喬恩·卡曾巴赫　艾羅娜·斯蒂芬　凱若琳

增長不是做出來的，它只是活力四射的企業(yè)文化的伴生品。而這樣的企業(yè)文化，是靠培養(yǎng)忠誠度和孕育創(chuàng)新的價值觀激發(fā)出來的?？岵⒉坏扔谥艺\。

2000年年初，安泰保險(Aetna)在各個方面都面臨困境。盡管從表面來看，該公司收入依然強(qiáng)勁，但與客戶及其合作醫(yī)生的融洽關(guān)系在迅速惡化，且正面臨被起訴的危險，聲譽堪憂。

另外，在全國范圍內(nèi)，對健康維護(hù)者組織(Health Maintenance Organization，HMO)和管理式醫(yī)療(Managed Care，安泰保險在這一領(lǐng)域做得最好)的詬病，也讓安泰保險處于風(fēng)口浪尖之上。雪上加霜的是，由于流程缺乏靈活性、大量冗員以及不明智的收購交易，公司的日虧損額高達(dá)100萬美元。

安泰保險面臨的很多問題都源于其企業(yè)文化——尤其是對其長達(dá)150年的公司歷史的敬畏。安泰保險在員工隊伍中有一個人盡皆知的名字“母親安泰”，這種企業(yè)文化導(dǎo)致員工們非常頑固，以至于厭惡風(fēng)險、容忍平庸并且對外人持懷疑態(tài)度。管理者普遍的思維定式是“我們會照顧員工一輩子，只要他們每天來報到并且不惹麻煩”。員工自然要對這一保證所面臨的任何潛在威脅心存提防。

1996年，安泰保險與美國低成本醫(yī)療保險供應(yīng)商U.S.Healthcare合并，這給安泰員工帶來了極大的文化沖擊。他們并沒有調(diào)整自己來適應(yīng)U.S.Healthcare相對強(qiáng)勢的文化，相反，安泰保險的保守文化卻變得愈發(fā)根深蒂固。面對這種情況，安泰保險的領(lǐng)導(dǎo)層顯得束手無策，一位CEO也曾試圖改變這種文化，但最終因失敗而被迫離職。

安泰保險管理層沒有意識到的是，不能像交易一輛舊車那樣將企業(yè)文化完全棄之不顧。雖然既有優(yōu)點也有缺點，它都是公司的一項獨特遺產(chǎn)。遺憾的是，當(dāng)公司試圖推進(jìn)某項重大變革時——例如合并交易或者改革措施，企業(yè)文化有時也會變成一種負(fù)擔(dān)。不論好壞，公司的文化傾向都是根深蒂固的。但是，公司可以關(guān)注文化的積極面，將其變?yōu)閮?yōu)勢，并在前進(jìn)的過程中逐步消除部分不利的因素。在這一方式下，變革就會容易推行得多。

在2000年末，約翰·羅(John W.Rowe)成為安泰保險5年來的第四個CEO。對于又一次旨在把公司變革為有效增長引擎的努力，員工們依然持有懷疑態(tài)度。然而，結(jié)果令人吃驚。羅不但沒有帶來全新的戰(zhàn)略，也沒有試圖推動一場文化變革。相反，他和羅恩·威廉姆斯(Ron Williams，2001年加入安泰保險，2002年出任公司總裁)從一開始就花了大量時間做基層訪問，了解他們的視角，并讓他們也參與到計劃制訂中。與高層管理團(tuán)隊的其他成員一道，他們從公司各個層級中找出那些聯(lián)系廣泛、對企業(yè)文化敏感、受到廣泛尊重的員工，讓他們參與到戰(zhàn)略制訂過程，并對預(yù)期流程變化的設(shè)計與實施出謀劃策。

在了解員工視角的基礎(chǔ)上，羅及其團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了安泰保險的最大問題：其公司戰(zhàn)略僅僅關(guān)注控制醫(yī)療支出從而降低理賠成本，但疏遠(yuǎn)了與病人和醫(yī)生的關(guān)系，而這種關(guān)系對安泰保險的長期成功至關(guān)重要。與此同時，他們也發(fā)現(xiàn)了安泰保險重要的文化優(yōu)勢：對病人、供應(yīng)商及雇主們的深層次關(guān)注；對公司歷史和經(jīng)營宗旨的潛在自豪感；對同行業(yè)人士的廣泛尊敬以及公司內(nèi)部擁有一大批敬業(yè)的員工。

