文/本刊記者 汪玚

管理

項目群管理：孤島變寶地的管理經(jīng)

文/本刊記者 汪玚

近年來，國內(nèi)沿海沿江各新開發(fā)區(qū)造地、疏浚項目大幅增多，同一地區(qū)、同一類型工程項目相繼開發(fā)建設(shè)。這種情況下，傳統(tǒng)單一項目管理模式，對于多個類似工程幾乎同時施工的管控，顯得力不從心。上航局唐山曹妃甸地區(qū)工程項目總部就是在這樣的大背景下成立的。

孤島變“寶地”

曹妃甸，位于灤河三角洲西面最古老的區(qū)域，形成于5500年前。傳說當年唐太宗率十萬大軍出征時，隨軍的曹妃染疾身亡，被安葬在一個寧靜的島嶼上。這個島，就是后來的曹妃甸。隨著潮水漲落，寸草不生的曹妃甸已經(jīng)荒寂了數(shù)千年。

從2003年開始建設(shè)通島1號公路以來，短短6年間，青曹公路、遷曹鐵路、唐曹高速公路陸續(xù)竣工通車，司曹鐵路、灤曹鐵路和海濱大道正在加緊建設(shè)；曹妃甸工業(yè)區(qū)已成功通水、通電；移動和固定通訊信號已覆蓋全區(qū)。

2007年4月，曹妃甸項目總部承接了曹妃甸工業(yè)區(qū)裝備制造基地一期西區(qū)工程，該工程要求在短期內(nèi)完成5平方公里的吹填任務(wù)。在項目總部經(jīng)理周顯田的帶領(lǐng)下，項目部不僅按時完成了工程任務(wù)，而且共吹沙2000萬立方米，布設(shè)管線25千米，創(chuàng)造了國內(nèi)吹填造地的紀錄。

對于這樣的成績，我們不難理解，作為管理者的周顯田除了帶頭苦干之外，他口中提及的“創(chuàng)新管理模式”在其工程中發(fā)揮了“看不見”的重要作用。

項目群管理

“成立項目總部是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和利益，對一組項目進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理，以便獲取單獨管理時無法取得的效益和管控效果?！北簧鐣襟w譽為“挑戰(zhàn)渤海灣的圍灘人”的周顯田這樣給項目群管理下了定義。

稱其為“看不見”的秘訣，主要是由于在項目管理中，材料集中統(tǒng)一采購、綜合后勤統(tǒng)一管理、技術(shù)難點共同攻關(guān)、人力技術(shù)資源共享、財力資源統(tǒng)一調(diào)配……這一系列的管理手段，如同一只看不見的手，幫助項目部完成每日的工作。

在這種組織結(jié)構(gòu)下，項目總部統(tǒng)管曹妃甸地區(qū)整體項目工程，實施指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督等管理功能，優(yōu)化了專業(yè)、設(shè)備、人員等重要資源的配置，增強了項目管理能力，提高了經(jīng)濟效益。

令人記憶猶新的是，由上航承建的首鋼鋼鐵圍海造地（一期）三標段工程筑堤7.147公里、吹砂1726萬立方米、形成陸域面積3.4平方公里。該工程節(jié)點工期緊、質(zhì)量要求高、工況條件差，特別是在北方嚴寒氣候條件下越冬施工非常困難。最終龍口勝利合攏，上航提前7個月完成所有施工任務(wù)，為保證首鋼在2009年順利投產(chǎn)作出了不可磨滅的貢獻。

正是對項目群的有效管理，使得周顯田帶領(lǐng)他的團隊不斷刷新著工程記錄，創(chuàng)下了一個個令人豎大拇指稱贊的好成績。

法寶：四大統(tǒng)一

上航局在曹妃甸地區(qū)建設(shè)高峰期有八項工程同時在建，材料集中統(tǒng)一采購，綜合后勤統(tǒng)一管理，技術(shù)難點共同攻關(guān)、人力資源共享和財力資源統(tǒng)一調(diào)配是周顯田創(chuàng)新管理的四大“法寶”。

每年年初，材料部和設(shè)備部根據(jù)當年生產(chǎn)計劃，制定常用工程材料年度采購計劃，上報給上一級單位進行統(tǒng)籌管理分配。經(jīng)過先在市場摸底，嚴格按照上航局ISO貫標制度篩選合格供貨商，按照重大支出程序進行招議標，比質(zhì)比價，擇優(yōu)采購，做到在一年內(nèi)一次招標、多次使用，節(jié)省了管理成本，提高了工作效率，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

