當(dāng)今社會(huì)，服務(wù)對(duì)于商業(yè)的成功比過(guò)去任何時(shí)候都更重要。研究表明，改進(jìn)服務(wù)能提高顧客的忠誠(chéng)度和支付意愿，進(jìn)而推動(dòng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和盈利能力。另一方面，差的服務(wù)會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)流失和市場(chǎng)份額損失。然而，盡管服務(wù)是如此重要，一些公司似乎永遠(yuǎn)在為如何提供卓越服務(wù)而糾結(jié)。

卓越服務(wù)要求公司：了解顧客所需，調(diào)整公司目標(biāo)為顧客導(dǎo)向，為卓越服務(wù)調(diào)整組織，管理員工踐行卓越服務(wù)，預(yù)先協(xié)調(diào)各種資源。這些原則是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究成果的概括，既可以運(yùn)用于B-to-B的模式，也可以運(yùn)用于B-to-C的模式。事實(shí)上，最近的研究發(fā)現(xiàn)，那些尋求將服務(wù)納入工作內(nèi)容的制造商在企業(yè)文化建設(shè)、組織建設(shè)、溝通能力建設(shè)，以及成員的合作方面面臨困難的程度，要超過(guò)提出有價(jià)值的服務(wù)理念。正如一個(gè)總經(jīng)理對(duì)研究者所分享的：“軟東西才是硬道理”。

一個(gè)想擁有卓越服務(wù)的公司必須在上述五個(gè)方面都有一個(gè)制度性的安排。本文將專(zhuān)注于解讀這幾條關(guān)鍵原則，并展示某些公司是怎樣將這五條付諸實(shí)施的。

第一條：了解顧客之所需

那些擁有卓越服務(wù)的公司知道應(yīng)該將他們的資源集中到什么地方：他們知道什么地方需要做得更好，什么地方只需要維持原狀，甚至什么地方可以做得差一些。卓越服務(wù)的企業(yè)接受這一條：他們不能也不應(yīng)該試圖為所有的顧客做所有的事。他們必須優(yōu)先專(zhuān)注于顧客所在意的事，接受在無(wú)須在意的方面有所欠缺。也許人們會(huì)認(rèn)為這樣做會(huì)降低顧客整體的滿(mǎn)意度，亞馬遜、好市多以及西南航空高于平均的評(píng)級(jí)表明，這樣做不會(huì)損害顧客滿(mǎn)意度。但是，企業(yè)專(zhuān)注的問(wèn)題中需要包括下述幾點(diǎn)：

——你的顧客如何評(píng)估服務(wù)的好壞？他們的需求是什么？

——什么需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足會(huì)導(dǎo)致愛(ài)挑剔的顧客不滿(mǎn)？什么不會(huì)？

也許目前評(píng)估顧客服務(wù)需求的方式?jīng)]有什么不足，但要據(jù)此做到卓越，現(xiàn)有方法卻是有缺陷的。要想有效地引導(dǎo)服務(wù)的改進(jìn)，公司必須了解顧客如何基于公司的努力來(lái)作出價(jià)值判斷的。關(guān)注目前提供了怎樣的服務(wù)是一個(gè)普遍的誤區(qū)。例如，對(duì)顧客的服務(wù)需求的評(píng)估里囊括了諸如工作時(shí)間長(zhǎng)短、網(wǎng)上評(píng)估和價(jià)格保證等服務(wù)特性的情況并不少見(jiàn)。

問(wèn)題在于將注意力聚焦于當(dāng)前的服務(wù)，限制了對(duì)怎樣提高服務(wù)的思考，這是因?yàn)樗荒軓念櫩偷墓δ苄院颓楦行孕枨蟮慕嵌攘私忸櫩蜑槭裁粗匾曔@些特性。某些服務(wù)特性也許不是顧客所需，而且缺乏對(duì)這些特性的恰當(dāng)區(qū)分還會(huì)導(dǎo)致混亂。更有甚者，公司趨向于在網(wǎng)絡(luò)或電話(huà)服務(wù)、計(jì)費(fèi)系統(tǒng)服務(wù)或后勤服務(wù)等現(xiàn)有的框架里思考，而從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，理想的服務(wù)也許正是打破公司的這些界限。