這些認(rèn)識，讓羅重新思考推動公司變革的方式。他宣布，不是簡單地削減成本，公司將追尋一種他稱之為“新安泰”戰(zhàn)略，即通過吸引并服務(wù)于病人及醫(yī)療保險供應(yīng)商，在醫(yī)療保險行業(yè)奠定成功地位，并確立自己的強(qiáng)大品牌。這個戰(zhàn)略聽起來不錯，但需要對公司進(jìn)行重大重組；這意味著公司所有員工的工作不再有保障。換句話說，這是“母親安泰”歷來抵制的一種變革，它曾采取一切被動和主動的行動去抵制這種變革。

這一次，高層管理者們并沒有將他們的行動描述為“文化變革”，而是從少量的文化干預(yù)開始。這些干預(yù)帶來了規(guī)模不大但非常重要的行為變化，進(jìn)而在保留和發(fā)揮公司優(yōu)勢的同時，重振了安泰文化。例如，“新安泰”戰(zhàn)略被專門設(shè)計成鞏固員工對客戶的已有承諾——公司有對自然災(zāi)害快速做出反應(yīng)的歷史傳統(tǒng)。

此外，羅還提出，要加強(qiáng)目前有所減弱的一項長期優(yōu)勢——員工對公司的自豪感。在一次公司全體會議的即席問答環(huán)節(jié)中，他強(qiáng)調(diào)指出，自豪感是員工們應(yīng)該支持變革的一個原因，由此獲得了員工們發(fā)自內(nèi)心的熱烈歡迎。

因此，盡管變革計劃對既有的觀點構(gòu)成了挑戰(zhàn)(比如，它可能造成5000個工作崗位被裁減，未來還有可能更多)，但是這項計劃還是受到了員工們的歡迎。員工們覺得自己的意見得到了傾聽和尊重，他們開始接受“新安泰”戰(zhàn)略。

在接下來的幾年里，從公司的調(diào)查、對話和觀察報告中可以清楚地看到，安泰的大多數(shù)員工感到他們重新獲得了力量、熱情，他們對公司重新萌發(fā)出自豪感，而安泰的財務(wù)表現(xiàn)也反映出了這一點。到2005年前后，該公司日盈利額接近500萬美元，其營運收入則從虧損3億美元到盈利17億美元。從2001年5月份到2006年1月份，其股價穩(wěn)步上升，從每股5.84美元(分拆后)上漲到每股48.40美元。

安泰的故事(來自喬恩·卡曾巴赫(Jon R Katzenbach)和安泰退休管理人羅杰·博爾頓(Roger Bolton)未發(fā)表的手稿)并不是獨一無二的。長期以來，我們的認(rèn)識是：需要數(shù)年的時間才能改變?nèi)藗兊挠^點、感受以及行為方式，而且即便成功，這些區(qū)別往往也意義不大。一旦有了這樣的認(rèn)識，擁有陳舊、頑固文化的公司就會一敗涂地。這樣的情況，在華盛頓互助銀行(Washington Mutual)、家得寶(Home Depot，在其近期轉(zhuǎn)型之前)和朝鮮和越戰(zhàn)時的美國海軍陸戰(zhàn)隊(U.S.Marine Corps)等機(jī)構(gòu)中都有過先例。

值得慶幸的是，企業(yè)文化可能朝著正確的方向發(fā)展，就像我們在安泰公司看到的一樣。畢竟，從長期而言，企業(yè)文化的確會有所演變——有時倒退，有時前進(jìn)——而公司最好的行動就是要與其共存，并與之適應(yīng)，而非對抗。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，幾乎每個達(dá)到最佳績效的企業(yè)——包括四季酒店(Four Seasons)、蘋果公司(Apple)、微軟(Microsoft)和西南航空(Southwest Airlines)——都遵循了以下五項原則，這些企業(yè)將文化視為一種競爭優(yōu)勢——促進(jìn)變革的加速器，而非障礙。

在本文中，我們用實證研究的方式逐一探討這五項原則。遵循這五項原則，有助于公司實現(xiàn)更高的業(yè)績表現(xiàn)、更好的客戶關(guān)注度以及更協(xié)調(diào)一致且合乎道德常理的經(jīng)營立場。

1讓戰(zhàn)略與文化相匹配

很多時候，一個公司的戰(zhàn)略是自上而下貫徹的，這一戰(zhàn)略有時會與公司文化中根深蒂固的實踐和態(tài)度相違背。管理人士可能低估了一點，即一種戰(zhàn)略的有效性取決于其與文化的契合度。企業(yè)文化總是超越于公司戰(zhàn)略之上。

