陳瑋

雙雄大戰(zhàn)殃及池魚？

貫穿2012年的涼茶雙雄大戰(zhàn)，加多寶應(yīng)該是毫發(fā)無傷，據(jù)傳其銷量甚至比往年增長(zhǎng)更猛，而廣藥王老吉也沒什么損失，未來的增長(zhǎng)勢(shì)頭還是被外界看好的。涼茶雙雄賺足了媒體和消費(fèi)者的眼球，卻苦了潘高壽、鄧?yán)蠜霾璧绕渌€品牌，它們2012年的傳播效果完全被加多寶和王老吉給抵消了。

據(jù)觀察，二線涼茶品牌終端的鋪貨率一直在下降，特別是KA等大賣場(chǎng)。隨著加多寶和廣藥有了自己的瓶裝涼茶，以前還可以靠瓶裝的性價(jià)比守住部分區(qū)域市場(chǎng)的和其正、順牌等，以后是越發(fā)艱難了。所以，留給其他二、三線涼茶品牌的生存空間已不多了。

加多寶處處領(lǐng)先，廣藥亦步亦趨

無論是一開始的商標(biāo)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，隨后的終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)，還是中間過程中的品牌傳播大戰(zhàn)，加多寶處處料敵先機(jī)，先發(fā)制人。反觀廣藥集團(tuán)，其紅罐王老吉于2012年10月進(jìn)入西藏市場(chǎng)，才標(biāo)志著廣藥完成了全國(guó)各省的鋪貨，時(shí)間上已大大落后。

主要原因在于，廣藥本身是藥企，其市場(chǎng)部和銷售團(tuán)隊(duì)沒有完全了解飲料市場(chǎng)，對(duì)飲料招商的很多困難估計(jì)不足，而且沒有打過太多硬仗，更沒有遇到過真正的強(qiáng)敵。而加多寶從管理層、市場(chǎng)部到銷售部，都是飲料界屈指可數(shù)的頂尖團(tuán)隊(duì)。廣藥遇到這樣的對(duì)手，后面會(huì)吃很多苦頭。

首先，渠道模式。

飲料界做得好的企業(yè)，在城市基本都采用通路精耕的方法。通路精耕，有利于飲料企業(yè)直接掌控終端，進(jìn)而反向控制整個(gè)渠道，讓渠道各層級(jí)經(jīng)銷商逐漸變成物流配送商。這種方法的不利之處是需要大量的人力，特別是一線銷售人員和市場(chǎng)部的推廣團(tuán)隊(duì)。

廣藥為了操作王老吉而成立的銷售團(tuán)隊(duì)，原本計(jì)劃短期內(nèi)招聘3000人，可實(shí)際只招到500人左右，大大影響了鋪貨時(shí)間和招商時(shí)間。對(duì)于王老吉這樣的品牌而言，如果經(jīng)銷商開發(fā)不能下沉到三、四線的縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，就意味著失敗和銷量的損失。

根據(jù)加多寶對(duì)外公開的資料，我們發(fā)現(xiàn)其擁有一支扁平化的銷售隊(duì)伍，全國(guó)5大銷售分公司下轄約50個(gè)銷售大區(qū)，大區(qū)下又有500多個(gè)辦事處，銷售隊(duì)伍（其中有8000多業(yè)務(wù)員）上萬人，而且銷售團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度較高。

廣藥同加多寶開戰(zhàn)，也必須采用通路精耕的操作模式。然而，從做藥的渠道模式轉(zhuǎn)向飲料的通路精耕，從千把人的銷售團(tuán)隊(duì)在短期內(nèi)急劇膨脹到上萬人，這些問題說起來容易解決，實(shí)際上是非常困難的。

其次，產(chǎn)能制約。

據(jù)悉，加多寶先后在東莞、紹興、石獅、北京、青海、杭州、武漢、江蘇成立了生產(chǎn)基地，擁有數(shù)十條罐裝飲料的現(xiàn)代化生產(chǎn)線。而廣藥之前是沒有罐裝生產(chǎn)線的，主要靠銀鷺、廣糧、健力寶等其他廠家代工?？梢?，廣藥要想在2013年趕上加多寶的銷量，基本沒有可能。

