張露方，徐 杰（北京交通大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100044）

近年來，我國電子商務(wù)迅速發(fā)展，帶動了與之相配套的一系列行業(yè)的快速發(fā)展，其中，快遞行業(yè)的“井噴式”發(fā)展最為明顯。與此同時，基于電子商務(wù)的商品配送逐漸呈現(xiàn)出“多品種、少批量，多批次、短周期”的特點(diǎn)。目前就我國快遞行業(yè)的發(fā)展水平，還不足以有效解決以上問題，尤其是在“最后一公里”的配送服務(wù)上，一直無法滿足廣大消費(fèi)人群的需求。其中還存在訂單分散、規(guī)模??；顧客提貨時揀選困難；客戶個性化需求難以滿足；配送時效性整體較差等問題。

網(wǎng)上交易商品的末端配送，是完成整個電子商務(wù)活動的最后一個環(huán)節(jié)[1]。實(shí)踐證明，傳統(tǒng)的配送模式（如點(diǎn)對點(diǎn)配送、自營配送等）并不能有效滿足我國電子商務(wù)的發(fā)展。為此，今后必將產(chǎn)生創(chuàng)新型的配送模式，來解決以上問題。

1 文獻(xiàn)綜述

實(shí)現(xiàn)末端配送上的資源整合，是解決電子商務(wù)“最后一公里”的有效途徑。資源整合后的配送體系是在物流聯(lián)盟的基礎(chǔ)上發(fā)展的。石曉烽、王述英[2]在《構(gòu)建物流聯(lián)盟基礎(chǔ)上的現(xiàn)代物流配送》中指出，成熟的物流聯(lián)盟可提供專業(yè)的物流配送，強(qiáng)化了物流的結(jié)構(gòu)性和消費(fèi)者服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。也就是說，資源整合必會帶來新的物流組織網(wǎng)絡(luò)。鞠頌東、徐杰[3]認(rèn)為，物流組織網(wǎng)絡(luò)中，信息和資源充分共享，物流企業(yè)之間的聯(lián)盟就是物流組織網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的一種組織形態(tài)。

共同配送模式充分體現(xiàn)了資源整合、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的思想。共同配送模式最早出現(xiàn)于日本，現(xiàn)今已在歐美、日本等發(fā)達(dá)國家廣泛應(yīng)用。如，日本福岡市滕井區(qū)的共同配送系統(tǒng)、德國不來梅市的共同配送體系、摩納哥的共同配送系統(tǒng)等[4]。按照日本資料中的定義，共同配送的基本概念是指“在城市里，為了使物流合理化，在幾個有定期運(yùn)貨需求的貨主的合作下，由一個卡車運(yùn)輸者，使用一套運(yùn)輸系統(tǒng)的配送”。我國學(xué)術(shù)界對共同配送也有相當(dāng)深入的研究。文曉巍、范李平、何公定教授[5]認(rèn)為，共同配送是多個物流公司的合作，他們是在物流配送中心的統(tǒng)一調(diào)度下，聯(lián)合在一起對某一特定區(qū)域內(nèi)的用戶進(jìn)行配送，以求實(shí)現(xiàn)配送規(guī)模經(jīng)濟(jì)和運(yùn)輸?shù)馁Y源共享。而何景華[6]、魏彩慧[7]則將該模式的重點(diǎn)放在為不同的銷售商、銷售產(chǎn)品進(jìn)行服務(wù)上。前者認(rèn)為共同配送就是把過去按不同貨主、不同商品分別進(jìn)行的配送，改為不區(qū)分貨主和商品集中運(yùn)貨的“貨物及配送的集約化”。后者則將共同配送定義為為了提高車輛裝載率、降低各連鎖店鋪的進(jìn)貨成本，將各店鋪所需的商品統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)籌安排，快速高效地對多店鋪進(jìn)行配送。圖1為共同配送模式的運(yùn)作形式，直觀地反應(yīng)了該理論的應(yīng)用方式。