無論項目大小，每項工程均按照獨立項目進行管理。項目總部設(shè)立綜合部對廚房、車輛、辦公基地和辦公用品等進行統(tǒng)一管理，極大地節(jié)省了項目間接成本。

曹妃甸項目總部年均創(chuàng)造產(chǎn)值10億元，即使按照在冊人數(shù)峰值時的140人計算，人年均生產(chǎn)力超過700萬元。周顯田認為，精簡的人員配備，使項目群管理效益最大化。項目總部所轄各個工程的工況有別，遇到的困難也不盡相同。項目總部實施每日例會制度，各部門遇到的工程進度、技術(shù)、管理難題均可在會上充分討論，群策群力，較好解決。除此之外，各工程的人力資源需求也有波峰波谷，項目總部通過人力資源共享，平衡了極端峰值，使工程進展趨于平穩(wěn)。

資金管理一直是項目管理的重中之重，而曹妃甸項目總部幾年的資金管理實踐，實實在在取得了單個項目管理無法取得的效益。利用如各工程合同約定的付款條件的差異和月度資金統(tǒng)籌計劃表等靈活、可控的方法應(yīng)對外部環(huán)境的變化，緩解資金的短缺?！罢驹诟叩膶用鎭黻P(guān)注項目群的整體利益，而非某一項目的暫時得失?！?/p>

“四個統(tǒng)一的關(guān)鍵是資源共享和優(yōu)化配置。注重其規(guī)模性、集中性、平衡性，以規(guī)模效應(yīng)降低成本；堅持時間和空間的就近原則；以項目群整體利益最大化為原則進行資源分配組合，依據(jù)有限的項目群資源，尋求最大化的配置效果，優(yōu)先滿足重要、關(guān)鍵項目的需要。正確確定各工程項目在不同階段的優(yōu)先級，動態(tài)配置資源。”周顯田這樣總結(jié)自己的管理工作模式要點。

清華大學經(jīng)濟管理學院教授劉冀生曾發(fā)表“企業(yè)管理十大瓶頸”，我們不妨對照著體會周顯田項目群管理的創(chuàng)新之處：

1.體制和機制瓶頸

2觀念瓶頸

3.核心競爭力的瓶頸

4.企業(yè)人才缺乏的瓶頸

5.企業(yè)對外部環(huán)境變化缺乏敏感性瓶頸

6.企業(yè)產(chǎn)業(yè)選擇和定位的瓶頸

7.企業(yè)資源整合及利用效率的瓶頸

8.企業(yè)國際化經(jīng)營能力和利用效率的瓶頸

9.生產(chǎn)要素成本上升的瓶頸

10.法人治理結(jié)構(gòu)科學化的瓶頸

眾說紛紜

“目前，國內(nèi)大型交通建設(shè)項目管理模式過分依賴業(yè)主對項目管理過程的整體控制，其多層級縱向組織方式導致參與各方在建設(shè)過程中事實上的不平等，不利于對項目全過程、全方位的管理?！敝心洗髮W道路與鐵道工程博士張勁文指出了目前項目管理模式的弊端。

那么，項目群管理是否能成為改變此類現(xiàn)狀的一劑良藥？在中國又該如何推廣？

武漢理工大學博士李紅兵認為，項目的集成管理是項目管理科學中最為重要的一項綜合性和全局性的管理工作。

美國明尼蘇達州圣瑪利亞大學項目管理理學碩士楊侃表示，項目集（即項目群）管理標準的制定將為我國各類組織多項目的整合管理提供可實際操作的管理流程和應(yīng)用工具。張勁文對可行性的評價是：“大型交通建設(shè)項目管理集成的全面實施有賴于交通建設(shè)行業(yè)體制變革及現(xiàn)有價值觀念的轉(zhuǎn)變，有賴于政府主管部門力度和業(yè)主自身素質(zhì)的提高，有必要從整個交通建設(shè)行業(yè)高度出發(fā)，進一步研究大型交通建設(shè)項目管理集成系統(tǒng)的行業(yè)實施策略。”

關(guān)于項目集管理在中國的應(yīng)用，楊侃表示，“隨著我國綜合國力的進一步加強，政府部門及各組織有望啟動大量的項目集來支持其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如新區(qū)建設(shè)，飛機制造，登月計劃等?！?/p>

他認為，推廣該方法最大的挑戰(zhàn)來自項目集管理者自身綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和提高。