陳 磊

（甘肅華研水電咨詢有限公司，甘肅 蘭州 730050）

0 引 言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、建設(shè)項(xiàng)目日趨增加、科學(xué)技術(shù)進(jìn)一步提高、專業(yè)化性能加強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜程度增強(qiáng)以及建設(shè)項(xiàng)目參與單位增多，各個(gè)系統(tǒng)及子系統(tǒng)之間存在的大量既矛盾又相互依存的關(guān)系日趨復(fù)雜，建設(shè)項(xiàng)目界面管理成為項(xiàng)目管理中的一項(xiàng)十分重要的工作。同時(shí)，作為建設(shè)工程參與方之一的監(jiān)理單位的總監(jiān)理工程師(以下簡稱：總監(jiān))，更應(yīng)當(dāng)掌握和熟悉應(yīng)用界面管理的原理和方法，更好地為建設(shè)項(xiàng)目服務(wù)。

1 建設(shè)項(xiàng)目界面管理的含義

1.1 界面的含義

從起源來看，界面首先出現(xiàn)在工程技術(shù)領(lǐng)域。界面更多地被稱為“接口”，也有人稱為“結(jié)合部”，是子系統(tǒng)之間既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的紐帶。它們既可以是有形的，也可以是無形的。

在建設(shè)項(xiàng)目的界面管理中，界面的內(nèi)涵和外延得到了拓展。在建設(shè)項(xiàng)目系統(tǒng)中，項(xiàng)目、組織、人員等不同性質(zhì)種類的資源要素聚合在一起。這些不同要素之間總是存在著“間隔”，這個(gè)間隔就是項(xiàng)目的界面。建設(shè)項(xiàng)目界面管理的界面可以定義為：為了實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)，在決策和實(shí)施過程中所涉及到的組織、部門、物資、資金等要素的交互作用的狀態(tài)。

建設(shè)項(xiàng)目管理中的界面問題涉及建設(shè)單位以及各個(gè)參建單位之間的關(guān)系。既是他們之間的責(zé)任交界處，也是項(xiàng)目管理中最敏感的部位，更是最容易產(chǎn)生扯皮問題的地方。如不事先很好地規(guī)定并及時(shí)解決界面間的問題，就可能影響建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)展，導(dǎo)致工期延誤，引發(fā)索賠；嚴(yán)重時(shí)甚至影響建設(shè)項(xiàng)目的功能和里程碑計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理界面是建設(shè)項(xiàng)目管理過程中組織界面和人員界面綜合在一起的一種界面泛稱。各參建單位都有自己的目標(biāo)、職能、利益和處理問題的風(fēng)格。例如建設(shè)單位與施工單位經(jīng)常發(fā)生矛盾和誤解，產(chǎn)生不同單位之間的界面；監(jiān)理單位與施工單位同樣也會(huì)產(chǎn)生界面。在同一單位內(nèi)部的不同部門之間也會(huì)產(chǎn)生職能分工界面；決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層之間也會(huì)產(chǎn)生管理效能界面；同一部門的各個(gè)崗位人員之間也會(huì)產(chǎn)生人員界面，即使是兩個(gè)人工作也會(huì)存在矛盾，需要分工明確。

1.2 界面管理的含義

將工程技術(shù)領(lǐng)域中的接口管理思想引入管理領(lǐng)域就是界面管理。從企業(yè)管理角度講，界面管理實(shí)質(zhì)是為了完成公司目標(biāo)任務(wù)，企業(yè)需要處理企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部部門之間、各崗位人員之間在信息、物資、財(cái)務(wù)資金等要素交流方面的相互作用，解決界面雙方在專業(yè)分工與協(xié)作需要之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)控制、協(xié)作與溝通，提高管理效能，實(shí)現(xiàn)績效最大化。簡單的說就是聯(lián)結(jié)、整合、一體化。

建設(shè)工程監(jiān)理單位也是建設(shè)項(xiàng)目組織中的一員，總監(jiān)在工作中必須對各個(gè)子系統(tǒng)的界面進(jìn)行識(shí)別、規(guī)劃和控制，做好建設(shè)單位、施工單位、分包單位以及相關(guān)遠(yuǎn)外層協(xié)作單位之間界面的協(xié)調(diào)，保證項(xiàng)目參與單位之間界面的密切配合，使整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的組織管理始終處于高效狀態(tài)。

可以說，界面管理是建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)集成化管理的關(guān)鍵，也是總監(jiān)在實(shí)際工作中綜合管理能力得到體現(xiàn)的最突出表現(xiàn)之一。

2 建設(shè)項(xiàng)目界面產(chǎn)生的原因

2.1 建設(shè)項(xiàng)目界面產(chǎn)生的原因

界面產(chǎn)生的原因非常復(fù)雜，總體來說主要有以下共性原因。

(1)建設(shè)項(xiàng)目的復(fù)雜化。隨著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，項(xiàng)目內(nèi)部包含的要素?cái)?shù)量與日俱增，要素關(guān)系越來越復(fù)雜，因而產(chǎn)生大量的界面。

