歐紹華

（湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院，湖南株洲 412008）

論近代中國(guó)民族企業(yè)戰(zhàn)略管理思想及其實(shí)踐

歐紹華

（湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院，湖南株洲 412008）

近代中國(guó)民族企業(yè)家在長(zhǎng)期實(shí)踐中，形成了內(nèi)涵豐富的管理思想。在戰(zhàn)略分析階段，強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境作系統(tǒng)、全面的分析，注重投資環(huán)境，“謀定而后動(dòng)”，重視權(quán)變；在戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段，主張同業(yè)合并、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，多元化經(jīng)營(yíng)與專一經(jīng)營(yíng)相結(jié)合；在戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段，注重戰(zhàn)略執(zhí)行，實(shí)行層級(jí)管理、民主管理和成本計(jì)算制，堅(jiān)持“全員訓(xùn)練”和“全面訓(xùn)練”，嚴(yán)格考核與獎(jiǎng)懲，重視職工福利待遇，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，完善財(cái)務(wù)制度。但是，其管理思想多為價(jià)值層面的指導(dǎo)，而忽視了實(shí)際操作層面。

近代；民族企業(yè)；戰(zhàn)略管理思想

一個(gè)規(guī)范的、全面的戰(zhàn)略管理過(guò)程，可大體分解為三個(gè)階段：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段、戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段。本文擬在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)知識(shí)的基礎(chǔ)上，從以上三個(gè)方面對(duì)中國(guó)近代民族企業(yè)戰(zhàn)略管理思想及實(shí)踐作些探討。

一、強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境作系統(tǒng)、全面分析

近代民族企業(yè)家深深懂得，民族企業(yè)要獲得生存和發(fā)展，必須在準(zhǔn)確分析、預(yù)測(cè)環(huán)境變化的基礎(chǔ)上制訂企業(yè)計(jì)劃，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。

1.注重投資環(huán)境分析，“謀定而后動(dòng)”

重謀略的管理思想是我國(guó)傳統(tǒng)文化的精華。劉鴻生在創(chuàng)辦企業(yè)的過(guò)程中始終堅(jiān)持“謀定而后動(dòng)”。他在創(chuàng)辦企業(yè)之時(shí)，總是首先根據(jù)初步獲得的市場(chǎng)信息，大致提出一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后通過(guò)艱苦的調(diào)查研究，盡可能獲得充分的信息和情報(bào)資料，最后在研究分析各種資料、仔細(xì)考慮各方面條件和問(wèn)題后作出投資決策。他認(rèn)為：“工廠之創(chuàng)立與發(fā)展，須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之條件”。[1]也就是只有投資環(huán)境適宜，企業(yè)才可能展開(kāi)正常經(jīng)營(yíng)。他創(chuàng)辦上海水泥公司的過(guò)程，就十分典型地反映出這種戰(zhàn)略思想。第一次世界大戰(zhàn)以后，國(guó)內(nèi)工業(yè)和國(guó)際貿(mào)易迅速發(fā)展，上海成為東亞最大的工商業(yè)城市之一，各行業(yè)大興土木，對(duì)水泥的需求量不斷增加。劉鴻生通過(guò)對(duì)水泥的供產(chǎn)銷(xiāo)和國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)等方面的研究，了解到當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)水泥廠只有5家，年產(chǎn)水泥約130萬(wàn)桶，而市場(chǎng)需求約200萬(wàn)桶，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供不應(yīng)求，而且水泥生產(chǎn)成本低，只要質(zhì)量過(guò)關(guān)就不怕外貨競(jìng)爭(zhēng)，加之生產(chǎn)水泥的原料有50%是煤炭，而自己手中有的是煤。這使劉鴻生感到水泥業(yè)大有可為。于是繼火柴廠之后，以水泥業(yè)作為投資經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在廠址的選擇上，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)大部分水泥廠都設(shè)立在出石頭的地方，藉以免去運(yùn)輸程序，節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，而劉鴻生卻把水泥廠設(shè)在并非原料產(chǎn)地的上海。在他看來(lái)，“上海為萬(wàn)商云集之地，水陸交通之區(qū)，設(shè)廠于是，良有以也。況白石一百噸可制造水泥七十五噸，如廠基建在石山近邊，其制就之水泥由火車(chē)或船只運(yùn)至上海，所繳運(yùn)費(fèi)較之運(yùn)白石來(lái)滬，其價(jià)之昂貴，奚啻一倍。再以水泥運(yùn)至中途，恐有走漏及偶遭潮濕而損失甚巨。即以不幸論之，船只或遭傾覆，則一船之水泥與一船之白石，其價(jià)格相差當(dāng)為如何也。此乃廠宜設(shè)于上海也”。[2]與靠近原料產(chǎn)地的水泥廠相比，劉鴻生的上海水泥廠生產(chǎn)的“象牌”水泥雖然在生產(chǎn)成本上不具優(yōu)勢(shì)，但它產(chǎn)于上海，銷(xiāo)路廣闊，而且產(chǎn)品運(yùn)輸成本低，因而也擁有自己的優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。

