朱晨波

摘要：十八大報告明確提出：要提高利用外資綜合優(yōu)勢和總體效益，推動引資、引技、引智有機結(jié)合；要加快走出去步伐，增強企業(yè)國際化經(jīng)營能力，培育一批世界水平的跨國公司。東航作為“國字號”大型央企，無論從實力和目標(biāo)上，都有擔(dān)負(fù)起這一重任的責(zé)任。為此，要找準(zhǔn)國際化的建設(shè)方向，制訂出適合自身特點與需要的發(fā)展路徑。

關(guān)鍵詞：東航；國際化；路徑

一、國際化為什么

2012年的財富500強第315位的華為技術(shù)有限公司，作為一家民營未上市的公司，國際化的原則非常明確，即：人才和市場，或者說是核心競爭力與經(jīng)營能力，因此被定義為人才產(chǎn)品主導(dǎo)性國際化。其所有海外工作重心都以此展開。

反觀東航，國際化為了什么，可以說一是為了網(wǎng)絡(luò)樞紐的健全，二是為了公司戰(zhàn)略的布局，三是為了國家航權(quán)的配置，四是實現(xiàn)世界一流航空的基礎(chǔ)，五是響應(yīng)中央走出去戰(zhàn)略，…..，但這些是否符合東航所有相關(guān)利益者的共同需求，是否能夠引導(dǎo)東航強化國際運營能力，恐怕動因不足。筆者認(rèn)為，東航國際化的原則，一要能讓東航大多數(shù)利益相關(guān)者受益（可以確保公司全體對海外的支持與付出），二要能夠切實提升國際化經(jīng)營能力（可以適應(yīng)東航完成國資委任務(wù)的需要），三要形成東航與先進(jìn)外航抗衡的基礎(chǔ)與核心能力（可以推動向世界一流的轉(zhuǎn)變）。凡符合此三條的均可視為正向的措施。

具體而言，航空公司的國際化無外乎三大重點：網(wǎng)絡(luò)怎么搭，外站怎么建，管理怎么抓。其中外站定位是三者的決定性因素。按功能由小到大排列，可以選擇的外站定位依次為：辦事處，接待站，中轉(zhuǎn)保障處，干部培訓(xùn)中心，海外公關(guān)中心，市場利潤中心，客戶服務(wù)中心，以上各種的組合，海外基地，海外子公司。

相對應(yīng)的資源投入不同，得到的效果一定有大有小。如果要外站功能齊全，必須配置齊全，而目前多數(shù)外站現(xiàn)狀根本無法滿足此種定位，而總部大多數(shù)人又將外站定位于包含多種功能的組合，由此產(chǎn)生弊端—外站的只能將有限的資源投入他們認(rèn)為最重要或投入產(chǎn)出最高的工作中，由此產(chǎn)生諸多問題。綜上所述，國際化的基石是外站，外站要管好，必須重新定位，且所有人遵守這一定位，要外站出效益，就應(yīng)以市場利潤為考核標(biāo)準(zhǔn)，一切以業(yè)績輪。

此外，必須明確的是，國際化是一個長期戰(zhàn)略，還是一個短期行為。長期戰(zhàn)略需要統(tǒng)籌制訂方案，擬定推進(jìn)計劃，進(jìn)行資源配置，建立管理模式。如果僅為提升國際航線經(jīng)營業(yè)績，則應(yīng)以優(yōu)化激勵保障機制及實施必要投入為抓手。

二、國際化有什么

1.東航目前的國際航線經(jīng)營模式

（1）運營模式。目前為網(wǎng)絡(luò)樞紐型布局，圍繞國內(nèi)四大樞紐開展“國際化”經(jīng)營，外站作為整個網(wǎng)絡(luò)上的大點或小點對整個網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行補充和延伸。在東南亞，依靠國內(nèi)樞紐能夠形成完整的覆蓋網(wǎng)絡(luò)，同時憑借巨大的國內(nèi)市場，整體效益不錯。但在歐美澳等區(qū)域，與歐美主要航空公司相比，國際航線網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)，網(wǎng)絡(luò)銜接和樞紐建設(shè)相當(dāng)落后，難以形成有效的規(guī)?；透咝Щ\營，因此在區(qū)域國際市場中難以形成有效的網(wǎng)絡(luò)對接。