當(dāng)然，涼茶雙雄大戰(zhàn)現(xiàn)在只是萬里長(zhǎng)征第一步，廣藥還是有機(jī)會(huì)奪回消費(fèi)者的。

廣藥王老吉如何奪回消費(fèi)者

2012年，加多寶冠名贊助中國(guó)好聲音等節(jié)目，取得了很大成功，極大提升了加多寶的品牌知名度和美譽(yù)度。隨后，加多寶又花了2億元如愿拿到了2013年中國(guó)好聲音的總冠名權(quán)，并且加多寶內(nèi)部認(rèn)為這2個(gè)億花得物有所值。

客觀來講，加多寶2012年的整體傳播是非常優(yōu)秀的，但美中不足的是，中國(guó)好聲音線上、線下的整合營(yíng)銷力度還有很多可提升空間。在這點(diǎn)上，加多寶應(yīng)學(xué)習(xí)參考一下當(dāng)年蒙牛贊助超級(jí)女聲的做法。

迫于壓力，廣藥王老吉也不惜血本贊助了不少2013年的娛樂綜藝節(jié)目。廣藥計(jì)劃投放廣告費(fèi)超過5個(gè)億，并將聯(lián)合中央電視臺(tái)、湖南電視臺(tái)、四川電視臺(tái)、南方電視臺(tái)、浙江電視臺(tái)、廣東電視臺(tái)等全國(guó)10家電視臺(tái)，形成覆蓋全中國(guó)的空中品牌傳播。

廣藥集團(tuán)還宣稱，2013年王老吉整體市場(chǎng)投入將達(dá)20億元，銷售額達(dá)到100億元。但是，錢多就能奪回消費(fèi)者嗎？就能搶占消費(fèi)者心智中的“正宗好涼茶”定位嗎？

王老吉的確是定位的經(jīng)典案例和品類的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，可是加多寶的更名成功，至少也證明在現(xiàn)階段中國(guó)飲料界“終端為王”的合理性。按照目前的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，2013年年底，加多寶很可能會(huì)以強(qiáng)大的品牌傳播攻勢(shì)、巧妙的品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和終端優(yōu)勢(shì)等，成為涼茶品類新的第一領(lǐng)導(dǎo)品牌。

誰說消費(fèi)者的心智不容易改變？當(dāng)整合營(yíng)銷傳播的力度足夠大時(shí)，改變就會(huì)足夠快。

在國(guó)外，營(yíng)銷專家對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的傳播結(jié)果有一個(gè)結(jié)論：將兩個(gè)實(shí)力接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的傳播比作天平的兩端，誰的傳播力度大一點(diǎn)，天平（消費(fèi)者的購買行為）就向誰傾斜多一些。 所以一方面，廣藥王老吉必須要保證在傳播力度上不輸給加多寶，將全年的傳播媒體、傳播方式統(tǒng)一整合在某一個(gè)能吸引消費(fèi)者購買的理由上，如“王老吉，從未更名”“王老吉，兩百年的正宗涼茶”“王老吉，銷量十年領(lǐng)先”等。另一方面，由于飲料界還是“終端為王”，廣藥王老吉要想辦法攻占更多的終端網(wǎng)點(diǎn)。

誰將笑傲涼茶江湖

廣藥、加多寶、和其正的涼茶三國(guó)大戰(zhàn)可以證明，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理中的每個(gè)環(huán)節(jié)都缺一不可。

終端掌控力

終端體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)整體渠道鏈的控制能力，它也是渠道力的一個(gè)縮影。加多寶為什么能在十年內(nèi)，把王老吉這一品牌做到全國(guó)飲料單品銷量第一的位置？“怕上火”的品牌定位當(dāng)然功不可沒，但加多寶持續(xù)向康師傅、“兩樂”學(xué)習(xí)，對(duì)終端進(jìn)行通路精耕也是居功至偉。

