韓俊峰 華鵬

WBS（Work Breakdown Structure）就是根據(jù)項目管理工作需要，進(jìn)行不同層次的分解，以滿足對項目產(chǎn)品/設(shè)施進(jìn)行時間、費用、質(zhì)量的計劃和控制管理。項目管理過程中，項目規(guī)劃和控制是非常重要的一個環(huán)節(jié)，良好的項目規(guī)劃能同時對項目進(jìn)度、質(zhì)量和投資起到很好的控制作用。WBS是項目計劃的奠基石，沒有WBS，就意味著項目工作的分解、項目任務(wù)的分配、進(jìn)度及預(yù)算計劃的編制，是不太科學(xué)、不盡合理的。因此，要想把項目做好，有必要應(yīng)用WBS幫助我們高效的進(jìn)行項目管理的各項活動、提高管理水平。

劃分項目的WBS結(jié)構(gòu)有許多方法，如按照專業(yè)劃分、按照子系統(tǒng)、子工程劃分、按照項目不同的階段劃分等，每一種方法度有其優(yōu)缺點。一般情況下，確定項目的WBS結(jié)構(gòu)需要組合以上幾種方法進(jìn)行，在WBS的不同層次使用不同的方法。

首先是按照專業(yè)劃分項目，這種劃分方法優(yōu)點是容易讓人接受，缺點是不易協(xié)調(diào)。比如，在進(jìn)行一個生產(chǎn)系統(tǒng)改造項目時，在WBS的頂層按照專業(yè)將建設(shè)分為土建、工藝和安裝，并按照這種劃分確定一個土建分項目經(jīng)理、一個工藝分項目經(jīng)理和一個安裝分項目經(jīng)理。按照這種劃分方法在項目的網(wǎng)絡(luò)圖中就會出現(xiàn)一系列的土建作業(yè)、工藝施工和一系列的安裝作業(yè)。因為一個改造項目既包括土建工程又包括、工藝施工和安裝工程，這樣在幾組作業(yè)組之間就會出現(xiàn)非常復(fù)雜的關(guān)系，分項目經(jīng)理之間也很難協(xié)調(diào)工作。

按照系統(tǒng)劃分方法容易界定項目范圍，但有時候顯得不那么直觀。系統(tǒng)是人們在長期實踐中確定的一種分類方法，其特點是系統(tǒng)間的聯(lián)系往往比較簡單。正由于系統(tǒng)之間的界面比較清楚，所以按照系統(tǒng)對項目進(jìn)行劃分更容易界定子項目或子工程的范圍，在項目實施過程中更容易控制結(jié)果。比如，油田聯(lián)合站改造中按系統(tǒng)可分為電力系統(tǒng)、油氣集輸系統(tǒng)、通訊系統(tǒng)等。這樣幾個工作組之間關(guān)系相對簡單一些，分項目經(jīng)理之間協(xié)調(diào)工作也相對簡單一些。

按照項目的不同階段劃分WBS結(jié)構(gòu)有利于項目管理者控制中間結(jié)果。對那些不確定性比較大的項目來說，項目最后的結(jié)果往往是未知的，控制項目的唯一方法就是控制中間結(jié)果的進(jìn)度和質(zhì)量。按照階段劃分項目有助于管理者在不同階段控制中間成果同時不至于陷入到項目細(xì)節(jié)中去。比如，***自動控制系統(tǒng)建設(shè)項目可分為決策階段、準(zhǔn)備階段、施工階段、驗收和評價階段等。每個階段確定分項目經(jīng)理負(fù)責(zé)具體工作，一個階段完成后由下一個分項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。

由上可見，WBS工作在應(yīng)用于工程項目管理的過程中，可以從不同的角度對工程項目管理的工作進(jìn)行分解。通過WBS工作分解結(jié)構(gòu)圖，可以清晰地掌握項目實施過程中項目的全局和各項細(xì)節(jié)工作。通過WBS工作分解結(jié)構(gòu)，能夠明確各項工作、各管理部門、以及各單位之間的工作界限，明確工作責(zé)任，同時對于人員、資源的合理調(diào)配也有重要意義。WBS工作分解結(jié)構(gòu)能夠使管理者更有效地計劃、組織、控制項目整體的實施。

通過幾年的實踐WBS應(yīng)用已成為我公司項目管理不可或缺的方法和手段，極大提高了分公司項目管理的水平，現(xiàn)就其在項目管理中的具體實施通過**110KV第二電源建設(shè)項目來進(jìn)行說明：

**110KV第二電源建設(shè)項目主要內(nèi)容為：新建110KV架空線路1回114.43KM；擴(kuò)建變電站110KV進(jìn)出線間隔各1個；電力調(diào)配系統(tǒng)配套等。項目經(jīng)理責(zé)任書下達(dá)投資為6135萬元，為公司的重點建設(shè)項目。

根據(jù)項目特點，為了有效控制中間結(jié)果，按照項目階段確定了WBS結(jié)構(gòu)；而在施工部分考慮工程的管理方便則是按照包含的子工程進(jìn)行劃分的。

該項目一共分解到了第7層。通過分解幫助項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊確定和有效地管理項目，清晰地表示了各項目工作之間的相互聯(lián)系，展現(xiàn)了項目全貌。根據(jù)該結(jié)構(gòu)每個環(huán)節(jié)均有對應(yīng)的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，每個項目經(jīng)理根據(jù)自己負(fù)責(zé)的內(nèi)容制定各個環(huán)節(jié)的職責(zé)、人員和設(shè)備安排、運行計劃、資金預(yù)算等等。

實施過程中，嚴(yán)格按照WBS結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理工作，使得該項目順利實施完成并成為了優(yōu)質(zhì)工程，尤其在以下幾方面有明顯的效果：

嚴(yán)格履行程序，變更總量控制在3%內(nèi)；

自5月18日開工到10月25日并網(wǎng)，在不到6個月的時間，建成114.4公里110KV線路和2個間隔配套工程，工期縮短23天；

工程質(zhì)量目標(biāo)為合格率100%、優(yōu)良率80%，實際實施優(yōu)良率為100%；4、投資控制方面，概算為7124.25萬元，審定概算為6364.92萬元，給項目經(jīng)理下達(dá)責(zé)任書控制指標(biāo)在6135萬元以內(nèi)（不含建設(shè)單位管理費），最終通過努力整個工程控制在5271.5萬元（含建設(shè)單位管理費），節(jié)省投資863.5萬元。

總之，通過在對工程項目進(jìn)行管理的過程中合理靈活的運用WBS工作分解結(jié)構(gòu)，使項目實施過程中的進(jìn)度控制、經(jīng)費控制等各項工作都得到有效控制，現(xiàn)已成為了項目計劃和控制的基礎(chǔ)。

（作者單位：中國石油華北油田公司二連分公司）