要從根本上解決海外經(jīng)營問題，核心要素只有一個，即海外樞紐的建設(shè)。

（2）海外銷售基本情況。在沒有海外樞紐的情況下，只能依靠外站進(jìn)行經(jīng)營銷售。目前各外站基本屬于中轉(zhuǎn)保障類型配置，多數(shù)功能由總部承接，外站負(fù)責(zé)航班保障的聯(lián)系協(xié)調(diào)工作，核心工作是各類接待、東航當(dāng)?shù)厥聞?wù)以及市場營銷。目前主要問題是營銷能力，已采取的措施：一是當(dāng)?shù)貭I銷，為提升當(dāng)?shù)貭I銷能力，除繼續(xù)加強業(yè)績考核外，已著手推進(jìn)雙銷售經(jīng)理制，招聘當(dāng)?shù)貑T工加大本土銷售力度；二是加強直銷能力，依靠IT系統(tǒng)的全球化進(jìn)行網(wǎng)上銷售和服務(wù)。

（3）聯(lián)盟效應(yīng)。目前東航加入天合聯(lián)盟，但聯(lián)盟效應(yīng)到底帶來多大收益，目前尚無一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)能夠說明。當(dāng)然，聯(lián)盟對于東航無疑是在國際網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上形成有機的互補和利益聯(lián)動，這些積極作用應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇隙ā?/p>

2.外站基本情況

東航目前海外機構(gòu)以2+50模式配置（日本北美大區(qū)+50營業(yè)部），員工839名（國內(nèi)外派185，當(dāng)?shù)?54），行政營銷委統(tǒng)一管理，貨運業(yè)務(wù)由物流公司管理、機場站業(yè)務(wù)由地面服務(wù)部管理、機務(wù)工作由工程技術(shù)公司管理，財務(wù)經(jīng)理公司委派制直接管理。

薪資福利方面，國內(nèi)同等崗級待遇+駐外補貼；績效考核方面，運用計量經(jīng)濟模型，按業(yè)績、貢獻(xiàn)、責(zé)任等指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行考核；崗位設(shè)置方面，按照1-4級營業(yè)部配置不同崗級，由于薪改未完全梳理清晰，老人老辦法，新人新辦法，目前實際崗位序列較為復(fù)雜；后勤保障方面，基本依靠外站自身解決，并無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和管理模式；人員晉升通道，雖有任職6年必須調(diào)整的規(guī)定，但對于調(diào)整回來的人員并無妥善安置，導(dǎo)致外站人員長存后顧之憂。

由以上情況分析，可以看出東航的外站管理問題：一是投入嚴(yán)重不足，無論人員、資源、配置等方面都存在巨大缺口，雖然總部承擔(dān)了大部分職責(zé)，但僅僅依靠800多名員工負(fù)責(zé)全年近55000個航班，確實難為。二是考核指標(biāo)設(shè)置不合理，權(quán)重分散，外站必須兼顧，發(fā)展無重心。三是激勵機制導(dǎo)向性不足，雖有《業(yè)績奪標(biāo)計劃》設(shè)立專項獎勵方案，但此為短期行為，對個人晉升并無直接關(guān)系。四是管理分散，業(yè)務(wù)歸屬不同，增加成本，影響效率。五是保障、轉(zhuǎn)崗不力。

3.直銷及信息系統(tǒng)情況

當(dāng)前東航國際營銷信息化水平，與國內(nèi)主要航空公司不遑多讓，但較國外先進(jìn)航空公司依然存在較大差距。雖然公司目前推廣網(wǎng)上售票、網(wǎng)上值機、手機訂票、自助值機和自助行李托運等，但相比歐美航空公司國際營銷信息技術(shù)水平，在硬件、軟件、標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)知等方面仍顯劣勢。直銷雖已占總額10%強，但與一流航企對標(biāo)仍差距較大。