(2)專業(yè)化分工。管理中的專業(yè)化分工越來越細(xì)，許多整體性工作被分解成各種簡單的任務(wù)。專業(yè)化分工極大地提高了工作效率，但是由于不同專業(yè)之間存在著不同的職能和利益需求，需要很多交接、協(xié)調(diào)和組合活動(dòng)，從而產(chǎn)生大量的界面。

(3)目標(biāo)差異。建設(shè)項(xiàng)目通常要跨越部門的界限，而不同的職能部門、流程之間在目標(biāo)追求方面的差異也是導(dǎo)致界面產(chǎn)生的一個(gè)重要原因。當(dāng)建設(shè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)被分解成工作性質(zhì)不同的職能部門的工作任務(wù)之后，各個(gè)職能組織都不可避免地傾向于從自己的角度來考慮并處理問題，忽略了其他職能部門或流程的作用和配合，因而相互之間的沖突時(shí)有發(fā)生，使界面銜接不暢。例如，某風(fēng)電工程的工期目標(biāo)被建設(shè)單位分解成里程碑節(jié)點(diǎn)目標(biāo)后，施工單位又根據(jù)自己的施工進(jìn)度計(jì)劃分解成季度、月度和周進(jìn)度計(jì)劃；同一目標(biāo)在一個(gè)組織內(nèi)部又被分解成質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)、安全目標(biāo)；兩個(gè)部門在目標(biāo)追求上的差異最終將表現(xiàn)為資源分配和產(chǎn)出物交接時(shí)的矛盾。目標(biāo)差異最大的危害是，各部門和成員只關(guān)注眼前的工作和自己的任務(wù)而忽略項(xiàng)目的總體目標(biāo)。這是建設(shè)項(xiàng)目出現(xiàn)工期拖后、投資超資和質(zhì)量下降的一個(gè)重要原因。例如廣西某風(fēng)電工程由于建設(shè)單位沒有正確分析制定合理的節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，致使施工單位和監(jiān)理單位多次改變組織內(nèi)部進(jìn)度計(jì)劃，造成年底總目標(biāo)和綜合樓基礎(chǔ)分項(xiàng)工程質(zhì)量下降。同樣，筆者所在的公司內(nèi)部如工程管理部和合同部人員工作之間也從各自崗位的職責(zé)出發(fā)，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，從而最終給公司整體效益帶來了負(fù)面影響。

(4)信息粘滯。所謂信息粘滯就是各種不同的信息通常滯留于自身的信息源周圍，嚴(yán)重時(shí)甚至引起信息傳輸通道受阻。在建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，各種不同的信息流穿梭其中，涉及的信息量浩瀚龐雜。建設(shè)項(xiàng)目各個(gè)部門、各個(gè)成員、各項(xiàng)職能以及各種流程之間，都會(huì)產(chǎn)生和涉及大量的不同信息。由于解決問題所需要的信息分布在不同的人員、職能或流程之中，加之不同的職能部門一般只對自身領(lǐng)域的信息較為了解和關(guān)注，缺乏對其他領(lǐng)域信息了解的愿望和沖動(dòng)，這就勢必導(dǎo)致信息傳輸中出現(xiàn)信息粘滯。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)中表現(xiàn)得最為突出。例如某公司的員工經(jīng)常說“干得多出差錯(cuò)的機(jī)會(huì)就多，被考核的機(jī)率就大，所以多一事不如少一事”。

(5)文化沖突。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是建設(shè)項(xiàng)目組織內(nèi)部的沖突。建設(shè)項(xiàng)目成員可能來自不同的部門，他們具有多種不同的技能和文化背景，因而也具有各種各樣的工作習(xí)慣和價(jià)值觀念，造成人員之間的隔閡。項(xiàng)目經(jīng)理需要應(yīng)用界面管理方法，把建設(shè)項(xiàng)目成員組成高效率的工作團(tuán)隊(duì)。這一點(diǎn)甚至在所有人員都具有相同文化背景的情況下也相當(dāng)困難。二是建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與外部的沖突。主要是指由于建設(shè)項(xiàng)目內(nèi)部的文化與同建設(shè)單位或其他建設(shè)項(xiàng)目外部環(huán)境文化相抵觸而產(chǎn)生的摩擦和矛盾。建設(shè)項(xiàng)目內(nèi)外部文化不和諧不僅會(huì)影響建設(shè)項(xiàng)目的順利開展，而且會(huì)使建設(shè)項(xiàng)目半途而廢。特別是管理人員多的，業(yè)績負(fù)面影響比較大。文化沖突是建設(shè)項(xiàng)目中各部門集成時(shí)產(chǎn)生界面協(xié)調(diào)問題的一個(gè)重要來源。處理文化沖突的一個(gè)有效方法就是在建設(shè)項(xiàng)目確立時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就著手建立與項(xiàng)目內(nèi)外部環(huán)境相融洽的新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化。這是建設(shè)項(xiàng)目組織管理中的一項(xiàng)重要任務(wù)，也是實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的重要保證之一。例如某監(jiān)理公司在簽訂委托監(jiān)理合同時(shí)，將建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位及其他單位的工作范圍、職責(zé)和權(quán)限，用表格形式詳細(xì)劃分，并在施工過程中經(jīng)多次溝通，達(dá)成一致，有效地推進(jìn)工程進(jìn)展。

