陳廣軍，趙小軍，孫德強

（中建三局基礎設施事業(yè)部，湖北武漢 430070）

0 引言

隨著我國經(jīng)濟建設的高速發(fā)展和國家宏觀調控政策的實施，越來越多的大中型企業(yè)依靠其強大的融資能力和系統(tǒng)管理優(yōu)勢，以BT形式參與到市政基礎設施項目的建設中來，并取得了良好成效。城市基礎設施建設因其特殊的建設環(huán)境，對企業(yè)進度管控能力提出了更高的要求，并逐漸成為項目管理領域研究重點之一。

1 工程概況

珞獅南路改造工程為武漢市二環(huán)線快速路網(wǎng)的重要組成部分，采用主線高架+地面輔道形式，全長2925 m，其中橋梁部分長2160 m，工程概算總投資15.37億元。工程采用BT模式建設，BT公司配合項目業(yè)主推進前期手續(xù)辦理、征地拆遷工作，全面履行管線遷改、土建工程、排水工程、照明工程、交通工程及綠化景觀工程的建設、管理職責，項目業(yè)主對工程質量、安全、進度管理工作進行過程監(jiān)管。該項目進度管理的難點主要體現(xiàn)如下。

（1）工期目標不可調。珞獅南路改造工程是連接中南商圈和三環(huán)線的交通命脈，工程于2010年12月開鉆，在前期手續(xù)、征地拆遷尚未完成的情況下，要求高架橋、地面輔道分別于2011年10月、2012年6月竣工通車，及時恢復城市干線交通功能，緩解城區(qū)交通壓力。

（2）管理協(xié)調量大。BT公司除須與項目業(yè)主、設計、監(jiān)理、土建施工項目部等工程建設主體規(guī)范日常管理程序外，還須根據(jù)總體施工部署對給排水、電力、通訊、燃氣等專業(yè)工程的權屬、施工單位進行協(xié)調管理，同時就項目手續(xù)辦理、征地拆遷與政府、監(jiān)管機構進行溝通對接。

（3）現(xiàn)場施工受交通組織影響大。項目屬城市干道擴容改造性質，原道路交通量大，沿線政府、社區(qū)、學校、企事業(yè)單位密集，施工過程須維持交通順暢，保證市民出行，對現(xiàn)場施工組織和生產(chǎn)效率提出挑戰(zhàn)。

（4）當前國內尚未針對BT工程建立完善、規(guī)范的管理機制，已完成的BT工程在管理模式、成效等方面差異較大，沒有成熟可靠的模式可以套用，需BT公司在探索中不斷完善管理機制，給項目進度管理帶來一定的難度和風險。

2 進度管理實施

2.1 優(yōu)化總體施工部署

科學的施工部署是實現(xiàn)工程進度管理目標的保證。項目BT合同簽訂后，BT公司一是要對項目工程量、場地環(huán)境、管線分布、征拆條件等進行測算調查，掌握項目建設第一手資料，為項目總體部署提供科學依據(jù)；二是以合同約定工期要求為目標，以土建工程施工為主線，擬定工程實施比選方案，并從質量風險、技術措施、成本控制等方面進行綜合評價，選定最優(yōu)實施部署；三是以最優(yōu)實施部署為基礎，結合管線遷改、交通組織需要，細化各階段施工銜接關系和關鍵節(jié)點工期目標，同時擬定電力、綠化等專業(yè)工程招標進場計劃，編制形成《珞獅南路改造項目建設管理組織大綱》（簡稱“建設管理大綱”），經(jīng)論證審批后作為工程建設綱領性文件貫穿項目建設始終。

2.2 細化施工組織設計

建設管理大綱確定后，由各施工單位據(jù)此編制實施性施工組織設計，以實現(xiàn)大綱所定關鍵工期節(jié)點為目標，合理統(tǒng)一進度與質量、安全、成本之間的矛盾關系，細化平面布置、技術措施、資源周轉方案，確保工程質量、安全、進度管理目標按合同高效履約。施工單位所編制的實施性施工組織設計必須經(jīng)監(jiān)理、BT公司和項目業(yè)主審批同意后方可實施。