另外，公司對(duì)顧客需求的了解必須細(xì)致到足以指導(dǎo)公司拿出具體的決策來(lái)提高服務(wù)。作為奮斗目標(biāo)，顧客的總體滿(mǎn)意度或凈推薦分?jǐn)?shù)是有用的，但是，太多的公司不能洞察讓顧客滿(mǎn)意或者給出高凈推薦分?jǐn)?shù)的具體需求。這抑制了公司的能力，無(wú)法使他們從表面分?jǐn)?shù)的升降或停滯中深挖出什么正在發(fā)生，以及需求發(fā)生了什么變化。

相反，對(duì)于一個(gè)專(zhuān)注于了解顧客的具體需求（包括功能性需求，如快速得到問(wèn)題回復(fù)，情感性需求，如感到尊重）的公司，通過(guò)公司提供產(chǎn)品或服務(wù)（如評(píng)估、選擇、訂制、接受、解決問(wèn)題等）的過(guò)程就可以看出公司是否有提供卓越服務(wù)的意愿。

公司設(shè)置的評(píng)估內(nèi)容最關(guān)鍵。關(guān)于這個(gè)方面，歐迪辦公（Office Depot）公司學(xué)到的重要一課是在凱文·彼得斯2010年成為公司的總裁之后。凱文·彼得斯為《哈佛商業(yè)評(píng)論》2011年11月期寫(xiě)了一篇文章，描述了事情的原委。當(dāng)時(shí)，彼得斯困惑于這樣一個(gè)現(xiàn)象：在神秘顧客給出的顧客服務(wù)評(píng)分達(dá)到峰值的同時(shí)，零售業(yè)績(jī)卻相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速下滑?？匆幌骂櫩头?wù)評(píng)分所測(cè)量的內(nèi)容可以揭開(kāi)謎底。顧客服務(wù)評(píng)分測(cè)量的是盥洗間是否干凈和貨架上貨物是否充足之類(lèi)的問(wèn)題，而決定銷(xiāo)量的是顧客能否快速到達(dá)店面、迅速發(fā)現(xiàn)他們尋找的商品，以及根據(jù)需要選到最好的產(chǎn)品。根據(jù)現(xiàn)有的評(píng)分系統(tǒng)，店面雇員花費(fèi)大量的時(shí)間用于清潔和貨架補(bǔ)充，而不是關(guān)注如何滿(mǎn)足消費(fèi)者的購(gòu)物需求。通過(guò)將評(píng)估系統(tǒng)調(diào)整為關(guān)注顧客所關(guān)注的，歐迪辦公公司正在改變店面規(guī)模并讓雇員對(duì)消費(fèi)者的需求負(fù)責(zé)。

第二條：調(diào)整公司目標(biāo)為顧客導(dǎo)向

卓越服務(wù)的公司珍視人的價(jià)值，對(duì)公司而言，這不僅僅是指顧客，也包括雇員。正因?yàn)槿绱?，他們把了解?dǎo)致顧客和雇員滿(mǎn)意和忠誠(chéng)的因素放在首位，而且他們確保這些洞察能滲透入他們的價(jià)值觀、衡量標(biāo)準(zhǔn)和決策。從這套管理系統(tǒng)出發(fā)，他們創(chuàng)造了人和服務(wù)優(yōu)先的文化。

當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)卓越服務(wù)的真正關(guān)鍵不是一個(gè)公司對(duì)它價(jià)值觀的闡述，而是公司是否在整個(gè)組織中分享一個(gè)信念：卓越服務(wù)是公司的愿景和價(jià)值追求。分享了這一信念的公司會(huì)擁有愿意提供超越本職服務(wù)的職員，進(jìn)而帶來(lái)更高的顧客滿(mǎn)意度和更好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

