蔣正敏

任何一家正常運作的企業(yè)的內(nèi)部秩序并不是強加的，而是經(jīng)過內(nèi)部人員的彼此磨合才形成。

企業(yè)發(fā)展史上有一個這樣的案例：1923年，美國福特汽車公司的一臺大型電機發(fā)生故障，公司里所有工程師多次“會診”，還從其他大公司請來行家查看，均無結(jié)果。不得已，老福特從一家小公司請了一個叫斯特曼斯的人來試試。斯特曼斯觀察電機后，在馬達上劃了一道線說：“請打開電機，沿線將里面的線圈減少16圈?！倍喑龅木€圈去掉后，電機果然恢復(fù)了正常。斯特曼斯的酬金是10000美元，負責(zé)此事的經(jīng)理甚是不滿，便讓他填寫材料費用單。斯特曼斯寫道：“畫一條線，一美元；知道在什么地方畫線，9999美元?！?/p>

經(jīng)理便將這個單據(jù)上報老福特那兒，老福特不但欣然簽字，還對斯特曼斯一見鐘情，執(zhí)意要把他留住。斯特曼斯說自己所在的那家小公司雖然規(guī)模不大，但領(lǐng)導(dǎo)對自己一向很器重，所以不能離開。話音剛落，老福特脫口而出：“那好吧，我把你們整個公司都買下來就是了。”

人們在引用這個案例時，經(jīng)常是從老福特求賢若渴的角度來分析人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。其實，它還有一個在企業(yè)管理中普遍遇到的問題，便是負責(zé)此事的經(jīng)理對斯特曼斯那10000美元的態(tài)度。

企業(yè)發(fā)展中總會碰到階段性瓶頸，要突破這些瓶頸，就需要有人才用多年積累的技能或者見識去及時解決。這樣的人才內(nèi)部產(chǎn)生不了，為了節(jié)省時間只能請“遠道的和尚”。但任何一家正常運作的企業(yè)的內(nèi)部秩序并不是強加的，而是經(jīng)過內(nèi)部人員的彼此磨合才形成。所以可以想像，老福特以買下整個公司為代價挖斯特曼斯，將給福特公司原有的秩序帶來什么樣的震動!

遠道和尚的薪水高，是其多年技能積累的結(jié)果。但是，人才的技能或見識該值多少薪水，普天下沒有一個量化的標(biāo)準(zhǔn)，這不僅是企業(yè)家的苦惱，也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常遇到的矛盾。其實，在企業(yè)的管理秩序中，大多數(shù)員工扮演的是執(zhí)行者和“守夜人”的角色，他們?nèi)〉脴I(yè)績不在于個人有多厲害，而在于企業(yè)組織架構(gòu)與運作慣性。

至于這個和尚到企業(yè)之后，想要有效發(fā)揮作用，需要具備哪些基本的前提條件?這些條件企業(yè)是否具備了?這是對和尚能否念好經(jīng)的更大挑戰(zhàn)。