除了招聘換血，管理者如何讓團(tuán)隊(duì)擁有更多能執(zhí)行的人?不妨試試下面的三個(gè)方法。

在努力的過程中，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以從兩個(gè)最重要的方面影響結(jié)果：一是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。

上述的兩個(gè)方面，哪一個(gè)更難?是制定一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃難，還是執(zhí)行好一項(xiàng)戰(zhàn)略難?

全世界每一個(gè)受訪的領(lǐng)導(dǎo)者都會無比肯定地回答說：“執(zhí)行更難!”

如果你曾經(jīng)進(jìn)修過MBA或者其他商業(yè)課程，你從中學(xué)到的哪一樣更多，戰(zhàn)略還是執(zhí)行?

當(dāng)我們向受訪者提問時(shí)，他們的答案也是異口同聲，不過，這一次他們的回答是：“戰(zhàn)略!”這也許并不奇怪，領(lǐng)導(dǎo)們感到最棘手的領(lǐng)域，恰恰是他們學(xué)得最少的方面。

在接觸了全世界各行各業(yè)，包括學(xué)校和政府機(jī)構(gòu)數(shù)以千計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者之后，我們發(fā)現(xiàn)：一旦決定做一件事之后，擺在你面前最大的挑戰(zhàn)就是——如何組織下屬們一起把這件事做得像你想的那么好。

為什么執(zhí)行如此困難呢?說到底，只要戰(zhàn)略規(guī)劃是清晰的，并且作為領(lǐng)導(dǎo)你也承擔(dān)起了引導(dǎo)它的責(zé)任，團(tuán)隊(duì)的員工們就會自然而然積極為之努力嗎?答案是否定的!

看看現(xiàn)實(shí)的情況吧：

我們身邊總不乏這樣的中基層管理者：當(dāng)公司安排任務(wù)給他們的時(shí)候，有的人立馬就講“我沒人”或者“我需要人”；另外一些人在任務(wù)完成情況不理想的時(shí)候，會找到上面的領(lǐng)導(dǎo)說“這人不行”或“那人不行”，要求換人；當(dāng)然，還有一些管理者是真的沒人、缺人。

如果把后一種情況拋開，可以想見的是，如果我們的團(tuán)隊(duì)中存在以上事實(shí)，這就意味著，我們的身邊充斥著缺乏執(zhí)行力的管理者，或者說會難免充斥以下屬執(zhí)行能力不行為藉口推脫責(zé)任的管理者。這是個(gè)糟糕的情況。

很少有人認(rèn)識到的另外一個(gè)糟糕的事實(shí)是：那些經(jīng)常受困于“人不行”或“沒人”的管理者，兩年后、三年后，有不少人還是在以沒人能夠幫到或愿意幫助自己為理由重復(fù)“昨日的故事”。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?我們又該怎么辦呢?接下來我們即將討論的就是：在招聘換血之外，我們?nèi)绾螏椭鷪F(tuán)隊(duì)中的管理者，擁有更多能執(zhí)行的人。

消滅了團(tuán)隊(duì)中的“戰(zhàn)略家”就多了執(zhí)行的人

2011年的8月，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云，通過內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖的形式向阿里巴巴的員工們寫了一封差不多3000字的信，信的大意是：中國一直不缺批判思想，缺的是一批實(shí)實(shí)在在干事，做千錘百煉苦活的人。就如公司不缺戰(zhàn)略，不缺idea(主意)，不缺批判一樣，公司其實(shí)缺的是把戰(zhàn)略做出來的人，把idea變現(xiàn)的人，把批判變建設(shè)性完善行動的人，并在信中對阿里巴巴的新人們直言“剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰(zhàn)略報(bào)告，千萬別瞎提阿里發(fā)展大計(jì)……誰提，誰離開!”