有些公司領(lǐng)導(dǎo)與公司文化中的不妥協(xié)性進(jìn)行了數(shù)年的斗爭，但他們從來沒有關(guān)注這樣的問題：為什么我們總希望改變我們的文化?他們沒有清晰地把預(yù)期的企業(yè)文化與他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)系起來。我們經(jīng)常會遇到這樣的公司——它們列出了一系列預(yù)期的文化特質(zhì)：合作、創(chuàng)新、精英制度、冒險精神、關(guān)注質(zhì)量等等。然而，這個表單過于空洞，而且太長，它聽起來很棒，但細(xì)分下來其實毫無意義，以至于很難實現(xiàn)。

與這些模糊的預(yù)期形成鮮明對比的是，在另一些公司，它們的文化特質(zhì)符合并能夠支撐戰(zhàn)略，比如Mayo Clinic。這家公司舉世聞名的一點是：能夠調(diào)集不同醫(yī)療領(lǐng)域的專家，讓他們對最復(fù)雜的疾病進(jìn)行會診并提供有效的治療，該診所倡導(dǎo)高度的合作與團(tuán)隊精神，并通過正式和非正式的機(jī)制強(qiáng)化這些特質(zhì)。

2關(guān)注關(guān)鍵性的行為轉(zhuǎn)變

研究顯示，在做過心臟搭橋手術(shù)(heart bypass surgery)或者血管修復(fù)術(shù)(angioplasty)的病人中，僅有10％的人會在手術(shù)后對自己的飲食和生活方式做出大的調(diào)整。即使有大量證據(jù)顯示，我們應(yīng)該改變自己的行為方式，我們往往也不會去改變。改變很難，因此我們需要選擇你必須要打的戰(zhàn)役。

我們從哪里開始?首先應(yīng)關(guān)注公司內(nèi)目前盛行的行為方式，并想象一下如果公司在最佳狀況下人們會如何行動——特別是如果他們的行為能支持企業(yè)目標(biāo)時。詢問領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，“如果擁有一種我們向往的文化，為了實現(xiàn)我們已經(jīng)選擇的戰(zhàn)略，應(yīng)該廣泛推行什么樣的新行為方式?應(yīng)該消除哪些根深蒂固的行為方式?”

比如說某公司以前是一家公用事業(yè)公司或者政府機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在它希望成為一家更好的服務(wù)型機(jī)構(gòu)。如果它在服務(wù)方面做得很好，那么員工該如何以不同的方式對待客戶?在新開張的辦公室中應(yīng)該看到什么樣的互動方式?員工該如何提出新觀點或者進(jìn)行觀點評估?他們應(yīng)如何提出棘手問題或者讓其他人關(guān)注潛在的問題?當(dāng)員工們看到同事的行為方式不一樣時，應(yīng)該如何反應(yīng)?

在選擇優(yōu)先任務(wù)時，要與公司內(nèi)各級思維縝密的人進(jìn)行一系列“安全距離”探討，知道目前的文化對什么行為的影響最大——既包括積極影響也包括消極影響。這就是安泰所做的。

這也是一家全國性零售商所采取的方式，這家零售商希望建立起一種專注于客戶的文化。這家零售商的領(lǐng)導(dǎo)獲得了內(nèi)部“模范”——即那些能有效調(diào)動團(tuán)隊積極性的人——的幫助。高層管理者組建了一個訪談小組，對他們進(jìn)行訪談，找出一些關(guān)鍵的激勵行為，比如將好的客戶服務(wù)樹立為榜樣。零售門店經(jīng)理受過行為訓(xùn)練，并將這些行為轉(zhuǎn)化為具體的策略，比如在門口歡迎顧客。這在已經(jīng)引入這些新行為方式的商店中有了效果，包括關(guān)鍵商品領(lǐng)域的同店銷售增長以及顧客投訴下降。

我們關(guān)注的行為可能很微不足道，但只要這些行為受到廣泛關(guān)注并且有可能被復(fù)制，它們就非常重要。當(dāng)一家公司發(fā)現(xiàn)員工們最焦慮的一點是績效評估程序時，想一下這家公司的反應(yīng)。這家公司使用360度評估機(jī)制，但是員工們經(jīng)常會對結(jié)果感到不快。因此管理層引入了一個簡單的行為：詢問評估人員是否給評估對象提供了反饋。這一個直白問題引發(fā)的直接結(jié)果就是，同事們彼此之間開始更多地分享建設(shè)性批評意見，結(jié)果是令人沮喪的情況越來越少，關(guān)于業(yè)績表現(xiàn)的交流日益增加。

