華信郵電咨詢設(shè)計研究院有限公司 朱好好

基于業(yè)務(wù)流程再造的電信企業(yè)內(nèi)控建設(shè)分析

華信郵電咨詢設(shè)計研究院有限公司 朱好好

本文以國內(nèi)電信企業(yè)采購管理流程為例，通過對比分析流程再造前后內(nèi)控實施的效果，闡述了將業(yè)務(wù)流程再造融入電信企業(yè)的內(nèi)控設(shè)計工作所帶來的益處，不僅能有效降低內(nèi)控成本，同時也能極大地提升內(nèi)控工作效率。

業(yè)務(wù)流程梳理 關(guān)鍵控制點提煉 業(yè)務(wù)流程再造 內(nèi)控設(shè)計

自2004年塞班斯法案實施以來，我國大型國有企業(yè)紛紛開始重新審視和改進(jìn)自己的經(jīng)營模式和組織形式，制定內(nèi)部控制制度，逐步加強(qiáng)了內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

近幾年來，國內(nèi)電信企業(yè)的采購集中化趨勢愈加明顯。以采購合同金額來看，集中采購和分散采購的規(guī)模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購形式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，對原有采購管理流程提出了新的內(nèi)控設(shè)計要求。與此同時，業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)的概念也出現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)管理者的視野中，本文以電信企業(yè)采購管理流程為例，分析業(yè)務(wù)流程再造下的內(nèi)部控制設(shè)計。

一、基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)控設(shè)計思路

業(yè)務(wù)流程再造與內(nèi)部控制兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，既有矛盾沖突又有一致相關(guān)，業(yè)務(wù)流程再造是以業(yè)務(wù)流程為改造對象，對現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性再設(shè)計。因此，業(yè)務(wù)流程再造會從根本上改變企業(yè)的風(fēng)險分布，從而使針對重大風(fēng)險采取的內(nèi)部控制活動也會發(fā)生重大改變。以業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)的內(nèi)控設(shè)計思路可以概括為 “六步法”：明確業(yè)務(wù)流程涉及的活動范圍；確定該業(yè)務(wù)流程所要實現(xiàn)的內(nèi)控目標(biāo)；明確不能實現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)的風(fēng)險；梳理原有業(yè)務(wù)流程，并發(fā)現(xiàn)不合理之處或風(fēng)險點；提煉關(guān)鍵控制點；基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)控設(shè)計。

下面以電信企業(yè)采購管理流程為例，進(jìn)行詳細(xì)說明。

(一)明確業(yè)務(wù)流程范圍

本流程涉及的業(yè)務(wù)范圍包括集中采購和分散采購。其中，集中采購是指屬于多個單位、一定時期范圍共同需求的物資、工程、服務(wù)，由某一指定單位集中操作實施、集中管理的采購形式。分散采購是指針對零星需求而自行實施采購的采購形式。

(二)確定采購管理內(nèi)控目標(biāo)

(1)合理保證采購活動經(jīng)過適當(dāng)授權(quán)和審批；

(2)合理保證采購計劃和方案的適當(dāng)性，保證工程順利開展；

(3)合理保證采購及項目招標(biāo)行為規(guī)范，遵循有關(guān)法律法規(guī)及合同條款。

(三)明確采購管理的內(nèi)控風(fēng)險

(1)采購活動未經(jīng)適當(dāng)授權(quán)和審批；

(2)未恰當(dāng)制定采購計劃和方案，導(dǎo)致采購不及時進(jìn)而影響工程進(jìn)度；

(3)未遵循有關(guān)法律法規(guī)及合同條款，導(dǎo)致合同索賠、項目停滯或政府處罰等。

二、原采購管理流程梳理

(一)基于原有采購管理流程的內(nèi)控設(shè)計如圖1所示

(1)由需求部門提出采購申請，并提交給主管領(lǐng)導(dǎo)審批，審批后將結(jié)果傳遞給采購部門；

(2)采購部門了解采購內(nèi)容后擬定采購方式，形成采購建議書，并提交給主管領(lǐng)導(dǎo)審批；

(3)審批通過返回采購部門，判斷是否從現(xiàn)有供應(yīng)商目錄中選擇，如可選，確定供應(yīng)商，并制定詳細(xì)采購方案，提交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，回轉(zhuǎn)到采購部門實施采購；

(4)若判斷不可選擇現(xiàn)有供應(yīng)商，則發(fā)起招標(biāo)流程，確定中標(biāo)單位后，和風(fēng)險管理部門共同起草合同，提交給主管領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后，實施采購。

(二)原流程效果

不管是集中采購還是分散采購，均需要經(jīng)過采購申請審批、采購方案審批、供應(yīng)商審批和合同審批，因此即使不算招標(biāo)時間在內(nèi)，全過程最少需要16天，最長達(dá)到22天，響應(yīng)時間過長，不能匹配生產(chǎn)需要。

(三)原流程問題

(1)審批節(jié)點較多，且流轉(zhuǎn)過長。原流程共有四個審批節(jié)點，且通過紙質(zhì)遞送簽字回轉(zhuǎn)，如遇主管領(lǐng)導(dǎo)因事無法審批，導(dǎo)致流程無法進(jìn)行下一環(huán)節(jié)時，嚴(yán)重影響采購效率。

(2)未適應(yīng)采購形式的轉(zhuǎn)變。采購集中化，就是為了簡化采購工作量，提升采購管理工作效率，而原業(yè)務(wù)流程未考慮采購形式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，要求所有采購需求都必須經(jīng)過四次審批，因此流程上存在不必要的環(huán)節(jié)或者沒有針對采購形式設(shè)計內(nèi)控流程。