為了在公司成功分享卓越服務(wù)的愿景，公司必須讓所有員工理解顧客滿(mǎn)意和顧客忠誠(chéng)的價(jià)值；確保他們從顧客的角度看什么是理想的服務(wù)體驗(yàn)；并創(chuàng)造出體現(xiàn)服務(wù)顧客和員工價(jià)值觀的相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)、政策和管理實(shí)踐。明尼蘇達(dá)州羅切斯特的梅奧診所的CEO格倫·福布斯如此闡釋這一問(wèn)題：“如果你僅僅是傳達(dá)一個(gè)價(jià)值觀念，而不是將它貫徹到實(shí)際的運(yùn)作、政策、決策制定、資源配置，并最終深入到組織文化中，那么，它只是空頭許諾。”

考察一下美捷步公司，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)零售商是怎樣確保它的核心價(jià)值觀被分享的。根據(jù)其CEO謝家華的著作《三雙鞋：美捷步總裁謝家華自述》可以看出，它通過(guò)一些非常規(guī)的手段來(lái)增強(qiáng)其服務(wù)顧客核心價(jià)值觀的重要性，以便“在整個(gè)服務(wù)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)哇（WOW）”。（讓顧客在結(jié)束自己的購(gòu)物后，贊美地叫出一聲“哇！”。）美捷步在其每個(gè)網(wǎng)頁(yè)的頂部提供服務(wù)熱線號(hào)碼而不是將其收藏在一些不引人注意的角落里。這家公司愿意為創(chuàng)造美好聲譽(yù)承擔(dān)電話(huà)服務(wù)的額外成本。它的另一個(gè)類(lèi)似決策是對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)采取一周七天、一天24小時(shí)的不間斷管理，正如謝家華所說(shuō)：“事實(shí)上，這不是管理倉(cāng)庫(kù)最有效的方式?！边@可能是真的，但這一決策對(duì)美捷步服務(wù)優(yōu)于效率信念的體現(xiàn)甚于長(zhǎng)篇大論。

第三條：為卓越服務(wù)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

為了更好地服務(wù)顧客，公司必須調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)、供貨模式、工作系統(tǒng)、服務(wù)過(guò)程，以讓顧客得到他所尋求的體驗(yàn)。

首先，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須將顧客購(gòu)物的整個(gè)經(jīng)歷都考慮在內(nèi)。例如，當(dāng)組織圍繞產(chǎn)品而不是顧客建構(gòu)的時(shí)候，它在提高顧客體驗(yàn)方面基本上不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。這會(huì)導(dǎo)致顧客面臨員工職能交叉、次優(yōu)解決方案以及低效的互動(dòng)等問(wèn)題。當(dāng)顧客趨于分散化，價(jià)值源自一體化和用戶(hù)化服務(wù)時(shí)，就要求組織的建構(gòu)不能是從銷(xiāo)售產(chǎn)品的角度去考慮，而是要設(shè)計(jì)成能實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意的形式，滿(mǎn)足碎片化客戶(hù)或關(guān)鍵客戶(hù)的需求。

盡管促使這一切發(fā)生的方式有所不同，但從成功實(shí)現(xiàn)卓越服務(wù)的公司，諸如IBM、富達(dá)投資和思科系統(tǒng)來(lái)看，可以找到一個(gè)普遍的架構(gòu)，即“前后端混合的設(shè)計(jì)”。在這種設(shè)計(jì)中，為了客戶(hù)滿(mǎn)意的工作需要，及碎片化客戶(hù)或關(guān)鍵客戶(hù)的特殊需求，安排了一個(gè)前端的、面向消費(fèi)者的團(tuán)隊(duì)；組織的其余部分則圍繞產(chǎn)品進(jìn)行建構(gòu)。前端的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)了解用戶(hù)的需求、創(chuàng)造用戶(hù)化解決方案，并服務(wù)用戶(hù)。后端的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)發(fā)展和管理產(chǎn)品及工作過(guò)程。功能交叉的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，比如醫(yī)院的護(hù)理團(tuán)隊(duì)，兼具前后端兩種團(tuán)隊(duì)的作用。

