化東

七冶作為一個勞動密集型的建筑施工企業(yè)，在改制重組后，在新的管理體制建立中，在面臨諸多傳統(tǒng)管理模式亟待改變，更切實際地按市場發(fā)展需要進行管理對接等方面，做了許多積極的探索。尤其是在理順母子公司管理關系、調整和完善項目施工管理方式、構建企業(yè)文化體系等方面，努力做了一些嘗試。

一、理順母子公司利、權、責關系

理順“三者”關系，是達到“三力”目的的基本條件。而三者當中首要的應是利益關系。即：理順母子公司之間的利益分配條件。為此，公司通過經營分析會、專題討論會等多種形式，征集、起草并建立了《七冶經營管理辦‘法》，從制度上明確了利益歸屬關系。從而為在新的組織機構框架下，更好地行使兩級公司權限及履行相應職責奠定了基礎。

在新機構框架下運行的兩級公司都具有“負擔輕、人員精、體制活”的良好環(huán)境，內部實現(xiàn)了母子公司體制，真正做到分權管理、分灶吃飯，沒有了捆綁的壓力。母子公司制，構成了多個平行法人實體，為子公司的發(fā)展提供更大發(fā)展的平臺，也對企業(yè)內部“權力管理”觀念帶來了很大挑戰(zhàn)。過去那種以權管理的方式將被淡化，代之以追求投資回報為目的的新型管理框架。因此，除了投資關系外，母子公司之間的關系，在經營活動中是平等的合作關系。在這種關系定位的基礎上，子公司在七冶直管項目中，將以分包方的平等合作的身份關系，參與項目施工。從而打破了傳統(tǒng)的捆綁經營模式，淡化了行政管理觀念，讓“權利”與“責任”對等，子公司同樣承擔起了企業(yè)生存發(fā)展的重任。

做實母子公司經濟實體，強化子公司作為獨立法人應承擔的企業(yè)責任和享有的權益，是七冶集約化經營，實行市場運作和實時監(jiān)控必須遵循的原則。公司總部不再大包大攬，不束縛子公司獨立自主發(fā)展。堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化，指導子公司做好發(fā)展計劃、開發(fā)項目等工作；防止和減少投資失誤或者盲目擔保造成的損失而負連帶責任，為公司擴大經營規(guī)模，開展多元化經營奠定堅實基礎。

通過理順管理關系而建立起規(guī)范的制度，進一步明確了經營管理的職責，做到了考核監(jiān)督有序。這一辦法的核心內容就是：將各子公司在一級項目部所參與和完成的施工產值均納入該公司進行考核，總部產值為借助社會資源所創(chuàng)造的自營產值，一級項目部（分公司）所用子公司人員（未列入承包范疇）應承擔相應的費用，費用由總公司根據(jù)市場核定后，由項目部、分公司按月支付給派人單位。能專項分包的工程堅決對子公司進行分包。通過這些工作的制度化和規(guī)范化，就進一步明晰了公司總部以投資人的角色，重點實施和完善對子公司利潤、產值、資產增值的考核與監(jiān)督。

二、以項目為紐帶提高管理水平

對七冶來說，項目是公司之本、管理之重、效益之源，項目管理的好壞，直接關系到公司的經濟效益、品牌、聲譽乃至興衰成敗。因此，提高公司整體管理水平，必須以項目為紐帶，通過加強項目管理，實現(xiàn)七冶生產力的提高。在這方面，我們重點做了以下調整。

一是對機關職能管理部門進行了細致的調整，明確機關職能管理職責，建立健全科學規(guī)范的信息化系統(tǒng)及相關監(jiān)督考核制度，從項目的啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和完成五個方面做好資料的收集、分析與指導；做好項目定位、實施范圍、工作計劃、變更管理、風險分析與控制、交付等項目管理核心內容，優(yōu)化項目管理。

二是嚴格簽訂好項目責任書。一份責任書是公司與項目部（尤其是項目經理）“利、權、責”的契約，也是項目最終評價績效激勵的依據(jù)。項目中標后，項目部根據(jù)公司簽訂的責任書，制定出適合本項目實施的具體辦法，作為整個項目控制成本的目標。責任書中各項指標的確定，是簽訂雙方經過充分協(xié)商，相關部門充分討論，努力達到嚴謹、客觀，保證項目責任書的公平公正。公司依據(jù)項目進展情況還建立了季度成本分析制度，對項目成本適時進行管理和控制。在績效激勵的同時，還推行了虧損項目問責制，建立虧損項目預警制度，定期匯報虧損情況，并將虧損項目提交專題會議進行討論。

