馬小麗

績效管理是一個理論性、技術(shù)性、法律性、政策性都很強的管理系統(tǒng)，覆蓋面高、關(guān)注度廣，它能夠決定企業(yè)的興衰成敗，因此企業(yè)各個層面一定要把績效管理當做大事來抓，應當注意以下12個問題。

一、引入成功因素、杜絕不成功因素

在績效管理改造中，引入成功的因素，杜絕不成功的因素，見表1。

表1 績效管理改造成功與否的因素

[成功因素＼&不成功因素＼&領(lǐng)導親自抓，上下認識統(tǒng)一＼&領(lǐng)導不重視，員工不支持＼&戰(zhàn)略目標清晰，各環(huán)節(jié)持續(xù)溝通＼&未建戰(zhàn)略目標，人力資源部“閉門造車”＼&有理論支撐，又切合實際＼&就事論事，又解決不了問題＼&管理者與員工是合作伙伴關(guān)系＼&管理者與員工是對立沖突關(guān)系＼&按制度辦，持續(xù)改進完善＼&執(zhí)行力差，人為因素嚴重＼&]

按照以下方法設計績效管理體系才能得到廣大員工的認同和支持。見表2。

表2 按照以下方法設計績效管理體系

才能得到廣大員工的認同和支持

[要求＼&說明＼&目的要明確＼&為了幫助員工提升執(zhí)業(yè)能力，而不是單純扣罰工資＼&考核要簡單＼&指標不宜過多，員工最好自己就能計算出業(yè)績表現(xiàn)＼&結(jié)果要公正＼&盡量避免人為因素＼&標準要恰當＼&員工通過努力可以完成工作目標＼&獎勵要兌現(xiàn)＼&不能年初定了，年底不算＼&]

二、建立健全績效閉環(huán)系統(tǒng)，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

目前多數(shù)企業(yè)只有績效計劃和績效考核兩個環(huán)節(jié)，績效結(jié)果的應用也只有發(fā)放獎金或績效工資。有的企業(yè)職能部門把考核當做“秋后算賬”，制訂了考核指標和標準值，你完不成任務，我就扣你的，沒有發(fā)揮職能部門指導和服務的職責，在實施環(huán)節(jié)給予部門和員工提供幫助。所以，要關(guān)注前面所講的績效考核6個頂端要素的設計，特別要建立健全閉環(huán)管理系統(tǒng)，合理運用績效考核結(jié)果，端正目的、強化目的、服務目的、實現(xiàn)目的。

戰(zhàn)略有時是企業(yè)的核心秘密，又看似高深莫測，所以有的企業(yè)把戰(zhàn)略“隱藏起來”。據(jù)資料記載，國外90%以上的員工不知道本企業(yè)的戰(zhàn)略，90%的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，具體分析，85%的執(zhí)行人員每月花在討論戰(zhàn)略的時間少于半小時，60%的組織對戰(zhàn)略無預算，只有25%的經(jīng)理們致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行，僅有5%的人員理解戰(zhàn)略。要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，引導和激勵員工努力的方向，才能確保戰(zhàn)略規(guī)劃落地?！澳愫饬渴裁?，你就得到什么；你檢查什么，員工就做什么?！?/p>

三、把握好通過戰(zhàn)略目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標的手段

關(guān)鍵業(yè)績指標是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映員工和組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)。利用平衡計分卡的設計理念，尋找各級組織和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標，是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標在現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視，通過對關(guān)鍵業(yè)績指標的管理，獲得“事半功倍”的效果。關(guān)鍵業(yè)績指標的提取主要運用戰(zhàn)略分解法，利用“高層頭腦風暴法”和“魚骨圖法”梳理企業(yè)的使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略，據(jù)此梳理企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和經(jīng)營發(fā)展中的短板，從中提取出企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標。例如，某煤炭企業(yè)的使命是為客戶提供清潔可靠的煤炭資源；愿景是成為行業(yè)的領(lǐng)先者；發(fā)展戰(zhàn)略是以煤炭洗選加工為主業(yè)，兼顧其他輔業(yè)。據(jù)此，根據(jù)“魚骨圖法”分析企業(yè)的關(guān)鍵成功因素有利潤和增長、資源控制、安全、質(zhì)量、市場領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新等。其中，對應“資源控制”可以提取“掘進進尺指標”“單位制造成本”“單位完全成本”；對應“質(zhì)量”可以提取“煤質(zhì)（灰分）指標”和“質(zhì)量標準化指標”，依此類推。

