金水恩

一、企業(yè)集團財務管控面臨的問題

企業(yè)集團有別于中小企業(yè)及單一業(yè)務企業(yè)，由于組織結構和經(jīng)營活動的多樣性，企業(yè)集團的財務管控的內(nèi)容更加豐富，難度更大。企業(yè)集團財務管控面臨的主要問題有以下幾點：

（1）財務關系復雜

組織結構復雜及業(yè)務的多元化導致企業(yè)集團財務活動的多種多樣，財務活動間的關系縱橫交錯，而財務關系復雜是企業(yè)集團財務管控中其他問題產(chǎn)生的根本原因。企業(yè)集團大多根據(jù)業(yè)務模塊進行組織結構設計，多采用事業(yè)部制或分（子）公司制。不同企業(yè)集團對于分支組織的財務管理采取不同的模式。根據(jù)財務核算的獨立性大小，主要有集權制和獨立制兩種，分公司制比事業(yè)部制具有更大的財務獨立權。

（2）財務目標管理難度大

企業(yè)集團的財務目標的制定和分解是財務管控的另一大難題，準確的目標管理不僅能夠提高資金的利用效率，還能避免由于過大的偏離而給集團的運營帶來致命風險。企業(yè)集團的財務預算和核算，大多采用從上至下分解，及從下至上匯集兩條線同時進行，最終達到平衡的優(yōu)選方案。然而，由于集團和分支機構間的信息不充分和不對稱，集團的整體目標與分支結構對業(yè)務發(fā)展預估存在偏差，從而導致財務預算存在過大偏離實際的風險。一旦出現(xiàn)較大偏差，又會由于機構過于龐大，流程過長，而無法及時進行調(diào)整。最終，財務目標管理的失誤往往以犧牲半年或一年的業(yè)務正常運轉(zhuǎn)為代價。

（3）財務風險多元化

企業(yè)集團的業(yè)務種類多，部門分工細致、人員層次和類型多樣，因此財務風險也不僅僅只有一兩種。首先，企業(yè)集團擁有龐大規(guī)模的資金、資產(chǎn)存量，這些資產(chǎn)時刻面臨著貶值的風險。其次，集團多元化的業(yè)務運營涉及不同的領域，經(jīng)濟波動如宏觀經(jīng)濟政策調(diào)整、要素成本變化及市場需求變化等，和內(nèi)部管理質(zhì)量的變化，如組織結構變動、流程制度改造等，都會給企業(yè)項目投資運作帶來巨大的不確定性。最后，企業(yè)集團內(nèi)部腐敗、流程漏洞等帶來的風險，也會對集團的持續(xù)發(fā)展帶來巨大的阻礙。

二、企業(yè)集團財務管控體系建設

（1）財務管控的流程體系

財務管理流程體系是規(guī)范企業(yè)集團所有財務活動的流程集合，包括財務主流程和子流程。在集團層面，財務管控流程聚焦在財務報表的改善和企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略的總體目標的實現(xiàn)，如各業(yè)務模塊的運營指標、投資利潤率、人均效率等。而財務管控的子流程則按照資金流的“籌投營分”來建立，約束的是具體的財務活動，而不是按照部門或業(yè)務模塊來設計。財務管控的子流程包括財務計劃、預算和預測，銷售財務管理，資本投資管理，審計與報告管理，風險控制等流程。在每一個子流程下又對流程的責任主體、操作步驟、支撐文件、評價標準、流程質(zhì)量控制措施等進行了明確的規(guī)定。企業(yè)集團所有的部門和業(yè)務都必須遵從這一統(tǒng)一的流程體系，流程遵從和優(yōu)化也是各級部門的主要考核指標之一。

（2）財務管控的組織架構

企業(yè)集團必須根據(jù)分支機構的業(yè)務獨立性進行財務管控的組織結構建設，總體的原則是：分支機構獨立性越強，財務管控的組織結構可以越松散。但不論分支機構的獨立性多強，都必須遵循集團統(tǒng)一的財務管控流程，針對具體業(yè)務或部門，可以進行本地優(yōu)化。