2.3 構建計劃管理體系

為保證計劃管理的科學、規(guī)范、務實和高效性，BT公司結合工程特點，圍繞進度變化的各個環(huán)節(jié)，以高效、閉合、可控為目的，健全進度計劃管理體系。

（1）計劃分級

進度計劃總體以“前緊后松”為原則編制，保證在施工過程中有足夠的時間應對突發(fā)事件。針對城區(qū)征地拆遷普遍緩慢的現(xiàn)狀，BT公司積極倡導“見縫插針”作業(yè)原則，積極搶占已有工作面，在客觀上推進相關部門加快征地拆遷進度，為后期規(guī)?；鳂I(yè)創(chuàng)造條件。項目進度計劃共分為三級：

一級計劃為里程碑計劃，即建設管理大綱中的關鍵節(jié)點控制計劃。該計劃為總控計劃，除受重大設計變更、工程事件等不可抗因素影響，原則上不可調整。一級計劃由BT公司擬定，報項目業(yè)主同意后下發(fā)執(zhí)行，是二、三級計劃編制的原則和依據(jù)。

二級計劃為月度生產(chǎn)計劃，由BT公司根據(jù)一級計劃和現(xiàn)場實際情況，于每月初下達本月形象進度計劃。施工項目部須盡一切力量保證月度生產(chǎn)計劃實現(xiàn)，于每月底將進度完成情況以報表形式提交BT公司審查、考核。

三級計劃為周生產(chǎn)計劃，各施工項目部根據(jù)BT公司下達的二級形象進度計劃對每周的資源投入、交通組織等進行詳細部署，上報BT公司審批后執(zhí)行。每周末，施工項目部向BT公司反饋周計劃完成情況報表，對本周資源投入、進度執(zhí)行情況進行分析總結，并就影響現(xiàn)場施工進度的問題進行詳細說明，提交BT公司協(xié)調處理。

另外，BT公司要求各項目部對周生產(chǎn)計劃進一步分解，細化至鋼筋綁扎、模板架設等每一道工序，由項目部對施工隊伍進行過程約束、考核，使進度意識深入到現(xiàn)場每一位作業(yè)人員，提高對上一級進度計劃的保證力度。

（2）計劃執(zhí)行

進度管理的關鍵在于落實，為強化各級計劃執(zhí)行成效，BT公司從風險分析、巡查盯控、協(xié)調推進三方面著手，保證現(xiàn)場進度符合總體進度計劃要求。

一是BT公司牽頭建立項目進度管理體系。組織方面，確保從作業(yè)班組到管理決策層各環(huán)節(jié)責任明確，生產(chǎn)信息反饋渠道通暢、及時、準確；管理方面，根據(jù)項目實際情況，制定包含計劃報表、信息反饋、問題處理、會議協(xié)調、計劃考核等內容的全面進度管理制度。

二是BT公司組織專業(yè)工程、技術管理人員成立計劃管理小組，對現(xiàn)場施工情況進行實時盯控，一旦與計劃發(fā)生偏離，及時分析原因，并協(xié)調施工項目部組織力量采取合理的糾偏措施，確保上一級計劃不發(fā)生重大延誤。

三是每周定期召開工程建設協(xié)調會，對各施工項目部進度執(zhí)行情況進行通報、分析，協(xié)調各專業(yè)單位做好工序交接、場地移交工作，避免因組織不利而造成窩工、工期延誤現(xiàn)象。另外，根據(jù)項目生產(chǎn)實際，針對施工過程中出現(xiàn)的諸如征地拆遷、管線遷改等重大問題，及時組織政府職能部門、權屬單位、項目業(yè)主等單位召開專題協(xié)調會，現(xiàn)場解決、推進。

