張艷琳

摘 要：進(jìn)入2l世紀(jì)，人才流失現(xiàn)象愈演愈烈。如何正確認(rèn)識對待人才流失以及有效消除因員工離職所帶來的負(fù)面影響已成為當(dāng)下企業(yè)人力資源管理所必需面對的實(shí)際問題。

關(guān)鍵詞：人才流失；離職管理；風(fēng)險管理

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0189-01

2010年世界經(jīng)濟(jì)開始全面復(fù)蘇，企業(yè)運(yùn)營前景喜人。隨著業(yè)務(wù)增長的預(yù)期，對人才的需求也顯得尤為迫切。如何有效應(yīng)對人才流失及員工離職對公司后續(xù)發(fā)展有著極其重要的意義。公司間的競爭已不僅僅限于在業(yè)務(wù)層面，很顯然人才之爭將成為未來很長一段時期，企業(yè)管理者所必需認(rèn)真對待的命題。

一、影響企業(yè)人才穩(wěn)定的原因分析

多數(shù)公司人力資源管理人員對留才計(jì)劃的誤區(qū)是：員工離職是為了更高的薪水。事實(shí)卻不盡然。根據(jù)美國《財(cái)富》雜志的調(diào)查，90%以上的離職原因是工作不快樂或者認(rèn)為工作沒有意義。當(dāng)員工不覺得自己與公司處于互惠的情況，且工作滿足度非常低，自然有可能選擇離職。大多數(shù)企業(yè)都小看了員工離職時公司所必須付出的成本。他們或許認(rèn)為，走就走吧，反正人才市場上多的是人員招聘。殊不知，人才流失的成本是相當(dāng)之高。根據(jù)美國《財(cái)富》雜志的研究報道：一個員工離職之后，從找新人到順利上崗，替換成本高達(dá)離職員工薪水的1.5倍。因此企業(yè)有必要對員工離職的原因、去向做一個跟蹤式的信息搜集，以有效問題在職員工的離職風(fēng)險管理。

按馬斯洛需求五層次理論結(jié)合人才流失的實(shí)際因素簡單歸納，人員離職基本上可以分為以下三種原因：

（一）薪酬待遇問題

對于多數(shù)企業(yè)普通員工和基層主管，通貨膨脹的年代，生存需要是主要的。如何更有尊嚴(yán)地過日子是無法回避的問題，所以對薪酬的刺激更為敏感；對于中高層經(jīng)理來說，社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要是主要的，通常不會僅因薪酬誘因而離職；

員工之間對薪酬的相互比較同樣會引起流失。如果員工發(fā)現(xiàn)和自己能力相似的同事或朋友的工資比自己高時，則會引起不公平感，進(jìn)而發(fā)生流失。另外薪酬不僅僅反映了低層次的生存需要，同時也是對個人能力的某一個方面的肯定，拿高薪的人會有一種成就感和優(yōu)越感，尤其是在和同事、朋友進(jìn)行薪酬比較時。

（二）企業(yè)管理

目前多數(shù)企業(yè)都處在企業(yè)發(fā)展的上升期，公司架構(gòu)多數(shù)還不健全，沒有成熟的企業(yè)文化，缺乏有效的人員溝通。管理是一門發(fā)展迅速的藝術(shù)，但目前公司多數(shù)中下層管理人員顯然不具備足夠的管理能力，因此公司上下級關(guān)系也成為員工離職的一個關(guān)鍵動因。企業(yè)文化是一個企業(yè)的基石、員工認(rèn)知的導(dǎo)向。企業(yè)文化被員工視為判斷行為的準(zhǔn)則，對人才流失的影響是滲透性的、復(fù)雜的。

（三）個人因素

員工離職第三個不容忽視的因素：家庭因素。具體來說，家庭因素主要是家人對工作的不認(rèn)同，從而在他們的影響下，產(chǎn)生更換工作的想法。思想是否成熟主要指員工對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃是否有較明確的打算，總是這山望著那山高，對于什么樣的工作適合自己沒有準(zhǔn)確的想法。一般這類的人，工作轉(zhuǎn)換會比較頻繁，這種情況經(jīng)常出現(xiàn)在企業(yè)基層職員身上。