如果公司著重強(qiáng)調(diào)少數(shù)關(guān)鍵性行為，員工則會以更多方式去強(qiáng)化它們。當(dāng)通用汽車(GM)從破產(chǎn)中走出來時，該公司決定重新強(qiáng)調(diào)冒險精神以及公開進(jìn)行觀點交換，以激勵公司內(nèi)部創(chuàng)新。當(dāng)員工在會議上對同事的表現(xiàn)提出表揚時，所在團(tuán)隊隨即會授予他一個“金星”標(biāo)簽，以獎勵他在會議上表現(xiàn)出的堅韌和坦誠，這一做法很快就推廣開來。盡管標(biāo)簽獲得者可能認(rèn)為這只是一種自上而下的做法，從而對標(biāo)簽本身持懷疑態(tài)度；但是作為同事之間的內(nèi)部慣例，這種做法有助于在更大范圍內(nèi)加強(qiáng)通用汽車的文化發(fā)展。

3重視現(xiàn)有文化的優(yōu)勢

我們經(jīng)常會過度糾結(jié)于現(xiàn)有企業(yè)文化的劣勢，而忽略其優(yōu)勢。其實，任何的企業(yè)文化，最初的意圖都是好的，雖然在發(fā)展中出現(xiàn)了一些意外，但肯定都有著很多優(yōu)勢，比如：致力于客戶服務(wù)(可能后來表現(xiàn)為不愿意減少成本)或傾向于革新(有時會導(dǎo)致“非我發(fā)明癥候群”指某個團(tuán)隊拒絕使用不是自己發(fā)明的技術(shù))。如果你可以證明原有價值觀的相關(guān)性，并找到一些事例來說明為什么員工相信這些價值觀，那么這些價值觀還是可以很好地服務(wù)于公司。

認(rèn)可現(xiàn)有企業(yè)文化的價值所在，還可以讓員工有這樣的感覺：重大變革不再像自上而下的強(qiáng)制性行為，而更像是所有員工共同參與的革新行動。用于診斷企業(yè)文化劣勢的員工行為調(diào)查、深度訪問以及觀察報告，同樣也可以用來界定文化優(yōu)勢。

例如，某金融服務(wù)公司曾有一項倡導(dǎo)直面出擊新競爭對手的企業(yè)戰(zhàn)略，該公司的高管在檢驗員工是否準(zhǔn)備好遵循該企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這項戰(zhàn)略給企業(yè)文化帶來了諸多挑戰(zhàn)，如：被動性進(jìn)攻性行為、毫無結(jié)果的決策制訂、廣泛存在的組織孤島(organizational silos)。同時，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，員工非常愿意在這項戰(zhàn)略上投入時間和精力；他們真的想有所貢獻(xiàn)，而這一巨大力量基本上還尚未被動用。

基于這樣的認(rèn)識，高管們重新思考他們應(yīng)該如何溝通這項戰(zhàn)略，更為重要的是，他們應(yīng)該怎樣與員工溝通從而贏得他們對這些新行為的支持。

對于公司想要支持的文化要素，還可以這樣利用：要充分認(rèn)可這些文化因素。在安泰的一次常規(guī)問答會上，曾經(jīng)出現(xiàn)過一個意義重大的轉(zhuǎn)折點。當(dāng)時，一位老員工說，“羅博士，我真的非常感激你能夠花時間來向我們解釋你的新戰(zhàn)略，但你能否告訴我，這項新戰(zhàn)略對像我這樣的人意味著什么嗎?”