2.把握時(shí)局變化，重視權(quán)變

在近代民族企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，一些睿智的民族企業(yè)家都認(rèn)識(shí)到，民族企業(yè)要生存和發(fā)展，必須把握市場(chǎng)變化，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上確定對(duì)策，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。張謇的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一便是“察世變，觀物情”。大生集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)特別是幾座紗廠的創(chuàng)辦，都是把握時(shí)局、抓住機(jī)遇的結(jié)果。甲午戰(zhàn)爭(zhēng)之后外國(guó)資本意欲控制中國(guó)，“救亡圖存，實(shí)業(yè)救國(guó)”成為有識(shí)之士的共識(shí)。在這樣的情勢(shì)下，清政府放寬對(duì)民間設(shè)廠的限制，于是掀起了一股民間辦廠的小小浪潮。同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，張謇還重視考察環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。他認(rèn)為，在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中“商情變幻，瞬息萬(wàn)易，營(yíng)業(yè)之計(jì)劃，則尤在衡量時(shí)局、斟酌市情以權(quán)操縱”。[3]在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，采取各種辦法順應(yīng)市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，常常可以使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。

二、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)

戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)過(guò)程實(shí)質(zhì)就是戰(zhàn)略決策過(guò)程，即對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定及選擇。

1．同業(yè)合并，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)