二、企業(yè)人才穩(wěn)定的應(yīng)對措施

員工跳槽問題不可避免，要減少員工跳槽給企業(yè)所帶來的負(fù)面影響，關(guān)鍵是盡量減少關(guān)鍵人員的離職發(fā)生；同時保持合理的離職率。

（一）在招聘時注意對應(yīng)聘者退出傾向、工作參與度和積極情感的考查。退出傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不太可能期望雇員在進(jìn)入組織后這些方面的個性會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的雇員，那么對于穩(wěn)定雇員隊(duì)伍是大有好處的。

（二）設(shè)置提高轉(zhuǎn)換成本的人力資源管理措施，從物質(zhì)和精神兩方面增加技術(shù)人員的流失損失。物質(zhì)方面可以通過簽訂有高額賠償金的合同、讓雇員持股、建立年功序列工資制、增加項(xiàng)目完成的獎金比例、提高年終獎的比例等方法來實(shí)現(xiàn)。也有的公司主要從精神方面人手增加雇員的轉(zhuǎn)換成本。靠感情和文化留人。

（三）建立績效和回報緊密掛鉤的績效評估體系，提高雇員的分配公平性。需要指出的是：企業(yè)實(shí)際操作中往往是直接借鑒一些好的績效評估體系。本人的看法則是：沒有～種“最佳”的方法，只有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況建立起來的績效評估體系才能在實(shí)際工作中發(fā)揮良好的作用。

（四）建立并完善多向的職業(yè)發(fā)展階梯。這一策略針對的是職業(yè)成長度和晉升機(jī)會的結(jié)果。目前的組織結(jié)構(gòu)趨向于扁平化，企業(yè)比較好的信息交互平臺又使這種變化的趨勢易于實(shí)現(xiàn)，因此增加更多的職位晉升機(jī)會是和這種趨勢相悖的，也是不太可能的。晉升機(jī)會和職業(yè)成長度的共同點(diǎn)在于它們反映了雇員追求自我的一種發(fā)展，設(shè)立多向的職業(yè)發(fā)展階梯可以幫助雇員滿足這一需求。對于技術(shù)人員來說，可以設(shè)立專門的技術(shù)發(fā)展階梯。讓高技術(shù)級別的雇員培養(yǎng)低技術(shù)級別的雇員，將此列為高技術(shù)級別雇員重要的工作職責(zé)之一并和績效評估聯(lián)系起來；對于不同的技術(shù)級別設(shè)立不同的技術(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目，幫助技術(shù)人員在某一技術(shù)方向上不斷發(fā)展?？傊?，保持技術(shù)發(fā)展階梯的通暢性是非常關(guān)鍵的。

（五）向企業(yè)管理者提供必要的管理技能培訓(xùn)，增加對技術(shù)人員的管理者的支持度。IT企業(yè)的技術(shù)人員一般分屬于企業(yè)不同的項(xiàng)目組，項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人（一般稱為項(xiàng)目經(jīng)理）負(fù)責(zé)管理本項(xiàng)目組中的技術(shù)人員。

保證合理的離職率對一家健康企業(yè)來說，員工跳槽既必需又有益。對于一個企業(yè)內(nèi)的員工基本上可以分為兩類：一類是非常重要的骨干員工，掌握著公司的核心技術(shù)、重要客戶，或者本身就是企業(yè)共同創(chuàng)建者，他們一旦離開，企業(yè)的損失巨大；另一類，則是企業(yè)的普通員工，具有較強(qiáng)的可替代性，一旦他們離職，企業(yè)可以很快找到替代人選。這樣分類或許并不公平，確實(shí)公司職員并非某項(xiàng)資產(chǎn)、或者什么生產(chǎn)設(shè)備，每個人都有其個性及差異，但是對于企業(yè)來說，要想保持企業(yè)永續(xù)發(fā)展，不受自然人生老病死的影響，只能冷靜地思考每個員工的企業(yè)屬性。事實(shí)上每個人都具有可替代性，只不過高低不同、性質(zhì)各異。

對于第一類員工離職，應(yīng)該盡量避免發(fā)生，同時也要準(zhǔn)備替代方案。而對于第二類人，則可以在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)許可甚至鼓勵他們流動。畢竟企業(yè)也像人一樣，需要新陳代謝，需要常變常新。

參考文獻(xiàn)：

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