四是每月末組織各施工項目部技術負責人召開風險分析專題會，就技術措施、質量管理、場地移交、工序銜接等可能影響下階段正常施工的因素進行全面分析，并對下階段施工計劃進行針對性調整，制定合理的搶工增投、協(xié)調處置等預控管理措施，最大程度保證總控計劃不受影響。

（3）計劃考核

為充分調動各參建單位生產(chǎn)積極性，BT公司設立進度獎罰專項資金，由項目業(yè)主、BT公司、監(jiān)理單位共同組建考核小組，每月末對各施工項目部進度實施情況進行檢查評比，并嚴格按照進度考核管理辦法實施獎罰，增強全體參建人員的進度管理意識，創(chuàng)造全線勞動競賽的局面，加快工程建設進展。同時，BT公司積極參與項目業(yè)主、政府組織的比、創(chuàng)活動，在更大范圍內為工程建設營造爭先氛圍。

3 進度管理要點總結

（1）深入合理的實施策劃。施工部署應以滿足節(jié)點工期為依據(jù)，充分考慮征地拆遷、交通組織、管線遷改等因素對項目建設的制約因素，評估選擇最優(yōu)施工組織路線，在總工期限定的前提下，最大程度保證項目總體施工組織的科學性、經(jīng)濟性和可靠性。

（2）計劃的系統(tǒng)性、機動性。進度計劃應由總體控制計劃和階段實施計劃組成，重點保證計劃系統(tǒng)性和實施性；另外，計劃編排時應留置一定的立體調節(jié)空間，當遇到重大進度障礙無法逾越時，可通過調整進度插入點對二、三級計劃進行優(yōu)化調整，保證總控計劃在可控范圍內。

（3）工期風險管理。市政改造工程所處建設環(huán)境復雜多樣，在部署合理、管理得當?shù)那疤嵯?，設計變更、工藝調整、管線遷改、征地拆遷、地方關系協(xié)調等的不確定性，成為影響工程建設進度的關鍵因素，BT公司應在工期管理行為中占據(jù)主動，定期進行工期風險分析，精細研究、提前謀劃，將上述因素對現(xiàn)場施工的影響降到最低。

（4）資源投入計劃的落實。BT公司應高度重視計劃實施的過程管理，強化現(xiàn)場勞務、材料、設備的監(jiān)督管理，要求各施工單位嚴格按計劃組織資源投入，減少因資源組織不到位導致工程進度滯后，在具備工作條件的區(qū)段為工程建設贏取工期空間。

（5）參建單位之間的協(xié)調管理。BT項目涉及單位多，管理接口繁雜，BT公司應將項目業(yè)主、監(jiān)理單位納入項目進度管理范疇，形成進度管理聯(lián)動機制，充分發(fā)揮其管理的專業(yè)性和協(xié)調的有效性，為項目進度目標的實現(xiàn)提供多重保證。

（6）工期預警和進度考核。階段計劃下達后，BT公司應安排專人對現(xiàn)場實施情況進行盯控分析，及時發(fā)出工期預警信息并督促相關單位采取整改糾偏。同時，BT公司應確保進度考核制度的嚴肅性，根據(jù)對各責任單位階段計劃完成情況，嚴格按原規(guī)定實施獎罰，增強參建人員的進度認識，提高工作積極性。

（7）合理有效的趕工措施。當關鍵節(jié)點因外界不可抗因素受到影響時，BT公司應組織在項目整體范圍內合理調配資源、改善工藝，在控制成本的前提下組織技術、工程管理人員制定可靠的工期補救措施，確保工期關鍵節(jié)點按期完成。

4 結語

武漢市珞獅南路高架橋工程建設過程中，BT公司以合理的施工組織、完善的進度管理體系為基礎，高度重視工期風險分析，組織參建各單位協(xié)調聯(lián)動，全面完成項目進度管理目標。工程從樁基開工至結構貫通僅歷時8個半月，在保證工程質量的前提下創(chuàng)造了武漢市高架橋建設速度新紀錄，為大型城市基礎設施項目建設的進度管理提供了良好的借鑒和指導作用。

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