四、掌握設計BSC—KPI系統(tǒng)的流程設計

企業(yè)績效管理改革運用BSC—KPI系統(tǒng)的基本流程是：第一步：梳理并確定公司使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)、關(guān)鍵成功領(lǐng)域；第二步：根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標分解公司級和部門級BSC—KPI指標系統(tǒng)；第三步：將所有公司級和部門級BSC—KPI指標按照重要性賦予相應的權(quán)重；第四步：運用職責導入法確定員工關(guān)鍵業(yè)績指標體系并編制員工績效考核表；第五步：制訂績效管理制度。

五、績效考核要實行得分制和獎勵制

績效管理制度要實行積極的導向作用和正面激勵作用，但一些企業(yè)在績效管理制度中習慣規(guī)定實行扣分制，而且只罰不獎，員工對此很有意見。其實扣分制和得分制是一個意思，扣分制是沒完成多少任務扣多少分，得分制是完成多少任務得多少分，正向表述比反向表述有更積極的影響作用。得分制是指根據(jù)完成工作的情況獲得績效考核分值和相應的績效工資；獎勵制是指通過建立總經(jīng)理獎勵基金，獎勵業(yè)績表現(xiàn)突出的員工。獎勵制可以包括三方面內(nèi)容：一是獎勵超額完成生產(chǎn)工作任務的員工（績效考核是指恰好完成生產(chǎn)任務）；二是獎勵考核分數(shù)超過平均分值以上的員工；三是獎勵作出重要貢獻的員工。

六、職責的寬嚴決定了考核指標和考核標準值是否從嚴設計

同一工作的績效考核指標與標準值可以有多種設計方案。比如，對薪酬管理崗位，考核指標可以為“薪酬發(fā)放及時準確性”，也可以為“薪酬改革建議有效性”，顯然，前者比后者的考核難度要小些。績效考核標準值是指完成崗位職責的程度或工作任務完成率，比如，對工會工作的“文體活動開展次數(shù)”這個考核指標，標準值可以大些，也可小些，即可以多開展一些文體活動，也可以少開展一些文體活動，要求有松有緊。這些主要都是工作職責的寬嚴決定的，當然，也取決于其他因素，如環(huán)境季節(jié)、管理水平、經(jīng)費充足度。

七、選擇指標的思路要考慮員工對風險的偏好

按照委托—代理理論，業(yè)績評價指標應具有一致性和準確性，與被考核員工的風險偏好有很大關(guān)系。對承擔風險較小的普通員工，應選擇具體、易衡量、可控制的考核指標，生產(chǎn)經(jīng)營指標具有這些性質(zhì)。非生產(chǎn)經(jīng)營指標往往是不具體、不易衡量、不可控制的考核指標，但又是十分需要的，也就是說，對承擔風險較大的經(jīng)營管理者，要有非生產(chǎn)經(jīng)營指標的考核，普通員工簡單考慮非生產(chǎn)經(jīng)營指標的考核，具體通過考核指標權(quán)重大小的設計解決經(jīng)營管理者與普通員工對非生產(chǎn)經(jīng)營指標考核的區(qū)別。

八、合理解決管理人員和技術(shù)人員指標不量化的問題

管理人員和專業(yè)技術(shù)人員指標不量化是企業(yè)績效考核中常見的問題，這是由其工作性質(zhì)和特點決定的。管理人員大多從事程式化的工作，業(yè)績貢獻主要以質(zhì)量衡量，專業(yè)技術(shù)人員大多從事研發(fā)設計型工作，業(yè)績貢獻主要以創(chuàng)新衡量，而以質(zhì)量和以創(chuàng)新衡量的業(yè)績確實難以用數(shù)量表示，因此造成了難以量化的問題。解決問題的途徑是如何將質(zhì)量和創(chuàng)新量化，另外，有些工作不用數(shù)量指標反而更能體現(xiàn)業(yè)績貢獻的大小。對這兩類人員還要進行分類，如將專業(yè)技術(shù)人員分為研發(fā)型、設計型、應用型、工藝型、管理型、服務型，按照前后順序，量化考核指標的比例逐漸增多。比如，對研發(fā)企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員進行量化考核指標的設置為：推出新產(chǎn)品的速度（每年有幾個新產(chǎn)品上市）和成功率（新產(chǎn)品凈盈利占全部產(chǎn)品凈盈利的百分比）。