三是強化過程控制，做好項目收尾、結算等各項工作。為降低項目經營中存在的風險，重點抓好資金控制，完善收支兩條線，大宗材料集中采購，做好分包隊伍的選擇管理，并承擔起資金支付與保證責任。圍繞項目管理全過程，著重加強項目管理過程中，控制隱性墊資的資金風險，并由公司加強對竣工項目結算工作的組織領導。在加強工程款回收管理中，明確項目經理為工程款回收第一責任人，對項目考核實行“資金、成本、質量”三否決，并對應考核獎懲機制，從而達到有效控制。

三、多種形式構建七冶文化體系促管理

一是將文化建設融入企業(yè)管理之中。公司在加強機構建設中，對原有部門職能進行了適當調整，成立了黨建與企業(yè)文化部，負責領導、推動公司的企業(yè)文化建設工作，研究部署企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略目標及發(fā)展規(guī)劃，確定公司企業(yè)文化理念系統(tǒng)的基本要素，為構建企業(yè)文化建設的運行體系，提供了戰(zhàn)略性的指導、檢查和監(jiān)督保障。通過專有部門牽頭，各管理部門的相互配合，使企業(yè)文化滲透至企業(yè)的各項管理程序和工作流程。因此，無論是在組織職工技術比武、勞動競賽、項目建設和評先創(chuàng)優(yōu)中，還是在經營分析、黨建檢查、干部考核中，都充分體現(xiàn)了企業(yè)文化在干部職工意念中的作用。

二是將企業(yè)文化與思想政治工作相結合，通過有形和無形兩種形式，培育企業(yè)職工共同的價值觀和行為準則，對職工的行為進行有效的管理，促進發(fā)展。有形就是將干部職工中的文化因素加工提煉，形成一定時期內的思想準則，編印成手冊和資料進行廣泛宣傳，將指導方針、警句、總結等加工為理念，上墻壁、進工地。此外，公司還先后編印了《四屆項目管理工作會（資料匯編）》《七冶規(guī)章制度匯編》《風雨兼程50年》《中層干部談管理》等專業(yè)書籍以及《員工手冊》《女工作品選》等各類文化書籍。無形就是將聽到的、職工反映出來的、工作檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，通過研究，運用會議、研討、制度和思想工作等手段，落實問題，解開包袱，化解矛盾，從而保證管理工作的正常運行。公司也正是將這兩種有效形式相互結合，提出了建設“政通人和、富足安康新七冶”的發(fā)展目標，并建立起了以“勇于擔當、樂于奉獻”為中心的核心價值體系，提出了“人才強企、科技興企、創(chuàng)新壯企”的發(fā)展戰(zhàn)略，樹立“以業(yè)績論英雄，促七冶共發(fā)展”的文化氛圍和榮譽觀。

三是加強領導干部帶頭推進企業(yè)文化建設的責任。站在公司發(fā)展的新起點上，各級領導干部必須首先在思想觀念上有新的轉變和新的突破。為此，公司通過多種方式著重加強領導干部的思想教育：一是樹立變革、變化、創(chuàng)新的理念，增強機遇意識、發(fā)展意識、憂患意識，以“等不起”的緊迫感、“慢不得”的危機感、“坐不住”的責任感，著力解決好企業(yè)發(fā)展中面臨的最直接、最現(xiàn)實的問題。二是轉變觀念，要順勢、借勢、造勢，看準問題，培養(yǎng)敢于大膽嘗試的氣魄。著眼結合、著手探索、著力成果，鼓勵實踐、允許失敗。創(chuàng)業(yè)需要“鼓勵嘗試期”，領導干部要能允許職工犯錯，不設置太多阻礙，不過于要求完美，做好指導糾錯工作。三是要認識到，在謀略發(fā)展、深化轉型，選準突破口方面，要多用時思考，多做功課，形成良好工作氛圍。四是要改變“官本位”思想，勤調研、善分析、多學習，客觀對待每一項問題，能聽進建議、常自醒不足，敢于放權給能做事的人。五是出臺了《七冶精神文明與企業(yè)文化創(chuàng)建工作指導意見》，形成長效機制。同時還開辟了“中層干部談管理”“黨委書記話黨建”專欄，形成促進機制。通過領導干部擔當企業(yè)文化的引領者，不僅有力地推動了企業(yè)文化建設，還直接把公司的發(fā)展意圖和謀略，變成為廣大職工共有的自覺行為。

（作者單位：七冶建設有限責任公司）