在近代中國(guó)，外商憑借著資本、技術(shù)與享有的特權(quán)等優(yōu)勢(shì)在中國(guó)開(kāi)礦設(shè)廠，傾銷(xiāo)商品，給中國(guó)民族資本主義的發(fā)展帶來(lái)了嚴(yán)重的生存壓力。在這種形勢(shì)下，中國(guó)近代民族企業(yè)不僅要同國(guó)內(nèi)的同行進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，還面臨著在華外資企業(yè)和外國(guó)進(jìn)口產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。在這種形勢(shì)下，民族企業(yè)要求得生存和發(fā)展，就必須采取合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在當(dāng)時(shí)，歐美乃至日本的企業(yè)界普遍發(fā)生了同業(yè)合并的浪潮。中國(guó)近代企業(yè)界在外國(guó)商品的強(qiáng)烈沖擊下，認(rèn)識(shí)到托拉斯組織的龐大勢(shì)力，有識(shí)之士不斷呼吁中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)同業(yè)合并，組成大公司，以增強(qiáng)勢(shì)力，抵御外貨入侵。其中同業(yè)合并意識(shí)最強(qiáng)烈并將之成功付諸實(shí)踐的企業(yè)家便是劉鴻生。他在1928年指出：“外來(lái)火柴充斥，營(yíng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，危機(jī)潛伏，再三思維，惟有合并數(shù)廠為一，以厚集資力人才，藉圖競(jìng)存”。[4]經(jīng)過(guò)反復(fù)磋商和協(xié)調(diào)，鴻生、熒昌和中華三家火柴廠就合作問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，于1930年7月組成大中華火柴股份有限公司，劉鴻生出任總經(jīng)理。次年，他又合并了漢口燮昌、九江裕生、揚(yáng)州耀楊、蕪湖大昌等華資火柴廠，1934年又將杭州光華火柴廠并入大中華火柴公司，從而使該公司發(fā)展成一個(gè)擁有8家火柴廠、主導(dǎo)華東和華中火柴行業(yè)和市場(chǎng)的壟斷企業(yè)集團(tuán)。1935年成立華中地區(qū)火柴產(chǎn)銷(xiāo)管理委員會(huì)，次年又成立中華全國(guó)火柴產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)營(yíng)總社，劃分了以大中華火柴公司為首的華資火柴廠商和日資火柴廠商的勢(shì)力范圍，“產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)營(yíng)總社的成立，控制了全國(guó)火柴產(chǎn)銷(xiāo)數(shù)量，阻止了走私漏稅，在一定程度上把日資火柴勢(shì)力穩(wěn)在東北和魯豫地區(qū)，以維持國(guó)產(chǎn)火柴的銷(xiāo)售市場(chǎng)。由于競(jìng)爭(zhēng)減弱，銷(xiāo)路穩(wěn)定，售價(jià)上升，大中華火柴公司開(kāi)始獲得了大量的盈余”。[5]此外，劉鴻生還在其他行業(yè)多次實(shí)施了合并聯(lián)營(yíng)的戰(zhàn)略。譬如，1930～1934年，他的中華煤球廠就和上海的其他煤球廠達(dá)成了數(shù)份同業(yè)聯(lián)營(yíng)協(xié)定；1934～1936年，他的中華碼頭公司、章華毛紡廠也和幾家運(yùn)輸公司、毛紡廠搞了幾份同業(yè)聯(lián)營(yíng)協(xié)定。

同業(yè)合并、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，減少了民族企業(yè)間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，抵擋了外國(guó)商品的沖擊，同時(shí)為民族企業(yè)增加了資本、改進(jìn)了生產(chǎn)技術(shù)、提高了管理效率，因此，可以說(shuō)在一定程度上挽救了搖搖欲墜的民族工業(yè)，保護(hù)了本國(guó)市場(chǎng)。

2．多元化經(jīng)營(yíng)與專一經(jīng)營(yíng)相結(jié)合

多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)或有效利用經(jīng)營(yíng)資源向其他領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

民生公司創(chuàng)辦之初，盧作孚就在合川建起了電燈自來(lái)水廠，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的嘗試。隨著公司的發(fā)展，盧作孚又建成了與航運(yùn)業(yè)相關(guān)的民生機(jī)器廠、天府煤礦和三峽織染廠。至統(tǒng)一川江航運(yùn)業(yè)以后，盧作孚多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想更加明確。他指出：“公司事業(yè)的重心永遠(yuǎn)在航業(yè)上則永遠(yuǎn)不安全，必須有岸上事業(yè)。必須有岸上的生產(chǎn)事業(yè)，必須有與交通事業(yè)相夾輔的生產(chǎn)事業(yè)……因此在航業(yè)上既有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)之后，更應(yīng)得進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)事業(yè)，庶幾于四川未來(lái)之開(kāi)發(fā)問(wèn)題上有些微幫助”。[6]抗戰(zhàn)期間，盧作孚繼續(xù)致力于實(shí)現(xiàn)他以民生公司為中心發(fā)展其他實(shí)業(yè)的主張。他一方面極力擴(kuò)大民生公司的附屬企業(yè)，使民生機(jī)器廠除能承擔(dān)民生公司全部船只的修理以外，還能制造較大的新船，成為大后方最大的民間機(jī)器制造廠；另一方面，對(duì)七十多個(gè)企業(yè)特別是與民生公司密切相關(guān)的能源、冶金、機(jī)器制造等企業(yè)進(jìn)行投資。抗戰(zhàn)時(shí)期，盧作孚投資其他產(chǎn)業(yè)的數(shù)十家企業(yè)，大都獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，為彌補(bǔ)公司航運(yùn)業(yè)虧損提供了大量的資金援助。到抗戰(zhàn)勝利前夕，民生公司已成為中國(guó)最大的民族資本集團(tuán)之一。