在設(shè)計(jì)組織的工作系統(tǒng)、工作過(guò)程和供貨模式時(shí)必須將特殊顧客和公司的需求考慮在內(nèi)。這是非常關(guān)鍵的。公司在選擇用戶(hù)化或標(biāo)準(zhǔn)化、團(tuán)隊(duì)服務(wù)或個(gè)人服務(wù)時(shí)，不可避免會(huì)遇到這樣一個(gè)問(wèn)題：不僅要考慮公司應(yīng)該做好什么，還要考慮公司不應(yīng)該在意什么。不同的設(shè)計(jì)和選擇會(huì)吸引不同的顧客群，或者帶來(lái)不同的機(jī)會(huì)。這就是為什么WebMD（健康醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)站）、JustAnswer（付費(fèi)問(wèn)答網(wǎng)站）、MinuteClinic（一分鐘診所）、家庭醫(yī)生、醫(yī)院急救室能夠成功并存的原因。

當(dāng)然，對(duì)于利用服務(wù)過(guò)程的系統(tǒng)性設(shè)計(jì)來(lái)加強(qiáng)整個(gè)組織的服務(wù)觀，還有諸多戰(zhàn)術(shù)性措施可用。例如，服務(wù)藍(lán)圖建立一個(gè)簡(jiǎn)潔的可視化描述，顯示出客戶(hù)行動(dòng)和他們與公司前端的交互，以及后端完成的一些基礎(chǔ)設(shè)計(jì)任務(wù)。后者包括對(duì)員工、顧客以及技術(shù)的角色定義；確定設(shè)備和資源需求；發(fā)現(xiàn)潛在的失敗點(diǎn)；決定能增強(qiáng)服務(wù)愿景的特殊點(diǎn)；設(shè)計(jì)出一個(gè)無(wú)縫滿(mǎn)足顧客需求的特殊流程。

第四條：管理員工踐行卓越服務(wù)

公司的服務(wù)定位是由一線員工在每次和每個(gè)顧客的相互交流中實(shí)現(xiàn)的。對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，員工是資源提供者、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員以及問(wèn)題解決者的綜合體。這就是為什么管理實(shí)踐對(duì)成功如此關(guān)鍵的原因。為了確保公司的員工能踐行公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，公司必須回答三個(gè)員工關(guān)心的關(guān)鍵問(wèn)題：

——期望我做什么？

——做好這些給我?guī)?lái)的價(jià)值是什么？

——我如何做才能成功？

首先，員工必須明白自己的角色以及在踐行卓越服務(wù)中需要優(yōu)先做的。無(wú)論是采取價(jià)值灌輸、技能培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、管理教練、獎(jiǎng)賞體系完善，還是上述所有方法（也許更可?。钪匾氖菃T工的自我角色定位要符合顧客的需求。所有的員工都應(yīng)該清楚他們的崗位對(duì)顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度的影響。例如，在美捷步公司，每一個(gè)新員工——無(wú)論是律師，會(huì)計(jì)還是其他員工——都要通過(guò)為期四周完全相同的培訓(xùn)計(jì)劃，學(xué)習(xí)服務(wù)的重要性、公司愿景和公司哲學(xué)。

其次，必須激勵(lì)員工踐行卓越服務(wù)。一個(gè)最有力的激勵(lì)因子是對(duì)卓越服務(wù)的認(rèn)可。踐行卓越服務(wù)的組織均確保這種激勵(lì)經(jīng)常存在。這可能是細(xì)微如某個(gè)管理者口中的“謝謝”，或者是更加實(shí)在的與顧客滿(mǎn)意度相聯(lián)系的獎(jiǎng)金。然而，也許更具決定性的因子是雇用服務(wù)導(dǎo)向的人。認(rèn)識(shí)到通過(guò)訓(xùn)練改變一個(gè)人的固有難度，卓越服務(wù)型公司，如西南航空，花費(fèi)遠(yuǎn)高于平均值的時(shí)間和金錢(qián)尋找恰當(dāng)?shù)娜藖?lái)服務(wù)客戶(hù)。