4.服務(wù)及產(chǎn)品情況

主要在國外候機區(qū)域、高端候機服務(wù)、機型、內(nèi)部舒適程度、娛樂設(shè)施等方面存在差距。

5.運營環(huán)境基本情況

機場：我國主要城市國際機場雖然取得了一些進(jìn)步和發(fā)展，但是機場服務(wù)設(shè)施、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程、品質(zhì)等尚未與國際化大型機場完全接軌，對出發(fā)及中轉(zhuǎn)需求的滿足度不足。國際網(wǎng)絡(luò)樞紐機場的友好度不夠，影響東航品牌國際化營銷推廣及高品質(zhì)服務(wù)。

政策：由于國家經(jīng)濟體制不同，我國對于經(jīng)國內(nèi)城市中轉(zhuǎn)航班旅客的落地簽證或者進(jìn)出境限制短期內(nèi)不可能有政策性改變，這也束縛了民航國際化發(fā)展。相比一些國家航空旅游政策，我國的航空公司要想實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營和航線對接尚有一定難度，關(guān)鍵是經(jīng)不起市場的需求檢驗。

三、國際化干什么

從東航的國際化到國際化的東航，是一個從微觀到整體，從局部到全局的演進(jìn)過程和系統(tǒng)工程，可以先從微觀局部做起，在提升國際航線業(yè)績的基礎(chǔ)上，漸進(jìn)實現(xiàn)向國際化東航的轉(zhuǎn)換。

1.提升國際航線業(yè)績

提升國際航線業(yè)績，應(yīng)以優(yōu)化激勵保障機制及實施必要投入為抓手。優(yōu)化激勵保障機制包括修改考核標(biāo)準(zhǔn)、選人機制與保障措施，即在考核標(biāo)準(zhǔn)方面，完全以市場的擴大和機票總價銷售增加作為評判原則，崗位層級設(shè)置為區(qū)間模式，按業(yè)績逐級晉升。在選人機制方面，要在嚴(yán)格執(zhí)行考核的基礎(chǔ)上，全公司乃至全社會范圍選拔人員，避免人情崗，關(guān)系崗，照顧崗的出現(xiàn)。在保障機制方面，除了提供更加方便的駐外服務(wù)措施外，對于一屆（3年）能夠完成兩次晉級的人員，回總部后加以重用，逐步充實總部能力和培養(yǎng)國際化梯隊。實施必要投入主要是針對目前硬件偏落后的情況盡量加以改善，比如座位間距、娛樂設(shè)施等。此外，針對歐美澳回程航班旅客結(jié)構(gòu)多為內(nèi)地客，還可以在總部營銷上多下功夫，淡季開展回程折扣促銷，以回程帶動去程銷售。

2.建設(shè)國際化的東航

國際化發(fā)展不僅是國家的戰(zhàn)略要求，也是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)全球化的必然選擇，更是東航實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、成長為世界一流航空企業(yè)的必由路徑。具體來說：

（1）建立海外樞紐。從東航樞紐布局的盈利情況可以看出樞紐是收益的源泉。海外無樞紐則海外經(jīng)營無持續(xù)可增長的收益。受當(dāng)?shù)厣鐣⒎?、?jīng)濟等各方面影響，海外樞紐建設(shè)有難度，但可嘗試三種方案。一是合作，在先進(jìn)航空公司的非樞紐點合作建設(shè)自己的樞紐，合作應(yīng)以共同利益為基礎(chǔ)。二是并購，由于民航管制及分配性競爭的態(tài)勢，并購的開展將非常艱難；同時一定要注意，并購目的是獲得樞紐，而絕非僅僅拓展市場和擴大規(guī)模。三是共建，結(jié)合國家外交，在歐美澳周邊的小國中尋求合作，投資共同建立樞紐，既可發(fā)展當(dāng)?shù)仃P(guān)系、獲得當(dāng)?shù)厥袌?、解決客源，又可建立自身基地。

