○吳 永

（山東省臨沂市水利勘測設計院 山東 臨沂 276000）

一、引言

全球競爭加劇，企業(yè)與員工之間的信任下降，企業(yè)的知識型員工流動頻繁問題嚴峻。面臨嚴峻形勢的市場挑戰(zhàn)和考驗，切實抓好人力資源管理，是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的必要條件。如何有效地激勵知識型員工已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心問題。因此，根據(jù)知識型員工的需求特征，建立一套具有引導性、合理性、明確性的有效的激勵機制，激發(fā)知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質，也是一項不可推卸的責任。本文在需要層次理論的基礎上，分析知識型員工的激勵因素，并為水利企業(yè)提出滿足知識型員工需要并激勵知識型員工的策略。

二、知識型員工的概念

美國管理大師德魯克已預見到知識的生產和轉讓將成為經濟發(fā)展的首要產業(yè)，知識生產率的大小將成為衡量生產力、競爭力和經濟成就的關鍵，并較早地提出和使用了“知識型員工”的概念。德魯克是將知識型員工描述為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的第一人。知識型員工也稱知識工作者，與非知識型員工相比，在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著很多的特殊性。知識型員工有較高的個人素質和專業(yè)特長，高度重視成就激勵和精神激勵，并有較高的創(chuàng)造性和自主性。

學者弗朗西斯·赫瑞比在著作《管理知識員工》中這樣描述知識型員工，即那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計為產品帶來附加價值。這種描述擴展了企業(yè)的知識型員工的涵蓋面，知識型員工還包括獲得一定學歷的專業(yè)技術人員、管理人員和銷售人員等多種類型的員工。

學者伍德瑞夫指出，知識型員工是指那些擁有知識并且能運用自己掌握的知識進行創(chuàng)造性工作的人。他認為知識只是為創(chuàng)新提供了基礎，但并不等于創(chuàng)新本身。知識型員工與擁有高學歷的知識分子是存在差別的，知識分子雖擁有豐富的文化知識，但他們可能并不一定能從事運用知識和提高生產率的工作，而知識型員工不同，他們能使用知識創(chuàng)造出新產品或新成績。這個界定強調了知識的運用性和創(chuàng)造性，以此為依據(jù)，將創(chuàng)新作為知識型員工最重要的特征，企業(yè)中的知識型員工的涵蓋面將縮小，一般包括技術骨干、優(yōu)秀的研發(fā)人員和策劃人員等。

作為國際著名咨詢公司的安盛咨詢公司，也開展了大量關于知識型員工的研究，通過調研得到了知識型員工的工作績效、員工激勵對社會具有深遠的影響。安盛公司對知識型員工做了以下界定：知識型員工是通過智力輸入、創(chuàng)造力以及權威來完成工作的，主要包括企業(yè)專業(yè)人員、具有較強專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員以及中高層管理人員。

綜合以上專家學者對知識型員工的界定，本文將知識型員工概括為：那些主要通過腦力勞動，使自己掌握的知識具有生產力特點，能運用知識與技術提高生產率，善于在學習、積累、更新和運用知識的過程中進行工作創(chuàng)新的員工。

三、知識型員工的需要

馬斯洛于1943年在其《人類動機理論》一文中將需求層次理論劃分為生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)五個層次。同一時期，一個人可能有好幾個需要，但每個時期支配個體行為的只有一個需要，它對個體的行為起著決定性作用，其他的只有一種輔助性功能。激勵理論主要以需要層次理論為基礎，認為人的行為是由尚未滿足的需要引發(fā)動機，動機導致行為的。對知識型員工實施有效的激勵就應該首先看知識型員工的需要。知識型員工的這些特征，導致了其具有相應的需求，根據(jù)馬斯洛的五個需要層次的理論，知識型員工的需求應該主要集中在尊重和自我實現(xiàn)的需要這兩個高層次的需要上。

知識管理專家瑪漢·坦姆普大量的實證研究結果表明，知識型員工注重的主要有四個因素，分別是個體成長（34%），工作自主（31%），業(yè)務成就（28%）和金錢財富（7%）?，敐h·坦姆普的研究發(fā)現(xiàn)，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。他們要求給予自主權，是指能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成企業(yè)交給他們的任務；與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居相對次要地位。

安盛公司與澳大利亞管理研究院在分析澳大利亞、美國和日本多個行業(yè)的878名員工（其中包括159名知識型員工）后列出了名列前五位的知識型員工的激勵因素，分別是：報酬，工作的性質，提升，與同事的關系，影響決策。

我國的張望軍和彭劍峰在對深圳華為技術有限公司、深圳潤訊通信發(fā)展公司、中國公用信息網(wǎng)、信息產業(yè)部信息化工程總體研究中心的130名研發(fā)人員實施“創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵要素調查問卷”，同時以深圳天音通信發(fā)展有限公司的140名移動電話銷售和客戶服務人員為對照組進行的比較研究中得出中國知識型員工需求的前五位是：工資報酬與獎勵（31.87%），個人的成長與發(fā)展（23.92%），有挑戰(zhàn)性的工作（10.13%），公司的前途（7.99%），有保障和穩(wěn)定的工作（6.53%）。

