汪棟君

一、企業(yè)集團財務(wù)管理體制概述

企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的一種制度安排，規(guī)范財務(wù)行為所確定的基本制度和規(guī)范。它是明確集團各財務(wù)層級的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，包括籌資權(quán)、投資權(quán)及收益分配權(quán)等，其中又以分配母子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。

由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般有三種模式：集權(quán)制、分權(quán)制和綜合制。

二、某集團公司及其財務(wù)管理體制現(xiàn)狀

中國某集團公司于2002年12月成立，是經(jīng)國務(wù)院同意進行國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司試點企業(yè)，注冊資本金120億元人民幣。截至2012年底，公司擁有3個全資企業(yè)、33個內(nèi)部核算單位、40個控股企業(yè)和14個參股企業(yè)；擁有運行和在建可控裝機容量3657萬kW。其中，運行和在建火電裝機容量2916萬kW，占79.7%，水電裝機容量727萬kW，占19.9%，風(fēng)電裝機容量14萬kW，占0.38%，占全國風(fēng)電總裝機容量的52%。截止2013年3月31日，公司資產(chǎn)總額超過7400億元，負(fù)債總額6218億元，所有者權(quán)益1168億元，其中少數(shù)股東權(quán)益近800億元。

根據(jù)內(nèi)外部形勢變化和集團公司轉(zhuǎn)型發(fā)展實際，在原“十二五”目標(biāo)基礎(chǔ)上，集團公司提出，電源總裝機容量達(dá)到1.45億千瓦，煤炭產(chǎn)量達(dá)到1億噸以上的發(fā)展目標(biāo)，爭取到2015年基本建成一流綜合性電力集團，在世界500強排名大幅提升。集團公司開展各項工作的方針是，統(tǒng)一思想、與時俱進、深化改革、加快發(fā)展，努力把該集團公司做實、做新、做大、做強。

1.以總分公司及母子公司并存的財務(wù)管理層次

該集團總部設(shè)立了財務(wù)產(chǎn)權(quán)部，內(nèi)設(shè)預(yù)算處、會計處、產(chǎn)權(quán)處、稽稅處、資金結(jié)算中心等處室，擁有法人和法人財產(chǎn)相對應(yīng)的財務(wù)權(quán)，處于集團核心地位。該集團下設(shè)華中分公司、華東分公司等十個分公司，分公司不具有獨立法人地位，在集團授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，分公司未單獨設(shè)立財務(wù)部，與市場營銷部合并設(shè)立了營銷財務(wù)部，營銷財務(wù)部對區(qū)域內(nèi)子公司及全資、內(nèi)部核算電廠具有收集資料、統(tǒng)計、分析、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、上傳下達(dá)等職能。

2.財務(wù)戰(zhàn)略層和利潤核算層相結(jié)合的財務(wù)管理層次

財務(wù)戰(zhàn)略層是指能影響集團戰(zhàn)略目標(biāo)和整體競爭力的企業(yè)層。利潤核算層主要包括由母公司或子公司層層控股而形成的企業(yè)層，它們執(zhí)行母公司制訂的財務(wù)規(guī)定和財務(wù)制度，會計和財務(wù)信息處理均執(zhí)行母公司的制度要求。該集團財務(wù)管理層次中既有財務(wù)戰(zhàn)略層，又有利潤核算層。集團本部及全資、內(nèi)部核算單位是財務(wù)戰(zhàn)略層，集團各控股子公司是利潤核算層。

三、中國某集團公司財務(wù)管理體制問題及分析

現(xiàn)代企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理體制的構(gòu)建目的在于引導(dǎo)企業(yè)形成一套完整的自我控制、自我適應(yīng)的系統(tǒng)。不完善的財務(wù)管理機制將影響部門之間的溝通和協(xié)調(diào)能力，弱化部門之間相互約束相互促進的作用，挫傷經(jīng)營者和管理者的積極性，將影響企業(yè)集團的正常發(fā)展，嚴(yán)重時甚至?xí)绊懫髽I(yè)的盈利能力。