2.2 建設(shè)項(xiàng)目界面的類別

建設(shè)項(xiàng)目的界面基本可以分為人員界面、組織界面和系統(tǒng)界面三種類型。其中組織界面不但涉及到人，而且因組織目標(biāo)和處理矛盾的風(fēng)格的不同而不同，是建設(shè)項(xiàng)目中最為復(fù)雜的界面類型。每個(gè)組織單元有其自己的目的、職責(zé)或?qū)I(yè)，在單元界面很容易出現(xiàn)誤解和矛盾。

3 建設(shè)項(xiàng)目界面管理的方法

一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵在于做好兩個(gè)方面的工作：一是對各子系統(tǒng)進(jìn)行控制和管理，促使參建單位完成子系統(tǒng)目標(biāo)；二是處理好各子系統(tǒng)之間的界面，綜合管理整個(gè)系統(tǒng)，保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建設(shè)項(xiàng)目界面管理的方法歸納為以下幾點(diǎn)。

(1)劃分項(xiàng)目的子系統(tǒng)，識(shí)別主導(dǎo)子系統(tǒng)的界面并成功地處理其與其他子系統(tǒng)的相互作用。實(shí)際上是使各子系統(tǒng)的執(zhí)行者了解自己在項(xiàng)目中的地位、作用和責(zé)任。

(2)保持靜態(tài)界面的清晰。把各參建單位的界面、項(xiàng)目管理組織及人員之間的界面劃分清楚。

(3)協(xié)調(diào)與處理好相互依存的動(dòng)態(tài)界面。主要是：通過各方遵守既定的規(guī)章制度、監(jiān)理流程、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和圖紙要求等；跨越各方并需要相互協(xié)作的界面主要通過計(jì)劃安排、召開會(huì)議、簽發(fā)文件等形式進(jìn)行，注意點(diǎn)放在跨越界面時(shí)的檢查、監(jiān)督、評(píng)價(jià)和控制上。

監(jiān)理項(xiàng)目在界面管理的實(shí)際操作中可以按照縱向與橫向兩個(gè)界面進(jìn)行管理?？v向的界面管理只是層次性的管理，只要運(yùn)用目標(biāo)管理方法，建立完善的協(xié)調(diào)機(jī)制，選擇好項(xiàng)目經(jīng)理即可。橫向的界面管理比較復(fù)雜，范圍廣泛，主要表現(xiàn)為平行關(guān)系。處理好橫向界面管理問題的準(zhǔn)則是協(xié)商合作，包含各個(gè)界面和各個(gè)層次上的協(xié)商與合作。只有經(jīng)過良好的溝通和深入的交流，協(xié)商一致，才能解決問題。在實(shí)際操作中應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)。一是跨職能整合，也就是要淡化傳統(tǒng)的崗位職責(zé)，鼓勵(lì)不同部門和不同崗位之間的交流。二是要選拔合適的中、高級(jí)管理人員。一個(gè)專業(yè)職能知識(shí)非常低的人員是無法有效地處理解決由不同職能聯(lián)系而產(chǎn)生的界面問題。一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)是有限的，必須依靠組織的力量和集體的智慧，才能有效地解決橫向界面問題。三是各個(gè)界面上的人員要充分地進(jìn)行溝通。往往由于項(xiàng)目參與方從各自的運(yùn)作程序和規(guī)則出發(fā)而產(chǎn)生了橫向摩擦，所以十分有必要通過各種形式的方式，如定期召開監(jiān)理例會(huì)、專題討論會(huì)、座談會(huì)等進(jìn)行溝通，降低相互之間的摩擦系數(shù)。四是充實(shí)等級(jí)。比如當(dāng)總監(jiān)和建設(shè)單位項(xiàng)目經(jīng)理之間的界面矛盾無法穿越、沖突無法通過協(xié)商和溝通解決時(shí)，可以由處于支配地位的上級(jí)進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理，以改善信息的不對稱狀況。必要時(shí)可以借助上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威力量進(jìn)行統(tǒng)一指揮和決策。

不管是跨職能整合、充分溝通，還是充實(shí)等級(jí)，要最終消除橫向界面存在的問題，都必須發(fā)揮協(xié)商合作精神。因?yàn)槿魏蝹€(gè)人都無法將所有的涉及項(xiàng)目的職能和流程集于一身，任何形式的交流都不可避免地存留一些死角；通過協(xié)商合作將諸如技術(shù)專家、管理專家等各方面的思維相互綜合補(bǔ)充，則會(huì)產(chǎn)生思維的振蕩，提出一個(gè)巧妙的解決方案。這一點(diǎn)需要項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)等項(xiàng)目管理人員在實(shí)際工作中多加思考，以防患于未然，不斷提高自己和集體的處理問題的能力。