（2）加大產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷的資源投入。華為的成功很大程度上得益于圍繞客戶和市場需求長時間、大規(guī)模的資源投入后，積累形成的強大的研發(fā)和營銷能力。在推進(jìn)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略過程中，東航可以一步加強政策研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、大客戶服務(wù)、上下游渠道管理等業(yè)務(wù)職能的資源配備，深挖客戶，特別是集團大客戶業(yè)務(wù)需求、政策制度、旅行習(xí)慣等，以打造東航特有的客貨運整體解決方案和服務(wù)為著力點，培育優(yōu)質(zhì)客戶群體，全面提升東航的品牌影響力和國際競爭力。在資源投入前必須做好產(chǎn)投分析，并對分析結(jié)果實行問責(zé)制。

（3）靈活使用航權(quán)。航權(quán)管制是全球航空公司在國際化時的重要障礙。目前，一些在國際化發(fā)展中處于競爭優(yōu)勢的航空公司，基本上采取了靈活的組合航權(quán)使用策略，尤其是利用基地機場的優(yōu)勢地理位置，充分利用第六航權(quán)。

（4）健全完善風(fēng)險防控。對標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)，積極優(yōu)化完善內(nèi)審組織體系?，F(xiàn)階段仍以完善集中管理的組織方式為主。遠(yuǎn)期通過對下屬各單位的調(diào)研，針對不同情況梳理編制防控要點，探尋一種既符合審計集中管控要求，又滿足業(yè)務(wù)分散實際的審計組織體系。可以參考華為具體做法，難點在專業(yè)人才的不足。

（5）統(tǒng)一IT系統(tǒng)，統(tǒng)一政策標(biāo)準(zhǔn)。IT建設(shè)應(yīng)該痛下決心，徹底改變目前割裂式的多系統(tǒng)運行現(xiàn)狀，設(shè)計路線圖，全面推行統(tǒng)一系統(tǒng)。總部政策制訂出臺時注重契合整體實際，重點解決目前“政策只為上海制訂”的實際情況。

（6）統(tǒng)一機構(gòu)管理，明確職能劃分。在公司層面盡快成立海外管理部，單獨設(shè)定績效目標(biāo)及考核辦法，在地位上可以加強與各職能單位、營銷委各部門協(xié)調(diào)對接，在管理上權(quán)限更大，在方向上更加專業(yè)。在此基礎(chǔ)上可以為未來管理海外公司做好鋪墊。

（7）采取先試點后推廣的辦法推進(jìn)?？上刃羞x取新開航點進(jìn)行試點，打造樣板模式，摸索成功經(jīng)驗后推廣。

3.國際化的資金來源

現(xiàn)今高度發(fā)達(dá)的社會下，任何企業(yè)戰(zhàn)略實施都不開兩個要素，錢哪里來，事怎么辦。之前所述均為如何推進(jìn)戰(zhàn)略（事怎么辦），在資金方面，一是依靠資本市場，二是向國家爭取試點，三是直接要求撥款，四是引入外部投資人，五是出讓股權(quán)，六是增加信貸，七是增發(fā)股票。

四、結(jié)束語

東航國際化尚處于初級階段，需充分借鑒包括華為在內(nèi)的優(yōu)秀跨國公司國際化發(fā)展的寶貴經(jīng)驗，同時又根據(jù)自身所處的基本國情、世界潮流、行業(yè)特征、戰(zhàn)略訴求等進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。東航需確立國際化是公司健康快速發(fā)展的核心戰(zhàn)略之一，不動搖、不走樣、不漂移。在此基礎(chǔ)上，東航的國際化戰(zhàn)略可以描述為：在有效轉(zhuǎn)變航空主營海外業(yè)務(wù)扭虧為盈、理順海外營業(yè)部管控模式的基礎(chǔ)上，以海外樞紐建設(shè)為著力點，優(yōu)化資源配置，結(jié)合轉(zhuǎn)型發(fā)展與產(chǎn)業(yè)調(diào)整，實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的總體運營布局與經(jīng)營能力提升。（注：國際化經(jīng)營能力、客貨運轉(zhuǎn)型發(fā)展、整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整可以作為東航建設(shè)世界一流航空公司的三大主線）

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