顏如春

改革開放以來，我國民營企業(yè)從無到有，規(guī)模不斷壯大，相繼涌現(xiàn)出了一批頗具實力的大型企業(yè)集團，成為我國當前經(jīng)濟體制改革發(fā)展的重要力量。由于受控制人素質(zhì)、企業(yè)家經(jīng)營理念、自身管理體制、外部環(huán)境等等諸多因素的影響，這些民營企業(yè)集團往往在完成了資本原始積累、進入資本化、規(guī)?；?jīng)營時，先天不足和管理缺陷就迅速暴露出來，特別是財務管控方面，財務管控體系和資金管理的難題尤為突出。

一、民營企業(yè)集團財務管控問題分析

（一）財務管理目標不明確

沒有明確的財務目標導致民營企業(yè)沒有明確的發(fā)展方向和再投入目標，進而投資活動盲目追求多元化，只看到多元化經(jīng)營所帶來的分散風險作用和企業(yè)規(guī)模的擴大，而忽略了企業(yè)擴張與其資金實力、技術(shù)開發(fā)、市場開拓及內(nèi)部管理等方面的矛盾。

（二）財務管理觀念淡薄，隨意性強

由于我國民營企業(yè)大多起源于家族企業(yè)、合伙經(jīng)營，在原始積累的過程中，只求實現(xiàn)快速發(fā)展壯大，加上自身企業(yè)管理知識匱乏，逐漸淡化了“管理”的概念，隨意性強。特別是這些企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為實現(xiàn)某些目的，違規(guī)操作、暗箱操作等現(xiàn)象非常普遍。

（三）財務管控體系不健全，缺乏協(xié)同性

在完成了原始積累和發(fā)展后，部分實力較強的民營企業(yè)走向了資本化、規(guī)模化的經(jīng)營道路。一方面，通過直接投資、控股、參股等方式迅速實現(xiàn)了在本行業(yè)甚至跨行業(yè)的規(guī)模擴張；另一方面，與此相適應的財務管控體系卻沒有迅速建立并完善起來，導致財務主體多頭，但關聯(lián)企業(yè)間缺乏協(xié)同、各自追求局部利益最大化。

（四）財務管理模式不適應集團發(fā)展需要，“集權(quán)”與“分權(quán)”出現(xiàn)極端，難以實現(xiàn)有效協(xié)同

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，由于沒有或者不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)性質(zhì)定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略以及子公司財務影響力等因素來合理選擇、調(diào)整財務管控模式，多數(shù)民營企業(yè)在“集權(quán)”還是“分權(quán)”的選擇和應用上走了極端，要么管的過死，限制了成員企業(yè)財務管理職能的發(fā)揮；要么管的過松，成員企業(yè)各自為政，協(xié)同效應無法體現(xiàn)。

（五）融資渠道狹窄，融資困難

融資渠道窄、融資難一直以來都是制約我國大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展最突出的問題。雖然我國政府為此做了大量工作和政策傾斜，但由于民營企業(yè)自身實力、財務背景、信用等級以及社會經(jīng)濟環(huán)境等因素的限制，特別是企業(yè)自身資金管理和運作能力的不足，使得國內(nèi)大多數(shù)民營企業(yè)的融資渠道仍然相對集中在銀行貸款、民間資本甚至私人借貸上，融資仍然困難。

（六）資金管理松散，缺乏統(tǒng)一調(diào)控，資金利用效率低下

民營企業(yè)集團成員企業(yè)一般多頭開戶，如果企業(yè)財務管理模式不當或者缺乏有效的統(tǒng)一調(diào)控手段，將導致集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控，資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真。與此相對應的是，一方面，財務狀況較好的成員企業(yè)擁有大量閑置資金但缺乏有效的理財手段和統(tǒng)一調(diào)配；另一方面，財務狀況較差的成員企業(yè)卻又面臨資金短缺無力運轉(zhuǎn)，并不得不利用狹窄的融資渠道艱難融資，導致整個集團財務費用居高不下。

二、企業(yè)集團財務管理的一般模式

所謂財務管控，指的是財務人員利用財務計劃目標、財務定額、財務法規(guī)、財務制度等對日常的財務活動進行組織、指導和監(jiān)督，來以確保實現(xiàn)財務終極目標的管理活動。一般而言，按照財務權(quán)限的集中程度，企業(yè)集團的財務管理模式通常分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型”三種。

集權(quán)與分權(quán)歷來是企業(yè)集團財務管理面臨的最大難題。王化成(2004)認為，財務管控的核心問題就是決策權(quán)和控制權(quán)的如何劃分的問題。集權(quán)型管控模式就是把經(jīng)營決策權(quán)集中在集團的最高領導層，下屬子公司只有日常事務的決策權(quán)和具體事務的執(zhí)行權(quán)；分權(quán)型管控模式就是集團公司的管理階層僅保留關系全局利益和發(fā)展的重大事務的決策權(quán)，將經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)大部分都分配給下屬子公司。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控模式聽起來既能克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，又可以融合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點，但這種模式的弊端在于集權(quán)與分權(quán)的度難以控制，最終往往不得以演變?yōu)閮蓚€極端。楊有紅(2006)通過調(diào)查研究認為，我國的企業(yè)集團在財務管控方面基本上采用的是完全獨立的分權(quán)模式，也就是分公司、子公司的財務管理與核算全部都由自己負責，集團公司只對下屬公司進行指導，過一段時間再對下屬公司進行審計。事實上，也有不少集團公司滑向了高度集權(quán)的另一端，特別是在一些產(chǎn)權(quán)比較集中的民營企業(yè)，老板的管控意志表現(xiàn)的非常明顯。