當(dāng)年和其正剛上市時(shí)，達(dá)利集團(tuán)最早希望借用餅干、薯片等食品渠道，讓經(jīng)銷商來操作市場(chǎng)、掌控終端，銷售人員也是先讓餅干業(yè)務(wù)員兼做。后來發(fā)現(xiàn)，如果這樣做下去，大部分區(qū)域會(huì)死掉，于是才重新劃分渠道，請(qǐng)飲料業(yè)的銷售人員來精耕市場(chǎng)。

逐步轉(zhuǎn)型后，達(dá)利集團(tuán)形成了部分區(qū)域采用食品的渠道模式操作，部分區(qū)域采用飲料業(yè)的通路精耕。雖然和其正目前仍沒有轉(zhuǎn)型成功，還達(dá)不到加多寶的終端鋪市率，但比廣藥強(qiáng)多了。

目前，廣藥3000人的銷售隊(duì)伍有沒有招聘完成，還是一個(gè)問號(hào)。就算到2013年春節(jié)前湊齊了3000人，我們按比例來估算下，廣藥在2013年春節(jié)前后理論上的極限值也只能控制全國(guó)30萬個(gè)零售終端店、2萬家左右的商超直營(yíng)零售商、2000個(gè)有實(shí)力的經(jīng)銷商。

實(shí)際上，加多寶和王老吉兩大涼茶品牌完全是同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，到最后比拼的還是終端零售網(wǎng)點(diǎn)的鋪市率和生動(dòng)化陳列。

在競(jìng)爭(zhēng)均衡的條件下，我們假設(shè)加多寶和王老吉在同一個(gè)終端的銷量不分上下，在所有區(qū)域的鋪市率難分伯仲，那么，按照2012年加多寶對(duì)外號(hào)稱160億元的銷量，平均每個(gè)季度會(huì)有40億元左右，而廣藥在2013年第一季度的理論極限最大值不超過20億元。

如果考慮到銷售人數(shù)的比例、新開經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的不足、新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理困難等，第一季度廣藥王老吉的實(shí)際銷量難以超過6億元，全年的銷量也就在24億元左右。加上綠色紙盒裝的銷量，2013年廣藥王老吉涼茶大概能銷售40億～50億元。

除了終端掌控力，渠道力還包括對(duì)渠道費(fèi)用的監(jiān)管和對(duì)渠道銷售人員的管理，它們也恰恰是廣藥的軟肋。按照目前渠道一線的反饋，2013年廣藥可能會(huì)在這兩個(gè)方面遭遇滑鐵盧。

品牌力

王老吉近年來的空前成功，讓很多企業(yè)主、營(yíng)銷理論派、策劃公司都開始推崇品牌定位理論，并以某個(gè)品牌能否在消費(fèi)者心智中占據(jù)某個(gè)位置來評(píng)價(jià)品牌力。甚至，某些人認(rèn)為康師傅、娃哈哈等延伸品牌是空心化的，品牌力很虛弱。

品牌定位，其實(shí)是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)成功的結(jié)果，如果過于追求完美主義、教條主義式的品牌定位，只會(huì)分散企業(yè)管理層的精力，病急亂投醫(yī)。

百事可樂就是教科書式的品牌定位打造者。但是，百事可樂在大陸的經(jīng)營(yíng)管理上出了大問題，結(jié)果被品牌延伸的代表企業(yè)康師傅給收購了。寶潔也是品牌定位的祖師爺企業(yè)，但是過于追求太多不同定位的獨(dú)立品牌，導(dǎo)致企業(yè)資源不夠分，最后寶潔只能砍掉很多小品牌，力保全球營(yíng)業(yè)額過10億的大品牌。

2013年，恐怕加多寶會(huì)憑借更強(qiáng)大的整體經(jīng)營(yíng)管理能力，特別是整合營(yíng)銷傳播能力和終端掌控優(yōu)勢(shì)，讓“加多寶”這一品牌更迅速地取代“王老吉”在消費(fèi)者心智中的地位。