從以上研究發(fā)現(xiàn)，我國知識型員工的需求與國外知識型員工的需求存在一定的差異。在我國，在物質財富還比較匱乏的知識型員工中工作報酬與獎勵還占有比較大的比重，但他們一旦擁有一定的金錢財富，需求結構就會發(fā)生一定的變化，這或許是由他們自身的特點決定的。但是，這種差異性恰恰也說明了管理心理學本土化研究的重要性。

四、知識型員工的激勵策略

需要層次理論在知識型員工的激勵過程中可以起到物質激勵和精神激勵同步發(fā)展。目前國內水利企業(yè)激勵制度的普遍特點是：重精神獎勵、輕物質獎勵，很多企業(yè)的辦法都是用獎牌、獎狀、證書之類的精神獎勵，很少有物質獎勵?？偨o人一種物質獎勵好像就是低級、庸俗的行為，其實不然，人首先要滿足基本的物質需求，其次才能進行必要的高層次精神需求。由于各個企業(yè)的生命周期、市場環(huán)境、組織和技術創(chuàng)新水平、競爭導向、人員結構等諸多因素的存在，使得企業(yè)知識型員工管理實踐不可能創(chuàng)造出一個嚴格統(tǒng)一的范式。但是總體而言，知識經濟的運行，使得人的個性和創(chuàng)造性得到了充分的發(fā)揮，人在經濟活動中的主體地位得到了空前的強化。

1、報酬激勵。報酬激勵是指包括內在報酬和外在報酬在內的廣義的激勵策略，內在報酬包括職權和機會等方面，外在報酬包括工資、獎金、福利、股權等。報酬激勵側重價值鏈管理，運用多種價值分配形式滿足員工的混合式需求，建立面向未來的人力資源投資機制。報酬激勵可以采用價值鏈管理，在激勵報酬機制設計上，當今企業(yè)已經突破了原先的事后獎酬的范式，轉變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制，側重價值鏈的循環(huán)和優(yōu)化。首先進行價值創(chuàng)造要素的分析，肯定知識在組織價值創(chuàng)造的核心地位，承認知識型員工在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用。遵循二八法則，承認20%的核心員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價值。針對單個員工價值評價問題，應建立起知識型員工的關鍵業(yè)績指標（KPI）體系和任職資格標準。價值分配充分向知識型員工傾斜，同時為知識型員工提供多元的價值分配形式，包括職權的分配、機會的分配、工資的分配、獎金的分配、福利的分配、股權的分配等等，滿足知識型員工的綜合需求。報酬激勵突出內部報酬的作用，營建新的“人力資源投資機制”，強調責任、參與決策、個人成長、工作自由度等對知識型的激勵作用。

2、文化激勵。文化激勵以知識型員工和企業(yè)的關系的戰(zhàn)略性合作伙伴關系為前提，積極構建知識型員工創(chuàng)造個人成長與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺。文化激勵采用自主與協(xié)作并存的方式，以勞動契約和心理契約作為調節(jié)知識型員工與企業(yè)之間的紐帶，造就學習組織。首先必須培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和和企業(yè)的凝聚力，“強化入力資源管理體系的綜合運作能力，使得企業(yè)既能尊重個性，又能團結協(xié)作，努力培育和創(chuàng)造出一種強烈的、長期服務意愿的合作型企業(yè)文化”。其次以勞動契約和心理契約作為調節(jié)知識型員工和企業(yè)關系的紐帶：一方面要根據(jù)市場法則確定契約員工與企業(yè)雙方的權力、義務關系；另一方面，又要求企業(yè)與員工一道樹立共同愿景。只有建立強有力的愿景與核心價值觀，并且愿景是由知識型員工參與建立并得到他們認同的，愿景才可能打動知識型員工的內心，激發(fā)他們的成就動機，盡量把管理與滿足員工的期望相結合，維持和強化心理契約的作用。在員工對組織的心理期望和組織對員工的心理期望之間達成一種“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任網(wǎng)絡。造就學習型的組織和學習型的個人，強化企業(yè)的競爭力，增強知識創(chuàng)造、傳播和應用的效果，并提升知識型員工的個人素質。

3、組織激勵。組織激勵需要建立知識工作支持系統(tǒng)和創(chuàng)新授權機制，圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權。企業(yè)迎接高品質、快捷服務和所有顧客都滿意的挑戰(zhàn)的最好的辦法是通過激勵員工的聯(lián)合與協(xié)作努力，團隊工作的概念代表了組織工作方式的最基本變化。通過授權，將一個個戰(zhàn)略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（Self-management team，自我管理式團隊）的組織結構已經日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括象惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采用了SMT組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度。SMT的組織形式改變了過去依靠管理、監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理形式，使知識型員工的個性和創(chuàng)造性得到了極大的發(fā)揮，同時順應了現(xiàn)代管理“點燃人性光輝、回歸生命價值，共創(chuàng)繁榮幸福”的人本主義管理趨勢，在順應人性、尊重人格、激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神方面起到了積極的作用。換句話說，它仍有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高個人的積極性。當然，工作任務對工作經驗、技能的多樣化要求是實施SMT的重要條件，同時SMT還要求團隊中的知識型員工不僅要有強烈的責任感，而且還應具備相當高的人際關系技能，另外，它還需要管理者有超凡的指導、建議、授權技能等等。

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