這是一封幾乎一點(diǎn)都不客氣的信。馬云這么講，告知了一個(gè)團(tuán)隊(duì)中這么幾個(gè)基本的事實(shí)：其一，戰(zhàn)略的歸戰(zhàn)略，執(zhí)行的歸執(zhí)行——定戰(zhàn)略、拿主意、做決策的是團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者和上層管理者們，其他人的本份不是出主意而是做執(zhí)行；其二，我們需要的是堅(jiān)定不移的執(zhí)行者、行動者，而不是戰(zhàn)略家和策略家；其三，現(xiàn)在不是坐而道之，趕緊起來行之。

馬云所遇的阿里巴巴團(tuán)隊(duì)的問題，在我們身邊并不鮮見，作為一個(gè)管理者，我們現(xiàn)在要做的就是拿出蒼蠅拍，把那些就知道在我們耳邊嗡嗡叫的“討厭的蒼蠅”拍死，消滅團(tuán)隊(duì)中的“戰(zhàn)略家”。

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中就知道夸夸其談的扯淡者少了，干實(shí)事的也就多了；當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中就知道坐而論道的策略家少了，起而行之的執(zhí)行者也就多了。

當(dāng)然，這要求我們管理者需要一定的控場和駕馭能力。當(dāng)一些團(tuán)隊(duì)成員說“讓一個(gè)做銷售的干搬運(yùn)工的活”的時(shí)候，告訴他們這就是他們現(xiàn)在的“銷售”；當(dāng)一些團(tuán)隊(duì)成員說“就這么幾篇軟文，一次就發(fā)了，明天發(fā)啥”的時(shí)候，告訴他們“這是我思考的事情”。

是的，在我們的團(tuán)隊(duì)中，總不缺乏有想法的人。實(shí)際上，這也不是壞事，并反而是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基本質(zhì)素。聽取有想法的人的想法，和少數(shù)人商量，與個(gè)別人決策，然后就是督促與管控大家的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)一個(gè)好的結(jié)果——是一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的邏輯，我們就得讓團(tuán)隊(duì)中的“戰(zhàn)略家”與“策略家”們歸位：堅(jiān)定不移的做好執(zhí)行。

給下屬們鍛煉的機(jī)會就是給自己培養(yǎng)執(zhí)行者的機(jī)會

要執(zhí)行，卻沒有能執(zhí)行的人!這是一個(gè)管理者的悲哀。

事實(shí)上，就一個(gè)管理者而言，總難免遇到這樣的問題。以我李政權(quán)為例，作為一個(gè)職業(yè)生涯90％以上的時(shí)間都在從事管理工作的人，其中感受很深的一點(diǎn)就是：如果你不放手讓下屬們?nèi)プ?，你就會一直面臨沒人能做、會做和做得好的問題。

也就是說，縱使下屬們不會做，會搞砸，也得交給他們做，否則我們就會把自己搞砸。比如總是無人堪用——把自己累得半死；通過鞭打快牛，把團(tuán)隊(duì)中能做事的同仁累跑、累得心灰意冷——因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中總有些人無事可做，閑的要死，但每月所得并不見得比他們少多少；我們也難以形成能做事的人員梯隊(duì)——如果團(tuán)隊(duì)中能做事的都因?yàn)楦冻龊突貓?bào)的不平衡，都因?yàn)闄M向比較下的心理落差辭職了，我們要么只有累死自己，要么就是寄希望于能夠通過不斷的招聘，能獲得一些好的幫手。說到這里，不得不提到的一點(diǎn)是，為什么許多企業(yè)及其團(tuán)隊(duì)總是缺人，總是在招人，其中非常重要的一點(diǎn)就是：這家企業(yè)或這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者沒有放手讓下屬去做，以及去培養(yǎng)和提升下屬的能力。

別人是因?yàn)槠髽I(yè)及團(tuán)隊(duì)的真正發(fā)展在不斷的補(bǔ)充新鮮的血液，你卻是因?yàn)椴荒芊攀峙囵B(yǎng)人而不得不嘗試招聘“來了既能用又能留下的人”!這種反差，對管理者而言，將會是一件非常糟糕的事。因?yàn)椋绻陨纤龅那闆r一直伴隨著我們，那么，我們基本上就很難把自己或自己管理的團(tuán)隊(duì)提升到一個(gè)大團(tuán)隊(duì)的層面上，于管理者而言這講的是職業(yè)生涯的發(fā)展難以再上臺階，于一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一家企業(yè)來講，這講的則是團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)的發(fā)展難以擁有加速度。

