王平　傅源　陳晨

企業(yè)節(jié)能首先要從改變理念入手——而不是改進(jìn)設(shè)備。中國一家大型國有企業(yè)的最新進(jìn)展為各個領(lǐng)域的工業(yè)企業(yè)提供了寶貴的參考經(jīng)驗。

節(jié)能和減排在中國企業(yè)的日程表上已經(jīng)是兩大迫在眉睫的課題，對于像電廠、鋼廠、化工廠和汽車制造廠等重工業(yè)企業(yè)來說更是重中之重。能源是這些行業(yè)最大的支出項目之一。在中國，可變成本占總成本的比例最高。而在發(fā)達(dá)國家，固定勞動力支出占總成本的比例最高。因此大宗商品價格波動對中國核心產(chǎn)業(yè)的影響更為巨大。這些經(jīng)濟(jì)基本要素的變化同樣也會影響跨國企業(yè)和本土企業(yè)，所以確保能效提升的成果對所有類型的企業(yè)都是至關(guān)重要的。

然而，取得顯著的能效提升是相當(dāng)艱巨的任務(wù)。對于大多數(shù)工業(yè)類企業(yè)來說，不僅僅是在中國，未來趨勢是將能源節(jié)約與資本支出、設(shè)備改進(jìn)和其他技術(shù)解決方案相掛鉤。當(dāng)然，通常最難改變還是合作不暢，以及一線人員的被動心態(tài)。中國以及其他國家的很多企業(yè)都缺乏對于能源產(chǎn)量、能源產(chǎn)出和能源消耗總體對運營的影響的全局觀念。即使有，也僅僅是些表面的考量。

即便如此，中國一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)取得了不小的進(jìn)步。我們將以一家能源和排放密集型國有企業(yè)于金融危機之后著手在其所有工廠推廣節(jié)能舉措為例。通過實施這些舉措，這家企業(yè)的旗艦工廠的能耗下降超過了10％。

遭遇低迷

消費者需求在全球經(jīng)濟(jì)下行期間迅速下滑，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層眼睜睜看著大宗商品價格在幾周內(nèi)就下滑超過50％。四個月以后，集團(tuán)一貫的盈利記錄被打破，出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的虧損。

為了抑制虧損，公司領(lǐng)導(dǎo)層推行了大幅度的運營改善舉措。顯而易見，能效成為改革的第一步——因為能源是最大的成本項目，占工廠可變成本的一半，以及總成本的40％。相比之下，人力成本不到總成本的8％。領(lǐng)導(dǎo)層相信只有通過改善能效，公司才有可能再獲利潤，運營基礎(chǔ)才能更加牢靠。

“能源是免費的”

公司高管召集專家團(tuán)隊對現(xiàn)狀進(jìn)行評估，然而，他們一開始就遇到了難題：在工廠層面沒有員工負(fù)責(zé)記錄能源使用的詳細(xì)情況。即使在集團(tuán)層面，公司也不清楚能源消耗、產(chǎn)量和產(chǎn)出總體對工廠經(jīng)濟(jì)效益和運營的影響。在旗艦工廠，僅有一名員工處理能源相關(guān)的問題，而且還是兼職，但他只負(fù)責(zé)基本監(jiān)控和出于政府匯報目的的數(shù)據(jù)收集，而非為了提升能效。

這種忽視能效的現(xiàn)象在全球的工業(yè)企業(yè)中也是屢見不鮮的。這是因為和能源相關(guān)的成本都是在各使用部門按照一定比例分?jǐn)偟?，而非按照工廠的實際消耗來計算。如果提到能源相關(guān)話題，大多數(shù)中國企業(yè)的一線員工會認(rèn)為能源是“免費”的——這也是我們在全球大多數(shù)工廠所聽到的。這種心態(tài)導(dǎo)致了很多善意但卻短視的行為。例如在一線，工人用壓縮空氣冷卻馬達(dá)以延長它們的使用壽命。但如果以年化成本來計算，壓縮空氣的成本是購買新馬達(dá)費用的幾倍。

公司專家開始與旗艦工廠的負(fù)責(zé)人一起收集數(shù)據(jù)，尋找能效提升的機會，但是很快他們又遇到了一個理念挑戰(zhàn)，這也是在運營改善項目中常見的：自我滿足。工廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是他們員工的自豪感，多數(shù)員工都認(rèn)為能效在一定程度上已經(jīng)接近甚至達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。他們還認(rèn)為改善空間最多只有幾個百分點，而且只能通過增加新設(shè)備才能實現(xiàn)能效收益。這種態(tài)度在工廠是普遍存在的?！拔覀円呀?jīng)是國內(nèi)最好的”，一個工人說?！拔覀兊募夹g(shù)已經(jīng)是最領(lǐng)先的”，另一個工人說。

敲響警鐘

公司從兩個舉措著手扭轉(zhuǎn)局勢。首先，經(jīng)過和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的對比后發(fā)現(xiàn)，和全球競爭者相比，旗艦工廠表現(xiàn)中規(guī)中矩，公司的最優(yōu)表現(xiàn)顯然還不夠好。

其次，公司CEO決定突訪工廠。他意識到想要抓住節(jié)能機會就必須痛下決心，以嶄新的思維看待運營，并找到變革的起始點。此外，他也希望向工廠領(lǐng)導(dǎo)和工人傳達(dá)一個明確的信號——推動變革勢在必行。