在張謇大生集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，多元化戰(zhàn)略思想同樣發(fā)揮了重要作用。在大生紗廠創(chuàng)辦成功之后，張謇陸續(xù)創(chuàng)辦了其他各企業(yè)。創(chuàng)辦這些企業(yè)的初衷，是想讓大生紗廠從原料到廢料再到運(yùn)輸、銷(xiāo)售一條龍式運(yùn)行，使南通工農(nóng)商自成體系，對(duì)外地不形成依賴。譬如，為擴(kuò)大原料來(lái)源與改良棉質(zhì)，創(chuàng)立了通海墾牧公司；為了解決紗廠的生產(chǎn)廢料（棉籽），在大生紗廠附近興辦廣生油廠；廣生油廠設(shè)立后，又有大量的下腳油脂、油渣，為解決此問(wèn)題又創(chuàng)立了大隆皂廠，大隆皂廠利用廣生油廠的下腳油脂制造肥皂、蠟燭；為解決設(shè)備制造和維修問(wèn)題，又創(chuàng)辦了資生鐵冶廠；為解決新式棉紡工業(yè)對(duì)動(dòng)力的需要，還建立了電力工業(yè)和輪船公司；為了使大生各企業(yè)的原料、成品更便于運(yùn)輸和銷(xiāo)售，便籌建以通州為樞紐的交通運(yùn)輸企業(yè)；此外，還投資了釀造公司、印書(shū)局、銀行、面廠、房地產(chǎn)公司、漁業(yè)等多家公司。至20世紀(jì)20年代，大生系統(tǒng)已形成一個(gè)龐大的企業(yè)資本集團(tuán)，企業(yè)與企業(yè)之間彼此關(guān)聯(lián)，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或廢料，往往成為另一個(gè)企業(yè)的資源，進(jìn)行延續(xù)生產(chǎn)或回收再生產(chǎn)，使企業(yè)集團(tuán)可以不依賴外界而獨(dú)立生存、運(yùn)轉(zhuǎn)。

由此可見(jiàn)，近代民族企業(yè)家這種以主營(yíng)業(yè)為龍頭、逐漸向其他行業(yè)拓展的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在民族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了重要作用，也是其戰(zhàn)略思想實(shí)踐成功的有力證明，也為當(dāng)今企業(yè)的健康發(fā)展提供了有益的借鑒。

三、注重戰(zhàn)略執(zhí)行

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方資本主義國(guó)家興起了以泰勒的“科學(xué)管理”為代表的管理制度變革浪潮，一些思想比較先進(jìn)的民族企業(yè)家開(kāi)始主動(dòng)接受、傳播和運(yùn)用這種思想，希望借此提高企業(yè)管理效率和生產(chǎn)效率。許多管理理念與方法頗具開(kāi)創(chuàng)性和先進(jìn)性。

1．組織管理思想

企業(yè)為了確保戰(zhàn)略順利實(shí)施，必須建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，明確各自的責(zé)任和權(quán)利，同時(shí)按照戰(zhàn)略所需及時(shí)調(diào)整。