第三，員工必須擁有勝任他們服務(wù)角色的知識(shí)和技能。員工擁有必需的技能似乎是理所當(dāng)然的。然而，卓越服務(wù)型組織更加關(guān)注確保員工擁有成功所需要的人際關(guān)系技能，如高效地聆聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)有價(jià)值的問(wèn)題以及建立信任等。正如波多里奇獎(jiǎng)得主、Pal’s Sudden Service餐館的董事長(zhǎng)帕勒·巴格曾經(jīng)分享的那樣：“我們每開(kāi)一家新店，就會(huì)給每個(gè)小時(shí)工120小時(shí)的培訓(xùn)。有人問(wèn)：‘如果花費(fèi)了你的時(shí)間和金錢(qián)培訓(xùn)的人走了怎么辦？’我的回答是：‘要是你沒(méi)有培訓(xùn)他們，他們留下了會(huì)怎樣？’”

當(dāng)然，僅僅給員工提供服務(wù)所必需的知識(shí)和技能并不夠，也不能得出公司從此就會(huì)走向成功的結(jié)論。實(shí)際上，作為服務(wù)提供者面臨的首要問(wèn)題可能在于確保員工完成工作的系統(tǒng)、工具、支撐存在缺陷。公司能夠洞察這些缺陷的最好資源仍然來(lái)自組織的一線。員工在工作中的成功a依賴(lài)于組織在員工工作過(guò)程中的每一步對(duì)他們需要的滿(mǎn)足。換句話(huà)說(shuō)，一線員工應(yīng)該被視為內(nèi)部客戶(hù)，他們依賴(lài)于公司的內(nèi)部服務(wù)來(lái)完成工作。

與管理員工相似，卓越服務(wù)型公司給予顧客關(guān)心，幫助顧客樂(lè)意并能夠扮演他們的角色。例如，在一個(gè)典型的B-to-B模式中，專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司篩選潛在的客戶(hù)，確保資源為項(xiàng)目成功所用；指導(dǎo)客戶(hù)在召開(kāi)的一系列會(huì)議中扮演的角色和行為均為項(xiàng)目成功所需；指導(dǎo)事后評(píng)估，辨識(shí)客戶(hù)的績(jī)效問(wèn)題。

第五條：預(yù)先協(xié)調(diào)好各種資源

卓越服務(wù)的若干特征要求有效的資源協(xié)調(diào)和配置。作為一個(gè)過(guò)程，許多服務(wù)要求多人按時(shí)在正確的地點(diǎn)做好他的那部分工作。另外，服務(wù)經(jīng)常是跨越遙遠(yuǎn)距離的操作。最后，卓越服務(wù)要求來(lái)自眾多員工的一致性，以確保對(duì)成千上萬(wàn)顧客的一致。在解決上述協(xié)調(diào)一致的問(wèn)題時(shí)，信息管理是關(guān)鍵。

首先，卓越服務(wù)依賴(lài)從顧客、員工、運(yùn)營(yíng)獲得的系統(tǒng)信息，以及從監(jiān)督、控制和提高服務(wù)獲得的反饋。為識(shí)別哪里的服務(wù)做得好、哪里做得差，揭示根本原因和發(fā)現(xiàn)最佳實(shí)踐，監(jiān)控投資的影響并提供反饋，運(yùn)用多種監(jiān)聽(tīng)方式是必需的。例如，嘉信理財(cái)集團(tuán)分公司典型的一天，就始于分公司經(jīng)理在前一天客戶(hù)調(diào)查的基礎(chǔ)上，完成一份客戶(hù)反饋報(bào)告。這份報(bào)告被用于識(shí)別令客戶(hù)感到不滿(mǎn)意的模式，跟進(jìn)特殊的客戶(hù)，對(duì)員工提出增強(qiáng)服務(wù)的建議，祝賀員工取得的成功，并就職業(yè)發(fā)展給員工提出忠告。嘉信相信，這種客戶(hù)反饋方法能幫助它對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)的需求，最終導(dǎo)致它的客戶(hù)評(píng)級(jí)和銷(xiāo)量的顯著上升。