1.集權(quán)過度，對子公司經(jīng)營決策不利

該集團目前對各全資、內(nèi)部核算、控股子公司以及大型企業(yè)、小型企業(yè)均采取重要財權(quán)集中集團本部管理的方式。部分電廠規(guī)模小、效益差，其財務(wù)人員到集團總部匯報、辦理各種財務(wù)審批手續(xù)、報送財務(wù)決算報表、參加集團公司組織的各種培訓(xùn)班大大增加了管理成本，集團集權(quán)管理所引起管理成本的上升要超過集權(quán)管理所帶來的效益，不符合成本效益的原則。

本文認(rèn)為集團內(nèi)部財權(quán)分配、財務(wù)管理制度不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求導(dǎo)致了該問題的產(chǎn)生。因為集團目前存在的集團本部管理幅度過大，影響管理效率，集權(quán)過度，影響了子公司決策效率，增加了子公司管理成本，挫傷了子公司積極性，財務(wù)制度不健全等現(xiàn)象，其本質(zhì)原因是管理不科學(xué)、不合理，集團內(nèi)部財權(quán)分配、財務(wù)管理制度不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度科學(xué)管理的要求。要使集團集權(quán)與分權(quán)程度最優(yōu)，就必須調(diào)動子公司的積極性，進行適當(dāng)分權(quán)，從而達(dá)到集團整體利益最大化。

2.部分子公司擅自越權(quán)，不嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)管理制度

目前，集團公司對所屬單位的監(jiān)控手段主要有：財務(wù)預(yù)算管理、資金集中管理、貸款投資審批管理等，對于集團控制所屬單位也起到了一定效果。但總的來說，財務(wù)管理制度存在執(zhí)行不嚴(yán)、執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，更有甚者，少數(shù)財務(wù)負(fù)責(zé)人為了子公司的局部利益出歪點子，虛列成本、隱瞞利潤、私設(shè)小金庫、越權(quán)貸款等。

本文認(rèn)為，其本質(zhì)原因是集團對成員企業(yè)財務(wù)監(jiān)控不力。財務(wù)監(jiān)控包括財務(wù)組織的監(jiān)控、財務(wù)人員的監(jiān)控、財務(wù)制度的監(jiān)控等方面的內(nèi)容，盡管集團希望采取的是以集權(quán)為主的管理方式，但由于財務(wù)組織和財務(wù)人員沒有監(jiān)控到位，對成員企業(yè)財務(wù)審計監(jiān)督制度與措施沒有到位，導(dǎo)致集團出現(xiàn)了“管不到位”的現(xiàn)象。

四、結(jié)束語

1.集團公司財務(wù)體制模式是影響集團公司財務(wù)體制體系的關(guān)鍵因素

在選擇財務(wù)體制模式時應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)相融合的財務(wù)體制模式,才能確保集團財務(wù)體制真正發(fā)揮作用。選擇財務(wù)體制模式時,應(yīng)充分考慮集權(quán)和分權(quán)的權(quán)衡,使由于缺乏信息引起的成本與由于目標(biāo)不一致引起的成本總和最低；同時,還應(yīng)結(jié)合集團公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會定位、集團與各成員企業(yè)的關(guān)聯(lián)程度、集團的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略等因素加以考慮。

2.我國的集團公司在財務(wù)體制上雖然內(nèi)容繁多,但是財務(wù)體制內(nèi)容缺乏系統(tǒng)化,導(dǎo)致收效甚微

因此集團公司應(yīng)建立一體化的系統(tǒng)的財務(wù)體制體系,使各項財務(wù)體制內(nèi)容能夠互相配合,并突出控制重點,提高財務(wù)管理的效率。

此外,盡管本文所選擇的案例有一定代表性,但不能涵蓋所有類型的集團公司。對于不同規(guī)模、不同經(jīng)濟性質(zhì)的集團公司,在建立集團公司財務(wù)體制體系時,應(yīng)區(qū)別對待,根據(jù)企業(yè)具體情況采取具體的措施。

[1]李心合.企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理問題研究.江蘇企業(yè)管理，2009(6)：39-43.

[2]王峰娟.企業(yè)集團財務(wù)管理[M].廣東：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2012（14）.

[3]張家倫.企業(yè)集團財務(wù)管理專題研究[M].北京：中國金融出版社，2010（26）.