(3)易發(fā)生未經(jīng)授權(quán)審批的采購行為。原業(yè)務(wù)流程中審批節(jié)點受限于內(nèi)控設(shè)置，且缺乏信息化授權(quán)支撐，因此為不影響進(jìn)度，往往會出現(xiàn)未經(jīng)授權(quán)審批即實施采購的行為。

三、關(guān)鍵控制點提煉

(一)定義“關(guān)鍵控制點”

從風(fēng)險控制的角度，關(guān)鍵控制點所對應(yīng)的固有風(fēng)險程度較高，且執(zhí)行該控制點可以有效地降低所對應(yīng)的風(fēng)險。

(二)識別控制點

從原有流程中，找到所有與重要管理層認(rèn)定和采購風(fēng)險相關(guān)的控制點，以備進(jìn)一步篩選。“六步法”第三步明確了采購管理流程中的內(nèi)控風(fēng)險（缺乏授權(quán)、進(jìn)度延誤、不合規(guī)），因此業(yè)務(wù)流程中與這些風(fēng)險對應(yīng)的控制點主要是：

(1)審批控制點（授權(quán)及批準(zhǔn)）：請購單審批、采購方案審批、供應(yīng)商審批和合同審批；

(2)時效性控制點（時間）：提出采購申請、編制采購方案、招投標(biāo)、簽訂合同；

(3)合規(guī)性控制點（文件）：招投標(biāo)方案、采購合同。

(三)風(fēng)險評估

主要是從各控制點的風(fēng)險影響程度和對其實施管控的可行性這兩個維度進(jìn)行評價?？刂泣c風(fēng)險影響程度越高，且降低風(fēng)險的可行性越高，則為關(guān)鍵控制點。如圖2所示，“6-招投標(biāo)方案”和“7-采購合同”，公司一般都有明確的規(guī)范，其對合規(guī)性風(fēng)險影響相對較小，因此不是關(guān)鍵控制點；“4-招投標(biāo)”雖然對采購時效性的風(fēng)險影響程度很高，但由于招投標(biāo)流程存在剛性特點，因此對其管控的可行性較低，也是一般控制點。

(四)提煉“關(guān)鍵控制點”

關(guān)鍵控制點是指在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，經(jīng)過具體分析比較各內(nèi)部控制活動實現(xiàn)其控制目標(biāo)有效性的能力，而確定的內(nèi)部控制活動。它們在內(nèi)部控制活動中的重中之重地位，能夠更有效地確保內(nèi)控目標(biāo)的實現(xiàn)。

由于“1-四大審批節(jié)點”對授權(quán)審批的風(fēng)險影響程度很大，且通過流程優(yōu)化可以實現(xiàn)對風(fēng)險點的歸并和采購時效的提升，因此它們是關(guān)鍵控制點；另外，“2-提出采購申請”、“3-編制采購方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節(jié)點密切相關(guān)，因此也是關(guān)鍵控制點。

四、基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)部控制設(shè)計

隨著采購集中化趨勢，原業(yè)務(wù)流程在內(nèi)控設(shè)計上不符合成本效益原則。因此，應(yīng)該適應(yīng)采購形式的轉(zhuǎn)變，針對大規(guī)模大批量的集采需求，盡量將采購部門職能前移，通過事先制定詳細(xì)的采購方案，盡可能減少原業(yè)務(wù)流程中的審批環(huán)節(jié)。具體改造如下：

(1)首先區(qū)別集中和分散采購在業(yè)務(wù)流程上的差異。集中采購?fù)ǔc入圍供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議，因此集采可以將采購申請、采購方式和供應(yīng)商審批流程進(jìn)行合并；

(2)簡化原有流程審批環(huán)節(jié)。將采購部門職能向前伸展，參與采購需求的提出，事先擬定采購建議書，初步判定選擇供應(yīng)商范圍，再向主管領(lǐng)導(dǎo)提出審批。在審批內(nèi)容不變的情況下，將原流程中的采購申請、采購方案和供應(yīng)商審批合并成一個關(guān)鍵控制點，審批次數(shù)由原來的4次降低到2次，大大減少公文流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。

(3)以信息化促效率。實現(xiàn)辦公平臺電子化采購審批，通過任務(wù)催辦或短信提醒等方式，做到及時批復(fù)，不僅節(jié)省時間，同時保證流程執(zhí)行連續(xù)不間斷。

(4)靈活授權(quán)。通過制定符合內(nèi)控要求的授權(quán)審批制度，可以有效提升審批效率，并通過在信息化系統(tǒng)中留存授權(quán)審批的文檔以便對合規(guī)性進(jìn)行復(fù)查。

流程再造后，基于流程設(shè)計的原有內(nèi)控已不再適用，新的內(nèi)控設(shè)計如圖3所示：

流程再造后內(nèi)控實施效果評價：

(5)成本效益分析：再造后業(yè)務(wù)流程，采購需求發(fā)起到實施采購，縮短到10天內(nèi)完成，由于信息化支撐、靈活授權(quán)等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。

(6)風(fēng)險管理分析：再造后業(yè)務(wù)流程，審批節(jié)點和路徑減少，降低了可能產(chǎn)生的差錯，同時也改變了原流程的風(fēng)險分布，找到最容易發(fā)生風(fēng)險的節(jié)點成為關(guān)鍵。在本例中，對采購建議書和合同的審批成為關(guān)鍵控制點，雖然再造后減少了審批次數(shù)，減少了原有風(fēng)險點，但同時由于審批內(nèi)容和范圍基本不變，可以保證風(fēng)險的合理管控。

五、結(jié)束語

業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)的改造是全面、徹底的，對內(nèi)部控制環(huán)境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環(huán)境為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，實施新業(yè)務(wù)流程，需要在實踐中不斷探索和發(fā)現(xiàn)更先進(jìn)的管理理念和方法，才能更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭和發(fā)展需要。

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