其次，卓越服務(wù)經(jīng)常要求一線服務(wù)員工容易接觸到相關(guān)的顧客信息，以支撐服務(wù)活動(dòng)的協(xié)作和客戶(hù)關(guān)系的建立。例如，在梅奧診所，完全互聯(lián)的系統(tǒng)提升了對(duì)病人的照料。獲得這樣的結(jié)果要求多個(gè)部門(mén)和專(zhuān)家的協(xié)作。如果醫(yī)生為一名病人開(kāi)出處方，要求在規(guī)定時(shí)間間隔使用一種特定藥物治療，在特定的治療需要實(shí)施時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)通知當(dāng)值醫(yī)生、藥劑師以及其他醫(yī)療人員。系統(tǒng)還會(huì)在病人檔案中用明顯標(biāo)識(shí)顯示新的檢測(cè)結(jié)果，以便其他護(hù)士和醫(yī)生不會(huì)忽略病人的關(guān)鍵信息。

第三，因?yàn)榉?wù)經(jīng)常是傳送到地理上分散區(qū)域的過(guò)程，相應(yīng)公司必須協(xié)調(diào)使用它的物質(zhì)資源，才能在需要的時(shí)間和地點(diǎn)派上用場(chǎng)?？紤]一下Zipcar公司的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)某人需要一輛汽車(chē)在城鎮(zhèn)周?chē)鞫掏韭糜螘r(shí)，Zipcar 公司為他提供了一個(gè)有別于傳統(tǒng)租車(chē)業(yè)務(wù)、公共交通或者從朋友那里借車(chē)的選項(xiàng)。車(chē)就放在某個(gè)特定城市Zipcar公司指定的位置。成員通過(guò)公司網(wǎng)站或者自己的移動(dòng)電話(huà)預(yù)定汽車(chē)。一旦到了車(chē)旁邊，租客把會(huì)員卡在擋風(fēng)玻璃上放一下，玻璃后面的傳感器會(huì)給公司發(fā)出一個(gè)無(wú)線詢(xún)問(wèn)，以核準(zhǔn)是否允許該會(huì)員用車(chē)。如果一切證實(shí)無(wú)誤，車(chē)門(mén)會(huì)通過(guò)遙控打開(kāi)。當(dāng)這輛車(chē)回到某個(gè)Zipcar指定的位置時(shí)，車(chē)況和會(huì)員賬戶(hù)會(huì)自動(dòng)更新。

成功實(shí)現(xiàn)卓越服務(wù)

卓越服務(wù)并不容易實(shí)現(xiàn)，但是本文列出的那些公司的案例表明，它既是可能的，也是值得一試的。然而，它不會(huì)簡(jiǎn)單到通過(guò)采取一兩項(xiàng)特殊的工具或技術(shù)就能取得，更不會(huì)簡(jiǎn)單到閱讀卓越服務(wù)的案例就能實(shí)現(xiàn)。要做到卓越服務(wù)，公司必須懂得暗藏在特殊工具里的原理或者蘊(yùn)涵在個(gè)別公司成功案例背后的道理。

仔細(xì)關(guān)注文中反復(fù)提及的5個(gè)基本原則，并不能讓我們找到一條捷徑，但堅(jiān)持這樣做的公司將為顧客及自己創(chuàng)造出持續(xù)的價(jià)值。

不管目標(biāo)是為了提升卓越服務(wù)，還是維持卓越服務(wù)，公司都應(yīng)從這五個(gè)方面的評(píng)估入手。提升的努力首先應(yīng)聚焦于最具戰(zhàn)略地位的弱項(xiàng)。盡管致力于引入新的資源也許是必需的，但許多公司用原有的資源加上對(duì)弱項(xiàng)的提升也能取得成功。當(dāng)問(wèn)題涉及決策如何制定、政策允許和限制什么、傳遞給組織的是什么、工作如何設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的行為、允許雇員獲得什么樣的的信息等的時(shí)候，公司離卓越服務(wù)提升的目標(biāo)就已經(jīng)不遠(yuǎn)。

最后，何處需要新的資源，及服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)績(jī)效都應(yīng)該被考慮到。不愿支付成功獲取和維持卓越服務(wù)所必需的花費(fèi)，也許是所有決策中成本最高的決策。