為了避免走漏風(fēng)聲，在一個傍晚，CEO將公司用車和司機留在酒店，與兩名員工乘坐私家車前往工廠，察看夜班情況。CEO花了近20分鐘才在偌大工廠的狹道里找到了當(dāng)班班長。他吃驚地發(fā)現(xiàn)煤氣發(fā)生爐區(qū)域空無一人，按理說應(yīng)該有員工在此調(diào)整爐況，降低能耗。結(jié)果這些工人全在控制室里閑聊。一個細(xì)節(jié)說明了部分工人在面對能源挑戰(zhàn)時態(tài)度不夠認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)：維護(hù)清單顯示檢查完成時間是隔天早上5點，還帶有負(fù)責(zé)人簽名，但當(dāng)時還不到午夜。

那周晚些時候，CEO又去考察了附近的煤場和附屬設(shè)施，盡管情況不像上次那樣無序，但也讓他意識到推動變革的急迫性。一周后，CEO宣布大量撤換工廠領(lǐng)導(dǎo)，試圖加強管理紀(jì)律，提高能效。

言歸正傳

警鐘敲響之后，經(jīng)理和工人全力以赴。以廠里的煤氣發(fā)生車間為例，公司針對煤的運輸和儲存進(jìn)行了合理化改革。煤被開采之后，會迅速氧化降解，但透過更妥善的處理和明確“先進(jìn)先出”的系統(tǒng)，公司大大地提高了煤氣發(fā)生爐的能效。

同時，采用更好的篩選系統(tǒng)，確保無煙煤的顆粒大小一致，提高氣化效率。最終，通過更好地管理和追蹤煤場情況，公司將庫存量從20天減至10天。這些變革——連同提升鍋爐、渦輪和其他相關(guān)設(shè)備效率的類似舉措，在煤氣和蒸汽上減少13％的成本(僅第一個月成本就下降了7％)。

公司在提高電機、泵和其他對工廠運營至關(guān)重要的設(shè)備都采取了類似舉措。以蒸汽相關(guān)流程變革為例，大部分的改善舉措需要的資本投資并不多。迄今為止，公司的高管已確認(rèn)在該領(lǐng)域至少能提升15％的能效，預(yù)計在12個月之內(nèi)能完全達(dá)到(或超越)能效目標(biāo)。

先衡量，后管理

為了確保變革能持續(xù)，公司在推進(jìn)運營變革的同時，還嚴(yán)格執(zhí)行數(shù)據(jù)采集和績效管理系統(tǒng)。過去，公司從未嚴(yán)格衡量工廠中大型運作流程的實際能源使用情況。而現(xiàn)在，公司會確實衡量每個流程。改善后的追蹤系統(tǒng)和明確的車間看板(看板能幫助工人更清楚工作流程，能更快地針對后續(xù)引發(fā)的事件做出反應(yīng))有助于工人監(jiān)控溫度、流程和誤差，實現(xiàn)節(jié)能最大化。該工廠也進(jìn)行了“理論極限”分析，幫助技術(shù)人員決定改善方向和舉措，并量化所需的投入，了解工廠達(dá)到最佳績效后的情景。

當(dāng)前，節(jié)能目標(biāo)和工廠經(jīng)理的績效考核掛鉤。同樣地，對促進(jìn)節(jié)能的潛在因素(例如：某個工藝流程的操作溫度)擁有直接控制權(quán)的經(jīng)理和工人都被指派為“負(fù)責(zé)人”，身負(fù)達(dá)成目標(biāo)的重任。而日常績效對話在讓工人順利工作的同時也為他們提供一個討論平臺，能即時發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)一步探討從而解決問題。此外，透過仔細(xì)明確排序和衡量工廠與個人車間層面的目標(biāo)，一線工人能專注于手頭上會影響流程或活動節(jié)能的潛在因素。這個方法也確保了這些工人負(fù)責(zé)的特定領(lǐng)域都能為工廠的節(jié)能目標(biāo)大局做出貢獻(xiàn)。

與此同時，在企業(yè)層面，公司設(shè)立了一個由副總裁所領(lǐng)導(dǎo)的新團(tuán)隊，負(fù)責(zé)推動節(jié)能事務(wù)。公司下屬每個工廠的副廠長都和專家在高耗能車間進(jìn)行密切合作，監(jiān)控進(jìn)展、提出改善建議。其中有些改善建議是由車間工人所提出的，因為他們現(xiàn)在清楚地意識到自己的行動會影響能源使用情況。部門之間的合作也大有改觀。如同一位車間副主任所說：“我們已經(jīng)和能源價值鏈上的各個車間和分廠之間建立了緊密聯(lián)系和合作?！?/p>

第一波改革的結(jié)果相當(dāng)令人振奮，變革持續(xù)在旗艦工廠和其他工廠推廣。第一年之后，旗艦工廠取得的結(jié)果已經(jīng)超過預(yù)定整體目標(biāo)，降低了12％的能源消耗，節(jié)約了2億人民幣(約3200萬美元)?，F(xiàn)正進(jìn)行中的第二波節(jié)能工作，預(yù)計還能帶來可觀的成本節(jié)約。在之后與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的對比中發(fā)現(xiàn)，旗艦工廠已具備躋身同類企業(yè)中全球十大節(jié)能工廠的潛質(zhì)——該公司的領(lǐng)導(dǎo)期望在不遠(yuǎn)的將來能達(dá)到這個目標(biāo)?，F(xiàn)在該公司將節(jié)能視為提高利潤的最大杠桿。事實上，公司今年已經(jīng)宣布，在整個旗下工廠體系中節(jié)能舉措將為流程改進(jìn)收益貢獻(xiàn)絕大部分。這些收益預(yù)計將超過旗艦工廠所取得的10倍。

注：煤氣發(fā)生爐是常見的將無煙煤轉(zhuǎn)化為煤氣的過程，常用于重工業(yè)行業(yè)，例如：化工、煉鋼和煉油。