◇張碧瑜

2011年順豐正式進(jìn)軍零售行業(yè)，具體來(lái)說(shuō)是連鎖便利店行業(yè)，到底是什么原因誘惑一直以低調(diào)和專注著稱的順豐速運(yùn)進(jìn)入已經(jīng)白熱化的快消行業(yè)呢？是為了縮減成本？是為了進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量？還是……

很多人知道順豐都覺得突然，在媒體還沒有反應(yīng)過(guò)來(lái)之前就好似雨后的春筍般地遍布了全國(guó)，因此，順豐也得到了“低調(diào)”這一個(gè)名號(hào)，伴隨著順豐的定位準(zhǔn)確，服務(wù)到位，又得到了“專注”這一稱號(hào)，很快順豐就成為了國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)快遞巨頭，營(yíng)業(yè)額也很快地突破了百億，員工超10萬(wàn)，這一切的一切都顯得那么突然，甚至很多人都不知道順豐的老板叫什么名字，長(zhǎng)什么模樣。但是隨著2011年順豐大膽進(jìn)入連鎖便利店行業(yè)就引起了廣泛關(guān)注，是為了造勢(shì)宣傳？還是早已迫不及待運(yùn)籌帷幄？這一切的一切都是一個(gè)謎，至今都還是行業(yè)內(nèi)的熱議話題！

早在2001年，快遞巨頭UPS就通過(guò)并購(gòu)特許經(jīng)營(yíng)公司Mail Boxes etc.后開始向零售業(yè)進(jìn)軍；2004年，另一家巨頭FedEx動(dòng)用24億美元收購(gòu)了金考公司（Kinko’s）。這兩家被收購(gòu)的公司都有一個(gè)共同之處：連鎖經(jīng)營(yíng)模式，擁有數(shù)千家終端，營(yíng)業(yè)范圍包括印刷、復(fù)印、沖洗照片等業(yè)務(wù)。而Mail Boxes etc.和金考被收購(gòu)后，也相繼被改名為The UPS Store和FedEx Office（注：在中國(guó)仍為“聯(lián)邦金考”），成為了這兩家快遞公司的延伸業(yè)務(wù)之一。被收購(gòu)之后，這些連鎖店的業(yè)務(wù)也增加了包裹的包裝、運(yùn)輸快遞，作為兩家快遞公司地面網(wǎng)點(diǎn)的延展，為門店輻射的居民區(qū)提供就近便利的文印與快遞業(yè)務(wù)。所以順豐的這一舉動(dòng)也算不上創(chuàng)新，那么到底是什么原因“誘惑”順豐做出了這一大膽的舉動(dòng)呢？

起初，順豐并不是直接進(jìn)入連鎖便利店行業(yè)，而是先選擇和一些網(wǎng)點(diǎn)比較大、分布比較廣的連鎖便利店合作，如7-11便利店，但之后順豐開始自己開設(shè)自己的連鎖便利店，這一行徑使得行業(yè)內(nèi)的同行紛紛議論，表示“看不懂”！畢竟這兩個(gè)行業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式存在很大差異，要有機(jī)整合在一起是非常困難的。

一方面，隨著國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)的不斷興起，加上國(guó)外快遞企業(yè)的入侵，快遞行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要想進(jìn)一步降低成本、提高效率、深化網(wǎng)點(diǎn)布局、尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，選擇整合快遞行業(yè)與連鎖便利店行業(yè)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，因?yàn)槌晒Φ倪B鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式就可以創(chuàng)造不錯(cuò)的價(jià)值，而通過(guò)整合快遞行業(yè)不但可以分?jǐn)偝杀荆沟檬杖】旒牡攸c(diǎn)更固定，降低人員流動(dòng)帶來(lái)的不便，還可以進(jìn)一步深化網(wǎng)點(diǎn)的穩(wěn)定性，有利于為消費(fèi)者提供有形的展示和更好的消費(fèi)體驗(yàn)，更明顯地區(qū)別于其他快遞企業(yè)，更重要的是，這一模式為順豐尋找到了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

另一方面，便利店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的 《2010-2011年度中國(guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告》顯示，2010年便利店樣本店鋪的房租成本占總成本的32.8%，人員工資占47.9%，水電占9.2%，設(shè)備折舊0.8%，其他9.4%。樣本店鋪的平均營(yíng)業(yè)面積為131平方米。樣本店鋪的商品毛利率平均為19.5%。伴隨著店面租金越來(lái)越貴，加之順豐選擇的店幾乎都在商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，動(dòng)不動(dòng)每月租金就得好幾萬(wàn)，如果每天便利店的營(yíng)業(yè)額不超過(guò)1萬(wàn)元就很難維持一個(gè)比較好的毛利水平，而在便利店行業(yè)店面的面積也是其盈利能力的一個(gè)重要指標(biāo)，好像便利店行業(yè)的新星“全家”、“美宜佳”的店面面積都在15～30平方米，順豐的便利店不過(guò)只有十余平方米，僅僅在這個(gè)方面就有些遜色。目前順豐便利店的經(jīng)營(yíng)模式比較單一，和傳統(tǒng)的便利店提供的服務(wù)沒有什么區(qū)別，和UPS旗下的便利店運(yùn)營(yíng)模式相差甚大，加之順豐便利店的重點(diǎn)還是在于收寄快遞，所以要想在連鎖便利店這一塊有所突破會(huì)顯得比較艱難，這也就是為什么北京的順豐便利店已經(jīng)開始叫停。

總的來(lái)說(shuō)，在這個(gè)微利時(shí)代，要想更具有競(jìng)爭(zhēng)力就需要做一些大膽的創(chuàng)新，將快遞行業(yè)與連鎖便利店有機(jī)整合在一起在某種程度上說(shuō)是一種創(chuàng)新，但是順豐想要成為下一個(gè)UPS還需要將經(jīng)營(yíng)模式調(diào)整得更加多元化，而這又與順豐專注地企業(yè)文化有些沖突，那么，順豐的企業(yè)文化到底是不是一個(gè)具有包容性的企業(yè)文化還需要高層領(lǐng)導(dǎo)在新的發(fā)展征程上進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。