2 共同配送模式在電子商務(wù)末端的應(yīng)用

基于以上研究，筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)推行配送末端上的共同配送模式，在“最后一公里”形成物流企業(yè)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)化物流組織網(wǎng)絡(luò)，來改進(jìn)本文開頭提出的問題。

圖1 共同配送模式

2.1 共同配送模式在末端的運(yùn)作方式

共同配送模式在末端的基本運(yùn)作方式為：在人口密度較大的中心區(qū)域建立末端共同配送的站點(diǎn)，服務(wù)范圍為周圍的社區(qū)居民或各類機(jī)構(gòu)，末端共同配送站由單獨(dú)的第三方公司或快遞企業(yè)聯(lián)盟運(yùn)營；而除末端配送外的上游服務(wù)仍然由第三方物流公司或電商企業(yè)自建物流體系完成，末端共同配送站則面向顧客提供最后一公里的服務(wù)。該配送站負(fù)責(zé)將從上游取得的快遞進(jìn)行集中、分揀、臨時存放，然后根據(jù)客戶的要求，進(jìn)行自提或送貨上門的服務(wù)。對有特殊要求的客戶可進(jìn)行增值服務(wù)。該模式的實(shí)質(zhì)為物流企業(yè)聯(lián)盟，通過資源共享、物流協(xié)作，實(shí)現(xiàn)貨物周轉(zhuǎn)效率和服務(wù)滿意度的最大化。

2.2 共同配送在末端的實(shí)際應(yīng)用

就大中型城市而言，可以在人口密度較大、快遞交易較集中的區(qū)域選擇中心點(diǎn)，或依附于現(xiàn)有的社會資源，建立末端共同配送站。例如社區(qū)門房收發(fā)室、校園自提點(diǎn)、商圈內(nèi)便利店、地鐵公交樞紐口等等。末端配送站主要承擔(dān)以CtoC、BtoC電子商務(wù)和快遞為基礎(chǔ)的區(qū)域物流，同時可以利用自身的便利性，嘗試提供一些增值服務(wù)，例如早餐的配送、網(wǎng)上購買生鮮食品的配送等等。此站點(diǎn)為多個企業(yè)共用的站點(diǎn)，經(jīng)營主體可有以下幾種：（1）多個企業(yè)合作建設(shè)；（2）由某一大型企業(yè)建設(shè)，其他小型企業(yè)加盟；（3）由獨(dú)立于原快遞或電商企業(yè)的第三方物流企業(yè)建設(shè)。

2.3 應(yīng)用前后的物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)比較

北京市現(xiàn)有的物流網(wǎng)絡(luò)共有三級節(jié)點(diǎn)，如圖2所示，由各企業(yè)的一級倉庫分別送往其二級節(jié)點(diǎn)，再送往末端，末端可自建配送站點(diǎn)，也可以直接送貨上門。建立多企業(yè)共用的末端共同配送站后，使得物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)在末端發(fā)生一定變化，如圖3所示，在末端多企業(yè)共用該站點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提供送貨上門服務(wù)或自提服務(wù)。與圖2比較可看出二者在末端網(wǎng)絡(luò)存在一定差異。

3 共同配送模式在末端應(yīng)用的分析

在電子商務(wù)配送體系中建立多企業(yè)共用的末端共同配送站是該模式的重要應(yīng)用，本文把建立這種站點(diǎn)與各快遞公司自營末端配送進(jìn)行比較，得出二者在社會效益、經(jīng)濟(jì)效益、服務(wù)水平、組織管理四大方面的差異。