是的，這就象一個(gè)人人皆知的大道理。問題就在于懂道理的人很多，但能堅(jiān)持按道理辦事的人很少。所以，有些管理者對那些暫時(shí)還不會做，或者是還不能很好完成工作的人，不是采取很少甚至不再安排工作的冷暴力，就是只安排他們做一些更初級的人做的更初級的工作；所以，有些管理者只會發(fā)牢騷“教張三李四做太累，還不如找一兩個(gè)剛畢業(yè)的應(yīng)屆生，至少他們能聽話”……所以，我因此見過不少的管理者，總是無人可用、能用。

以上說來，培養(yǎng)與提升我們的下屬，放手讓他們?nèi)プ觯瑹o論是于公還是于私，都是管理者最為基本的職責(zé)。可是怎樣放手他們?nèi)プ瞿?

一、用犯錯成本可容的標(biāo)準(zhǔn)，清楚團(tuán)隊(duì)中的哪些是可以拿出來讓不會做、做不好的下屬練手與試錯的。

二、無論有些事我們是多么的擅長，也無論我們是否明明知道某人做不好某件事一定會搞砸的，仍然放手讓他們?nèi)プ觥?/p>

三、與我們放手去做的下屬保持一定的距離，不到關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)或事項(xiàng)的節(jié)點(diǎn)，保持過問與插手的克制，否則我們事無巨細(xì)的盯著看著，只會加重下屬們的忐忑與其對上司的依賴。

四、事后獎勵性總結(jié)與鼓勵是必要的，但過錯性懲罰是可以省缺的。

兼容性高了能執(zhí)行做事的人也就多了

宋江文比不過蕭讓，智比不過吳用，武比不過林沖，憑啥能領(lǐng)導(dǎo)梁山和梁山上的108好漢?其中一大原因顯然是宋江擁有容人之量、識人之能、馭人之技。正因如此，他領(lǐng)導(dǎo)下的梁山團(tuán)隊(duì)才會相對王倫、晁蓋，達(dá)到了空前的鼎盛。

管理者們需要向宋江學(xué)習(xí)，提高自己的兼容性。

但在現(xiàn)實(shí)之中，總有許多的管理者在同仁兼容性上存在重大的問題，他們甚至很少去想過要找一些既要專業(yè)對口，又要能力適用，還要脾氣相投、能聽話的團(tuán)隊(duì)成員，是一件多么困難的事情?

是故，他們總在根據(jù)自己的喜好，用人或廢人。只要是不聽話的自己不喜歡的，不論對方再有能力，也是打壓或打入冷宮的對象，而不管這個(gè)人對自己的團(tuán)隊(duì)來講是一塊多么重要的拼圖；只要是技能欠缺暫時(shí)還難以上手做事的，也不論對方是否是可塑之人，統(tǒng)統(tǒng)不重視培訓(xùn)培養(yǎng)，不是退回給企業(yè)的人力資源部門重新安排就是找個(gè)借口開除。

可以試想，這樣的管理者又怎么不缺能執(zhí)行的人，又怎么可能擁有良好的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力?可是，作為一個(gè)管理者來講又怎樣才能提高自己對團(tuán)隊(duì)成員的兼容性呢?

一、提醒自己我們都是有缺陷和瑕疵的人，一個(gè)無論多么完美的團(tuán)隊(duì)都是由一群有缺陷和瑕疵的人組成的。

二、從團(tuán)隊(duì)需要的重要性與高度思考一個(gè)人或一群人的重要性。

三、對那些有能力能做事的團(tuán)隊(duì)成員思考的是如何讓他們“歸順”，與激發(fā)他們發(fā)揮自己的能力，對那些暫時(shí)能力欠缺但可培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)成員思考的是如何培養(yǎng)他們，讓他們盡快成長，由不好用變得好用，而不是總想著干掉他們。

四、再次提醒自己用長容短，每個(gè)人都是能做事的，關(guān)鍵在于怎么用。