財務管控的組織架構總體可概括為“集團財經(jīng)+業(yè)務部門財務”的模式，業(yè)務部門的財經(jīng)部門在行政上隸屬于業(yè)務部門，但在業(yè)務上屬于集團財經(jīng)。集團財經(jīng)部門的人員組成主要有資深的公司財務、稅務專家，公司管理層的核心成員等。集團財經(jīng)部門的主要職能有制定公司層面的財務目標和計劃、通過分解和匯總確定各業(yè)務模塊的財務目標；制定公司整體財務預算，并對各業(yè)務部門財務預算進行直接分配或指導；監(jiān)控公司各業(yè)務單元的經(jīng)營指標和財務指標等等。分支機構的財務部門主要有業(yè)務層面的財務專家、各專業(yè)模塊的專業(yè)人士構成，他們對于具體業(yè)務中的財務管理具有深入的研究，并能夠有效地對分支結構的財務活動進行有效的管理和監(jiān)控。

（3）財務管控的日常管理機制

企業(yè)集團的財務管控重在日常管理，只有對每一項財務活動都進行有效的流程約束和風險管理，就能防止“積勞成疾”。財務管控的日常管理機制包括：運營指標的監(jiān)控，如按照上中下旬、月度、季度等維度進行周期性數(shù)據(jù)的分析，并出具報告。對發(fā)現(xiàn)的風險點，迅速定位風險產(chǎn)生的原因及責任主體，并在下一個考核周期時實現(xiàn)改進或消除；實施流程內(nèi)控管，對各流程中執(zhí)行的財務活動進行周期性復核和審查，對于流程遵從不足或舞弊現(xiàn)象進行通報或處罰，以確保所有財務活動都能夠在流程中有效地被監(jiān)控。

三、企業(yè)集團財務管控的具體操作

（1）流程角色的任職能力評定

集團財務管控流程體系中設計眾多角色，并且不同層次的流程和環(huán)節(jié)，其崗位要求也差異較大，因此流程角色的任職能力評定，是流程有效運行的前提保障。

流程角色的任職能力評定首先要明確特定流程角色的職能和素質(zhì)要求，如集團財經(jīng)主流程的負責人，必須是集團管理層中負責財務模塊的核心成員，不僅要求其具有足夠的權力來調(diào)動和分配公司資源，更要其具備公司經(jīng)營的戰(zhàn)略眼光及深厚的財務管理知識和經(jīng)驗。而項目財經(jīng)流程的負責人則必須精通具體的業(yè)務，具備豐富的項目財務管理經(jīng)驗。

其次，任職能力評定必須具有一套成熟的方法。角色候選人的確定必須是通過嚴格客觀的考核，才能走上具體的崗位。專業(yè)背景、相關經(jīng)歷、技能考核答辯等都是任職能力考核的組成部分。應當盡量避免出現(xiàn)領導指派或走過場的現(xiàn)象。

（2）財務管控的質(zhì)量例行管理

財務管控質(zhì)量的例行管理是指每個流程、每一項財務活動都必須指定相應的執(zhí)行標準，以衡量活動相關財務管控的質(zhì)量。

（3）財務管控的知識傳遞

財務管控不僅僅是財務部門的事情，而是企業(yè)集團所有員工都需要有一定認識，并具備一定財務管理技能。如果每個員工在都能關注自身工作相關的財務問題，則能夠從源頭上減少財務風險。財務管控的知識傳遞包括新員工入職時的財務流程、財務基礎知識培訓、日常財務常識的廣播、財務相關案例的輸出和分享等。

[1]楊梅，企業(yè)集團財務控制存在主要問題分析[J]，現(xiàn)代經(jīng)濟，2013(6).

[2]劉小勇，企業(yè)集團財務控制體系構建[J]，財政監(jiān)督，2012（23）.