三、解決民營企業(yè)集團財務管控問題的對策建議

企業(yè)集團的財權(quán)配置方式應該是動態(tài)的，財務管控可以有多種模式，不同的時期也可以選擇不同的模式。對民營企業(yè)集團而言，其最終目標是為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體價值最大化。因此，本文認為，民營企業(yè)集團應該建立基于整體價值最大化的財務管控模式。

（一）基于整體價值最大化的財務管控模式框架和內(nèi)涵

即以集團整體價值最大化為首要目標，在實施財務管控的過程中，由母公司通過對某些關鍵點的集中統(tǒng)一控制，來實現(xiàn)集團財務的整體最優(yōu)。它不是簡單的“集權(quán)”，也不是單純的局部“分權(quán)”，而是以整體價值最大化為目標的“抓大放小”。這種模式強調(diào)分權(quán)基礎上的集權(quán)，是一種集計劃與目標、資金籌集與運用、收回與分配于一體的、自上而下的多層次決策的模式。對關鍵點的控制，構(gòu)成了這種模式的核心框架，主要包括四個“統(tǒng)一”：統(tǒng)一的財務目標、統(tǒng)一的財務預算體系、統(tǒng)一的資金調(diào)配、統(tǒng)一的融資系統(tǒng)和統(tǒng)一的財務信息平臺。

（二）構(gòu)建基于整體價值最大化的財務管控模式的具體措施

郭文俊(2006)認為，企業(yè)集團的財務管控，不僅僅要在表象上構(gòu)建財務管控體系以及與之相適應的健全的財務制度，本質(zhì)上還要找到財務控制的關鍵點，通過對關鍵點的管控和整個集團內(nèi)企業(yè)全面的財務管控相聯(lián)系。因此，基于整體價值最大化的財務管控模式的實施并非要求集團財務機構(gòu)進行集中，恰恰相反，各成員企業(yè)都要按規(guī)定設置獨立的會計機構(gòu)并遵循一致目標獨立履行相應的職責，但由集團財務管理中心對一些關鍵點實施集中的協(xié)調(diào)管理和控制。

1.樹立統(tǒng)一的財務目標

母公司設立財務管理中心，根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和總目標，制定集團財務目標，財務目標的核心應是基于集團整體價值最大化的。各成員企業(yè)在財務核心目標下，根據(jù)企業(yè)自身的分戰(zhàn)略、企業(yè)性質(zhì)、不同的發(fā)展階段等分解制定各自的財務目標，但必須與總目標保持一致。

2.建立統(tǒng)一的財務預算體系

實施全面預算管理，但要動態(tài)調(diào)整母公司制定預算編制大綱、子公司編制年度經(jīng)營預算目標上報審批的預算方式，采取母子公司上下結(jié)合的預算編制方式，并通過制定落實各項預算保障措施，將預算執(zhí)行到生產(chǎn)經(jīng)營過程中。預算的執(zhí)行由財務管理中心協(xié)同相關部門進行監(jiān)督、分析和評估。

3.對資金進行統(tǒng)一調(diào)配和控制

在確保平衡各股東利益的前提下，各成員企業(yè)以部分富余資金共同設立“集團發(fā)展資金池”，并賦予財務管理中心統(tǒng)一資金調(diào)配權(quán)。一旦某成員企業(yè)資金需求超出自身承受能力，可向資金池申請借入資金，同時支付借款利息(低于同期銀行借款利息)，該企業(yè)調(diào)入資金池的富余資金則作為該筆借款的保證金。資金池內(nèi)資金在閑置時，由財務管理中心代母公司管理和使用，取得閑置資金收益或投資收益。這種方式既能較快滿足集團的資金需求，降低整體財務費用，同時也提高了資金的使用效率和成員企業(yè)的財務風險防范能力。

4.建立高效統(tǒng)一的融資系統(tǒng)

在堅持資金集中管理的前提下，改變成員企業(yè)多頭開戶的方式，由財務管理中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)在某一金融機構(gòu)統(tǒng)一開戶，增加與金融機構(gòu)的談判籌碼，爭取到更優(yōu)的融資條件和融資規(guī)模。同時，可與其開展“現(xiàn)金代管業(yè)務”，利用金融機構(gòu)的管理資源和專業(yè)水平，達到集團資金集中管理、調(diào)劑資金余缺的目的。

此外，也可以與金融機構(gòu)協(xié)商，以集團授信的方式取得整體授信額度，以集團合并報表和成員企業(yè)股東互保的方式，取得集團授信貸款，擴大融資規(guī)模。

5.建立統(tǒng)一的財務信息平臺

打破各成員企業(yè)內(nèi)部的“閉環(huán)信息流”，拓展成員企業(yè)間的價值鏈“大信息流”。財務管理中心的管理關鍵點在于打破成員企業(yè)內(nèi)的信息孤島，將成員企業(yè)間的物流、資金價值流、信息流有效連接起來，并與集團外部上下游客戶的供求信息結(jié)合起來?？赏ㄟ^各類財務軟件和系統(tǒng)集成搭建財務集中管理信息平臺，實現(xiàn)多會計主體的集中核算管理，建立集中數(shù)據(jù)、集中核算和集中決策信息的財務管理信息系統(tǒng)，提高響應速度。

[1]郭書霞,民營企業(yè)財務管理中存在的問題及其對策[J],山西科技,2007年第2期.

[2]王鏹,民營企業(yè)財務管理存在的問題及對策[J],現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2008年第10期.

[3]王紅香,民營企業(yè)財務管理中存在的問題及對策[J],淮北職業(yè)技術(shù)學院學報,2009年06月,第8卷，第3期.