3.1 社會效益比較

目前各快遞公司普遍采取自營的方式進(jìn)行配送，造成馬路上出現(xiàn)大量送貨車輛、人口集中地區(qū)出現(xiàn)多個分散的小型取貨點(diǎn)等現(xiàn)象。以北京交通大學(xué)主校區(qū)南門為例，據(jù)調(diào)研，每天上午九點(diǎn)左右，南門外馬路邊會停放有申通、中通、圓通、韻達(dá)、亞馬遜、如風(fēng)達(dá)等多家快遞公司的配送三輪車，數(shù)千件商品直接堆放在地上，且持續(xù)一整天。這種現(xiàn)象普遍存在于學(xué)校、社區(qū)等多個自提點(diǎn)中，造成一定程度的城市擁堵。

實(shí)現(xiàn)多企業(yè)共用的站點(diǎn)則可以有效地改善上述現(xiàn)象。首先，資源整合后送貨車輛在路上的無效運(yùn)行將大幅減少，能發(fā)揮減輕城市交通擁堵和降低大氣污染的環(huán)保效益，同時還有利于和諧社區(qū)、和諧校園建設(shè)。其次，徹底解決了送貨車輛在街道周圍滯留、擺攤造成的擁堵等問題，使得城市容貌、城市秩序得到改善。

3.2 經(jīng)濟(jì)效益比較

本文將經(jīng)濟(jì)效益方面的比較分為成本分析與收益分析兩方面。

3.2.1 成本分析

從成本分類構(gòu)成來看，快遞行業(yè)成本主要包括人力成本、運(yùn)輸成本（燃油成本、運(yùn)力采購等）、倉儲成本、訂單與信息處理成本、折舊與攤銷、維護(hù)和修理等組成。其中人力成本和運(yùn)輸成本是快遞企業(yè)占比最高的成本，合計(jì)占比超過60%[5]。針對末端配送活動，我們分別對人力成本、運(yùn)輸成本、倉儲成本以及訂單與信息處理成本進(jìn)行分析，來比較建立末端配送站與自營配送的成本。

人力成本上，二者的差異主要體現(xiàn)在配送人員薪資上。以風(fēng)達(dá)為例，風(fēng)達(dá)對配送員的要求是日處理50件，如果一家末端共同配送站平均可以為如風(fēng)達(dá)每日處理快件80件，即平均每個站點(diǎn)可以為如風(fēng)達(dá)省去1.6個配送員。一個快遞員的月基礎(chǔ)工資是2 000元，一年不算提成和獎金就是24 000元，則多成立一家共同配送站就可以為如風(fēng)達(dá)節(jié)省配送人員薪資38 400元/年。

運(yùn)輸成本上，這里主要就燃油成本進(jìn)行比較。目前快遞公司在城市的末端配送上普遍使用小型機(jī)動三輪車，就每日向某一居民樓送貨而言，前者只需集中配送1～2次，后者則需由該樓住戶訂購多少家電商公司的貨物決定，保守估計(jì)日配送次數(shù)在7～8次。若以末端平均里程為一公里記，日前柴油價格為8元/升，摩托三輪車百公里耗油2.5升（載貨情況下），每輛機(jī)動三輪車日相差燃油成本為5×2×0.025×8=2（元），每年每輛則可相差720元。此項(xiàng)指標(biāo)中，前者每年可節(jié)約大筆費(fèi)用。

倉儲成本上，主要以倉庫租賃費(fèi)用和庫存管理費(fèi)用為指標(biāo)進(jìn)行比較。倉庫租賃費(fèi)用方面，現(xiàn)階段北京市內(nèi)申通、京東都下設(shè)多個自提點(diǎn)，每個自提點(diǎn)約為10平方米。以北京市北下關(guān)附近高校街道邊門市為例，每平米租金最低為5元/天，申通若在此建立自提點(diǎn)，則年租金為18 000元，加上水電費(fèi)將會更高。也就是說，每多增加一個共用站點(diǎn)來替代自建自提點(diǎn)，能節(jié)省土地及房屋租賃費(fèi)用18 000元/年以上。庫存管理費(fèi)用主要體現(xiàn)在貨物周轉(zhuǎn)率方面，由于前者在與顧客的時間對接上有較大彈性，能省去配送人員大量的等待時間以及無效的送貨次數(shù)，從而提高了貨物的周轉(zhuǎn)速度。據(jù)調(diào)研，僅與四家快遞公司合作的“城市100”北師大網(wǎng)點(diǎn)，日周轉(zhuǎn)量就可達(dá)到400～500件。

