《決策》：您是華源的主要決策者，一路走來有哪些心聲與我們分享？

王軍：我從91年來到華源，經(jīng)歷了很多階段。在這樣一個(gè)位子上，首先想到的是責(zé)任。華源是央企，規(guī)模上百億，員工上萬名，這么大一個(gè)企業(yè)其實(shí)不允許犯錯(cuò)誤，代價(jià)太大。華源的每一個(gè)決策都要經(jīng)過很多調(diào)研，征集很多意見，最后集體決策，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神。

其次我想說一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開地方政府的支持，包括政策的支持，尤其是融資方面的支持。90年代醫(yī)藥市場整頓的時(shí)候，國家藥監(jiān)局給了我們很大壓力，一度要求取締太和醫(yī)藥市場。當(dāng)時(shí)市委市政府態(tài)度很明確，提出了兩點(diǎn)意見：第一，太和醫(yī)藥經(jīng)營不是泛義的市場，而是公司行為；第二，有問題我們可以改，但不能一棍子打死。

《決策》：對于華源的未來發(fā)展思路，您有何考量？

王軍：華源醫(yī)藥的特點(diǎn)就是品種最全、價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu)、服務(wù)最好，我們現(xiàn)在講以質(zhì)量求生存，以服務(wù)求發(fā)展，提出向服務(wù)要效益，向服務(wù)要生產(chǎn)力，向服務(wù)要規(guī)模要發(fā)展。下一步華源的發(fā)展就是跟著醫(yī)改走，一方面服務(wù)醫(yī)改，另一方面作為醫(yī)藥行業(yè)的基層工作者，我們也把自己的建議向上反饋。

因?yàn)獒t(yī)改對我們的影響還是很大的，導(dǎo)致了一些地方保護(hù)主義的行為。但我們的實(shí)體不可能延伸到全國的每一個(gè)角落，那怎么辦呢？我們就想到搞電子商務(wù)，搞“創(chuàng)業(yè)者模式”，我們的平臺面向全國開放，用這種無地域差異的方式謀求新的發(fā)展。

《決策》：您覺得華源企業(yè)文化的核心是什么？

王軍：華源企業(yè)文化核心就是用心做事，誠可感天。華源這么多年走過來，對外講究一個(gè)誠信，對內(nèi)講究培養(yǎng)員工的忠誠度。很多企業(yè)管理崗位會采用空降兵，我個(gè)人就很不喜歡空降兵，我一直都是培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)橹挥袕钠髽I(yè)內(nèi)部走出來的人，才知道這個(gè)企業(yè)的艱辛，才會更熱愛這個(gè)企業(yè)，對企業(yè)、對職工充滿感情。我一直強(qiáng)調(diào)，在企業(yè)，就要企業(yè)利益高于一切。這一點(diǎn)從領(lǐng)導(dǎo)先做起，以身作則，可以說到今天我們成功培養(yǎng)了一個(gè)忠誠的團(tuán)隊(duì)。我們企業(yè)哪怕是上千萬的采購，我都不過問，放手讓他們?nèi)プ?，因?yàn)樗麄円呀?jīng)養(yǎng)成了忠于企業(yè)的精神習(xí)慣，不會從中牟取個(gè)人的不當(dāng)利益。

《決策》：華源作為央企，在取得商業(yè)成功的同時(shí)，一定也承擔(dān)了不少社會責(zé)任？

王軍：華源盡到最大的社會責(zé)任就是拉動地方經(jīng)濟(jì)了，因?yàn)槿A源的發(fā)展，太和縣金融、通訊、運(yùn)輸、賓館、餐飲、房產(chǎn)等第三方服務(wù)產(chǎn)業(yè)相繼也繁榮起來。并且華源每年上繳億元稅金，吸納了萬余人就業(yè)，這個(gè)社會效益是無法計(jì)算的。

其次，華源在發(fā)展過程中還接手了一批瀕臨倒閉的醫(yī)藥企業(yè)，并成功盤活它們。最著名的例子就是當(dāng)年欣弗事件鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)之時(shí)，我接手了錦輝藥業(yè)，這在當(dāng)時(shí)的壓力有多大？全國輿論都在關(guān)注這個(gè)事，后來我們頂住壓力，三年后扭虧為盈。

另外，目前我們還考慮與太和縣醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合辦一個(gè)養(yǎng)老中心，擬配備1000多個(gè)床位，我對中心的要求就是“養(yǎng)老送終”，像孩子贍養(yǎng)父母一樣照顧老人，我們打算把它做成一個(gè)純粹的公益項(xiàng)目。我們有個(gè)數(shù)據(jù)，這幾年在慈善公益事業(yè)上，已經(jīng)累計(jì)投入了2000多萬。