九、正確對待360度考核

360度考核的使用需要簡單解決以下三個問題：一是在一個單位內(nèi)由誰來考核員工最為合適？——誰管誰考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指標適宜實行360度考核？——有相互往來業(yè)務關(guān)系的指標適宜實行360度考核，比如，配合其他部門工作、合理指導員工開展工作等指標適宜360度考核。

十、對績效考核失敗結(jié)果都要承擔責任

有個經(jīng)典例子，某企業(yè)在年終總結(jié)會上，銷售部門說：“我們沒完成銷售任務，但責任不在我們，是我們的產(chǎn)品落伍了，才賣不出去的?！毖邪l(fā)部門馬上回應道：“不是我們沒有研發(fā)新產(chǎn)品，是沒有資金支持我們搞研發(fā)?！必攧詹块T不高興了：“不是我們不給你們研發(fā)費用，是銷售部門沒有把貨款催要回來?！鞭D(zhuǎn)了一大圈，互相推諉，結(jié)果誰都沒了責任。那么到底誰該負責呢？三個部門都負有不可推卸的責任，銷售部門早就應該了解并反饋市場競爭情況，研發(fā)部門也應該早就洞察到產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，財務部門不應該是簡單的資金出納部門，而應該進行投資活動的分析。當然，三個部門所負的責任還是要有大小區(qū)別的，銷售部門責任占30%，研發(fā)部門責任占50%，財務部門責任占20%。因為，在一個企業(yè)，研發(fā)部門的作用很重要，研發(fā)人員應該始終跟蹤新產(chǎn)品發(fā)展趨向，“未雨綢繆”，及早著手研發(fā)新產(chǎn)品，銷售部門和財務部門的作用排在其后。最重要的是，該企業(yè)應該以戰(zhàn)略目標統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的長遠發(fā)展需要，合理安排和配置技術(shù)、資金、人才、信息、物流，才有可能避免上述問題的出現(xiàn)。

十一、區(qū)分自評和自己考核自己的區(qū)別

有些企業(yè)讓員工自評，目的是為了讓員工正確認識自己，這是可取的，而且自評只是起參考作用，最多自評分數(shù)占考核總分數(shù)的一個比較小的百分比。但是，在考核中，最忌諱的是自己考核自己。有一家企業(yè)反映，他們企業(yè)的考核指標成體系，制度也健全，就是每個部門都是自己考核自己，大家的考核分數(shù)每次都很好，根本起不到考核激勵與約束的作用。一般誰都不會自己給自己打不好的分數(shù)，所以要堅決杜絕自己考核自己的現(xiàn)象。

十二、運用好考核結(jié)果以加強培訓和人才隊伍培養(yǎng)

績效閉環(huán)系統(tǒng)在績效管理體系中占有非常重要的位置，企業(yè)應當考慮將績效管理考核結(jié)果的應用重點轉(zhuǎn)移到員工培訓和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方面。加強員工培訓要重點提倡崗位成才的理念，針對不同類別的員工制定不同的培訓計劃，如崗位技能培訓、崗位勝任力培訓、崗位晉升培訓、轉(zhuǎn)崗輪崗培訓、崗位素質(zhì)培訓；制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃要重點提倡流動管理的理念，針對管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作人員各自不同的職位體系，建立各自的職業(yè)發(fā)展通道，結(jié)合績效考核結(jié)果和職位考核結(jié)果，調(diào)整人才隊伍、培養(yǎng)人才隊伍，使人才脫穎而出并始終保持高素質(zhì)、高技能、高水平的人才隊伍，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的人力資源保障。

（作者系人力資源社會保障部勞動工資所研究員、廣西人力資源和社會保障客座研究員）