訂單與信息處理成本。由于建立末端配送站的前提是多家快遞公司結(jié)為聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)物流協(xié)作，所以前者需要與其上游提供的信息進(jìn)行交接，進(jìn)而整合、處理，其成本高出了單一化的訂單處理成本，這里假定兩種情況下的信息化水平相當(dāng)。

3.2.2 收益分析

由于前者采用了物流聯(lián)盟的方式，其中存在著復(fù)雜的利潤分配問題，只有公平有效地進(jìn)行分配，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，才可以實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟商的利益最大化。

3.3 服務(wù)水平比較

1988年P(guān)ZB（美國市場營銷學(xué)家帕拉休拉曼（A.Parasuraman）、來特漢毛爾（Zeithaml）和白瑞（Berry））提出的SERVQUAL量表，是一種可信賴的企業(yè)服務(wù)質(zhì)量評價體系。

表1 SERVQUAL量表的五個維度

本文結(jié)合物流末端配送服務(wù)現(xiàn)狀，針對顧客收到取貨信息、取貨或送貨上門、驗(yàn)貨、回饋及可能的退貨等一系列服務(wù)流程，在SERVQUAL量表的基礎(chǔ)上，提出了末端配送服務(wù)水平評價的5個指標(biāo)：規(guī)范性、可靠性、響應(yīng)性、安全性和便利性[4]。規(guī)范性表示顧客所接觸到的實(shí)物與配送人員都有著統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程，比如先進(jìn)性的配送工具，合理規(guī)范的包裝，著裝整潔的配送人員等；可靠性是指快遞公司履行承諾的能力，主要指能否實(shí)現(xiàn)對顧客的差異化需求的承諾；響應(yīng)性表示在與顧客接觸中配送人員的服務(wù)表現(xiàn)以及對顧客的關(guān)注和態(tài)度等，也包括在發(fā)生錯誤時對服務(wù)的補(bǔ)救，是否有完備的賠償條款、投訴渠道等；安全性表示貨物在整個過程中安全完整，不出現(xiàn)損壞、丟失、掉包等事件；便利性表示顧客可以方便準(zhǔn)確地了解到貨物配送信息，包括取貨或送貨上門的時間、取貨地點(diǎn)等等。表2給出了兩者在該指標(biāo)下的比較。

3.4 組織管理比較

在組織管理方面，前者建立在企業(yè)合作的基礎(chǔ)上，需要制訂協(xié)議、形成契約，確立股權(quán)關(guān)系，形成合作管理運(yùn)作體制等一系列工作。也就是說，建立末端共同配送站需要整個合作組織踐行一套新的管理體制和規(guī)范制度，較各自為營而言更為復(fù)雜。

4 結(jié)論與展望

總的來說，該模式具備良好的發(fā)展前景，但就目前我國物流行業(yè)的發(fā)展水平來看，該模式的實(shí)施還存在一定難度。首先，實(shí)施該模式需要各快遞企業(yè)積極參與，而目前我國物流行業(yè)總體協(xié)作意識不強(qiáng)，如何推動企業(yè)間變競爭為合作，讓他們看到這其中巨大的利潤空間，將成為一大難題。除此之外，如何提高末端共同配送站的抗風(fēng)險(xiǎn)能力、如何加快形成規(guī)模效益，以及建立一套卓而有效的組織管理模式及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)制度，這些都是該模式在具體實(shí)施中需要解決的問題。

表2 指標(biāo)體系下服務(wù)水平比較

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