢，而創(chuàng)業(yè)公司則在決策速度和高效執(zhí)行能力等方面有優(yōu)勢。如果創(chuàng)業(yè)公司能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，使其能夠彌補資源和品牌的劣勢，那么創(chuàng)業(yè)公司是有機會打敗大公司的。

這個觀點說起來很美好，但真正做起來卻很難，因為大公司在資源和品牌方面具有的絕對優(yōu)勢，使創(chuàng)業(yè)公司很難通過自身優(yōu)勢與之抗衡。此時，選擇創(chuàng)業(yè)方向很重要，要讓大公司不愿意抄襲，或者讓它的資源和品牌優(yōu)勢不容易發(fā)揮出來。

怎樣能讓大公司不愿意抄襲呢？很簡單，挑一個小一點兒的目標市場，因為目標市場有多大，就決定了將面臨的競爭對手會有多強。對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，如果你的目標用戶上億，就算大公司剛開始沒有注意到。但總有一天會發(fā)現(xiàn)，并成為你的競爭對手。相反，如果你的目標用戶只有幾百萬，對方往往會覺得市場太小，不值得投入。有很多創(chuàng)業(yè)公司會選擇做一些小工具服務特定客戶，利潤也很不錯。但這些利潤大公司看不上，所以不愿意涉足。

當然，大部分創(chuàng)業(yè)公司都希望做一些有大量目標客戶的產(chǎn)品。這時就應該選擇那些讓大公司在資源和品牌等方面優(yōu)勢不容易發(fā)揮的產(chǎn)品。

有些移動應用就屬于這類產(chǎn)品。對大部分移動應用來說，做一個App，只需5到6人的團隊。而大公司無法單純通過加大人員投入的方式加快開發(fā)速度。有時投入了過多的技術人員，可能反而由于內(nèi)部溝通成本太高，導致產(chǎn)品研發(fā)速度變慢。此外，有些移動應用通過口碑傳播，幾個星期內(nèi)就可能積累百萬級別的活躍用戶。而大公司即便有很多營銷費用，也“有力使不上”。從以上例子可以看出，大公司在資源和品牌等方面的優(yōu)勢對不同產(chǎn)品的“殺傷力”是不同的。

比被抄襲更可怕的，是被排擠出市場 王學強

商場確如戰(zhàn)場。當同樣一款產(chǎn)品或服務，在爭取具體市場用戶的比拼時，可能確實比較“血腥”。但無論你如何用心良苦，也改變不了用戶是上帝并擁有最終選擇權的道理。所以商場戰(zhàn)爭最重要的心態(tài)是：我們是否擁有讓用戶最終愿意選擇的產(chǎn)品或服務？

市場看似是公平開放的，但市場也會因人而割據(jù)壟斷，這種情形下，大公司比創(chuàng)業(yè)公司更具發(fā)言權。任何產(chǎn)品或模式一旦投入使用，都只有一定程度上的技術保密，很難不被“抄襲”。所以重點應放在防范產(chǎn)品或服務如何不被排斥在市場之外。

由于創(chuàng)業(yè)公司更了解自己的創(chuàng)新產(chǎn)品，更能優(yōu)先解析市場模式，所以擁有優(yōu)先占領市場的機會。如果還能在產(chǎn)品或服務的質(zhì)量和價格上合理化演進，那么即便出現(xiàn)惡意競爭的排擠，也可通過法律途徑保障。

但如果只是好想法，并無實力實現(xiàn)，而由大公司憑借實力實現(xiàn)了，也不是一件壞事。因為本質(zhì)上，你在大公司成就了該方向上的價值，對社會而言，這也是種積極的貢獻。

這時，謀求合作也未嘗不可。這里的合作是一種廣義上的說法。創(chuàng)業(yè)者可以試著尋求另一家大公司看其是否有興趣收購自己的產(chǎn)品，或者借助大公司的平臺進行更有效的宣傳，也可以與對手談判，讓產(chǎn)品的定位各自有所差異。另外，大公司的一些好想法，創(chuàng)業(yè)者也一樣能夠進行抄襲。市場足夠大的話，合作共存、和諧雙贏的局面也不是創(chuàng)業(yè)者不能接受的。

此外，我們要相信世界上有很多好想法，你能想到。別人也能想到。即便是專利，也是有期限的，這是人類進步的原則，不應為了私利，據(jù)價值為己有。

抄襲偽命題 潘曉良

如果只顧著在大公司下游撿錢，雖然短期內(nèi)可能會撿到一些，但早晚這些錢都會被大公司收走，這時不要怪它們抄襲，其實是你“擋”了它們的路了。所以我認為應對抄襲的關鍵是，你要比大公司站得高、看得遠。

我曾經(jīng)去硅谷拜訪過一位創(chuàng)業(yè)者，他的公司還處于初創(chuàng)期，團隊一共只有3個人。這位創(chuàng)業(yè)者告訴我，他的項目正在東部的贊城嘗試。這引起我極大的好奇，為什么要在費城嘗試？在硅谷附近不是更方便嗎？

他說硅谷周圍特別容易被人發(fā)現(xiàn)，而且他擔心的并不是大公司抄襲，而是其他創(chuàng)業(yè)公司的抄襲?；蛘邚哪撤N程度上講，他根本就不擔心大公司抄襲。因為大公司的速度不夠快，反而是小公司的效率更高、更容易抄襲。你看，人家在創(chuàng)業(yè)初期就未雨綢繆了。

“創(chuàng)業(yè)公司如何應對大公司抄襲”其實從某種程度上是偽命題。世界上本身充滿了抄襲，喬布斯抄襲了施樂的圖形界面，之后又被比爾·蓋茨抄走了。但這不就是互聯(lián)網(wǎng)的開放性嗎？如果大公司不抄襲你了，能保證其他的創(chuàng)業(yè)公司不抄襲你嗎？

“抄襲”這個問題，就如同小孩子打架，別人給你一拳，你就不會打回去嗎？我認為歸根結(jié)底是創(chuàng)業(yè)公司站得不夠高、拳頭不夠硬，而且也還不知道自我保護。