顯然，這個問題并不容易回答。在短暫思索后，羅回答：“嗯，我覺得這項戰(zhàn)略的全部內(nèi)容都是關(guān)于重建對安泰的自豪感。”如前文所述，他的話音剛落，與會的數(shù)百人立刻站起來歡呼喝彩。

為什么這一理念能夠引起如此大的轟動呢?一直以來，安泰公司在應(yīng)對自然災(zāi)害方面有著良好的記錄(包括1987年的芝加哥大火、1906年的舊金山地震)，此外，安泰還為包括影視名星、宇航員、體育明星以及其他公眾人物等提供保險，公司員工也為此深感自豪。而到了20世紀(jì)80、90年代，由于全國范圍內(nèi)的強(qiáng)有力管理式醫(yī)療，安泰在公眾中的形象一落千丈，變得吝嗇而頑固，公司的員工也不再因為自己在安泰工作而感到自豪。

“在雞尾酒會上”，一名老員工說，“我真的害怕想到這個問題，你究竟在為誰工作?！碑?dāng)羅和威廉把“重建自豪感”作為核心信息時，他們的做法真正觸及了很多員工的內(nèi)心，讓他們認(rèn)識到，安泰可以重新獲得過去的榮耀。

公司還可以利用的一大優(yōu)勢就是已經(jīng)認(rèn)可了企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)期文化的員工隊伍。在大多數(shù)公司，只要努力尋找都會發(fā)現(xiàn)，就像零售商店里門店經(jīng)理的示范行為那樣，公司員工已經(jīng)在一些日?；顒又斜憩F(xiàn)出這些預(yù)期的新行為了。

4使用正式與非正式干預(yù)措施

在倡導(dǎo)重要的新行為時，要讓大家意識到，這些行為是如何影響公司戰(zhàn)略績效的，確保將正式措施(如：新規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、獎勵制度)與非正式交流手段(相關(guān)內(nèi)容，請見表“如何最大程度地利用公司文化”)結(jié)合在一起。

事實上，只有少數(shù)公司知道如何在這方面做好。就我們的經(jīng)驗而言，大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)喜歡正式的理性措施，而忽略了非正規(guī)的感性行為。他們會著手調(diào)整公司的匯報關(guān)系、決策權(quán)力、相關(guān)流程以及IT系統(tǒng)，卻忽略了一些非正式的措施，例如：網(wǎng)絡(luò)體系、利益團(tuán)隊、臨時性談話以及同事交流。

在最大程度地利用其非正式組織這一方面，谷歌(Google)做得相當(dāng)不錯。我們采訪過一位谷歌的高層領(lǐng)導(dǎo)，在他看來，公司就像一所正在擴(kuò)大校區(qū)、計劃鋪設(shè)新走道的大學(xué)。他說：“在谷歌，我們會等到員工把走道周圍的草地都踩平之后再鋪設(shè)走道，而且我們只會在那些踩踏最厲害的草地上鋪設(shè)新走道?！?/p>

無論正式與否，這些干預(yù)措施都應(yīng)該達(dá)到兩種效果：從情感層面打動員工(比如激勵員工的利他主義、自豪感以及對工作本身的責(zé)任感)、提供合理的自我利益(向在職員工提供金錢、位置和外部認(rèn)同感)。

在安泰公司，羅明確指出了一些與員工的非正式交流措施，如：社交拜訪、非正式會談、即興電話討論、電子郵件溝通。他和威廉非常重視讓不同部門的員工聚集在一起，交流各自的感受，并找出其中讓他們擔(dān)心和關(guān)注的因素；此外，他們還在同事之間舉辦非層級論壇來討論安泰的價值觀，包括：他們是什么樣的人，他們應(yīng)該成為什么樣的人，為什么很多人已經(jīng)不再有“活著”的感覺，應(yīng)該做些什么來讓他們恢復(fù)活力，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為才能保證恰當(dāng)?shù)膯T工行為。

羅早期采取的一項重要社交行動就是，找出具有關(guān)鍵影響力的核心團(tuán)隊，即潛在領(lǐng)導(dǎo)；因為無論層級如何，他們都可以在企業(yè)文化方面提供非常重要的視角。一開始，羅與之交流的骨干團(tuán)隊只有25名左右，但就在短短幾個月之內(nèi)，這個團(tuán)隊的人員數(shù)量就擴(kuò)充至近100名。羅與他們的交流不僅讓他了解到員工的想法，還讓他與這個受人尊敬的團(tuán)隊之間建立起密切關(guān)系，從而，這個團(tuán)隊可以通過正式和非正式的途徑傳播他的信息。

5評估、監(jiān)控企業(yè)變革

最后，就像要評估和監(jiān)控企業(yè)優(yōu)先考慮的任何革新行動一樣，也有必要評估和監(jiān)控企業(yè)文化在每一階段取得的進(jìn)步。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估流程可以讓高管們發(fā)現(xiàn)企業(yè)中故態(tài)復(fù)萌的行為，并在必要時糾正，找出有所改進(jìn)的切實證據(jù)，從而有助于長期保持這些積極因素。

高管們應(yīng)該注意以下四方面：

業(yè)務(wù)績效。關(guān)鍵的績效指標(biāo)有所改善嗎?是不是更容易達(dá)到相關(guān)的增長目標(biāo)?相對不明顯的指標(biāo)有些什么表現(xiàn)，如：本地銷售額的增長，或客戶投訴率的降低。

關(guān)鍵行為。是否有足夠的各級別員工正開始表現(xiàn)出最重要的行為?比如：如果客戶關(guān)系是最重要的，那么管理人員是否定期更新客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)?

里程碑事件。在干預(yù)措施方面是否到達(dá)某一具體的里程碑事件?比如：是否成功實施某一新政策?員工是否在關(guān)鍵目標(biāo)上信守承諾?

潛在的理念、感受和心態(tài)。如員工調(diào)查結(jié)果所示，關(guān)鍵的文化心態(tài)是否在正確的方向上前進(jìn)?

最后一個方面通常是改善最慢的。大多數(shù)人只有在新行為取得重要結(jié)果，進(jìn)而得到證實之后，才會改變他們的思維。

在設(shè)計文化標(biāo)準(zhǔn)時，切記：考核什么，得到什么(you get what you measure)。比如：如果過度重視季度銷售成果，可能會對重要的客戶關(guān)系造成不當(dāng)壓力。而如果公司正努力要更大程度地以客戶為中心，那么它就會把“更經(jīng)常地與客戶打交道”界定為一大關(guān)鍵行為，并把每周的客戶隨訪電話數(shù)量作為一大評估指標(biāo)，這樣可能會讓員工過度關(guān)注于客戶電話而無心增加銷售量。同樣，一旦公司啟動某項文化變革，對員工流失率的關(guān)注則相對不如挽留住公司關(guān)鍵的優(yōu)秀員工那么有用、重要，因為員工流失率只是體現(xiàn)員工工作參與度和滿意度的一個指標(biāo)。

公司也應(yīng)該用追蹤行為來提醒員工，他們曾經(jīng)做出過哪些承諾。一些公司每隔一周就會發(fā)一份5－10個問題的調(diào)查問卷，來核查員工表現(xiàn)出的某一具體行為的頻率。這些調(diào)查問卷是進(jìn)行員工對話的良好基礎(chǔ)，可用作簡單的強(qiáng)化機(jī)制。

如果著手方式不正確，評估行為可能很快就會變得累贅、耗時以及成本不菲。因此，最好要在現(xiàn)有的記分卡和匯報機(jī)制中加入仔細(xì)設(shè)計的、具體的行為評估標(biāo)準(zhǔn)，而不是憑空發(fā)明一些大而空的新機(jī)制和新調(diào)查。有時，要注意關(guān)鍵性低層級員工的(如：中層管理，或在關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能部門的員工)內(nèi)部交流，這也非常重要，因為他們的行為對其他人的體驗以及對業(yè)務(wù)成功都有著重要影響。

把文化干預(yù)作為首要舉措

除了在自上而下的變革動員大會上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常會把文化變革作為變革的最后舉措。而事實上，當(dāng)他們開始涉及到文化因素時，他們才意識到：對公司文化做一場全面的大規(guī)模變革，才是克服公司上下對重大變革產(chǎn)生抗拒的唯一途徑。這樣做的結(jié)果是，文化在變革中成為了借口和紛擾，而不是加速和推動變革的因素。

事實上，文化干預(yù)可以——也應(yīng)該是早期考慮的首要因素。只有這樣，才能夠清楚公司能夠做些什么，即使在改進(jìn)公司戰(zhàn)略時也是如此。目標(biāo)明確、全面系統(tǒng)、旨在一步一步改變一些關(guān)鍵行為的文化干預(yù)，可以激勵公司最能干的員工，從而讓他們在合作中更有成效、效率更高。

總而言之，將公司文化、戰(zhàn)略意圖和優(yōu)先績效捆綁在一起，可以增加整個公司對員工和客戶的吸引力。就長期而言，根基深厚的企業(yè)文化一直都在緩慢演變，所以公司與企業(yè)文化共存并與之適應(yīng)才是最好的途徑。如此一來，整體的變革努力將會順暢得多。

簡而言之，當(dāng)企業(yè)文化朝著正確的方向發(fā)展時，最大化地利用企業(yè)文化中的優(yōu)勢部分去推動文化變革，就不會傷及企業(yè)的元氣。