在組織管理方面，盧作孚提出了“建立秩序”的思想。他指出“管理的要求在使整個(gè)事業(yè)中人力物力配合活動(dòng)達(dá)到最高效率，即要求以最少人力、最少物力、最快時(shí)間，換得最多結(jié)果、最好結(jié)果”，“管理的主要方法為建設(shè)秩序，建設(shè)人的秩序、物的秩序，成文的規(guī)章、不成文的習(xí)慣，皆應(yīng)確立秩序，秩序以成文表現(xiàn)之即系‘法’，而主持一個(gè)機(jī)關(guān)或一個(gè)事業(yè)，第一任務(wù)即在建設(shè)一個(gè)機(jī)關(guān)或一個(gè)事業(yè)的秩序，‘組織’即完成一個(gè)機(jī)關(guān)一個(gè)事業(yè)的秩序”。[7]盧作孚在這種“建立秩序”思想的指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)十多年的探索和實(shí)踐，到1937年左右，民生公司已經(jīng)形成了一套比較完善、效益較高的管理體制，即總經(jīng)理集權(quán)制與分級(jí)管理、分工負(fù)責(zé)管理體制。

民生公司成立以前，中國(guó)航運(yùn)業(yè)普遍實(shí)行的是“買(mǎi)辦制”的管理體制。所謂“買(mǎi)辦制”是指公司把輪船上各項(xiàng)業(yè)務(wù)分別包給買(mǎi)辦辦理，從上到下，層層買(mǎi)辦，形成各種利益小團(tuán)體，公司無(wú)權(quán)干涉，因此管理相當(dāng)混亂，互相傾軋，效率極其低下。盧作孚在民生公司成立之初，便廢除了“買(mǎi)辦制”，實(shí)行“四統(tǒng)制”。即船上人員統(tǒng)一由公司任用，任人唯賢，不準(zhǔn)濫用私人；船上財(cái)務(wù)統(tǒng)一由公司掌握，一切收入歸公司，不得營(yíng)私舞弊；船上燃料、油料消耗統(tǒng)一由公司定額核發(fā)、節(jié)約有獎(jiǎng)；全船由船長(zhǎng)統(tǒng)一指揮。[8]這種以總經(jīng)理為首的總公司集權(quán)的管理體制，高度集中了公司的人力、財(cái)力、物力，為民生公司迅速發(fā)展提供了保證。

盧作孚在采用集權(quán)模式的同時(shí)也特別注意層級(jí)管理，認(rèn)為“不宜事事均達(dá)到上層，更不宜事事均到最上層”，“必須每一階層各有應(yīng)負(fù)的責(zé)任，各有其負(fù)責(zé)處理的問(wèn)題”。[9]為此，盧作孚對(duì)不同人員制定了不同要求的工作手冊(cè)，對(duì)各類人員每年、每月甚至每日的工作內(nèi)容、程序及職責(zé)范圍都有具體詳盡的規(guī)定。層層節(jié)制、分級(jí)管理制度的施行，保證了民生公司的有效運(yùn)作。同時(shí)，盧作孚為了加強(qiáng)各部分的橫向聯(lián)系，建立了各種制度機(jī)構(gòu)，如各級(jí)聯(lián)席會(huì)議制度，成立人事委員會(huì)、駕駛研究委員會(huì)、業(yè)務(wù)研究委員會(huì)等。

民主管理是盧作孚組織管理的另一特色，特別是主張把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)放在群眾監(jiān)督之下，受群眾監(jiān)督的觀點(diǎn)在當(dāng)時(shí)也是罕見(jiàn)的。他提出：“最高才能的領(lǐng)導(dǎo)者，不在其個(gè)人天才監(jiān)督人群，而應(yīng)建立群的秩序監(jiān)督個(gè)人，不但應(yīng)當(dāng)發(fā)揮每一個(gè)工作人員的能力，尤其應(yīng)當(dāng)發(fā)揮整個(gè)社會(huì)組織的能力”。[10]在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中，盧作孚實(shí)施了許多發(fā)動(dòng)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、參與決策的措施。其中最具代表性的莫過(guò)于盧作孚在民生公司建立了各種各樣的會(huì)議制度。如每天一次的聯(lián)席會(huì)議、每周兩次的“朝會(huì)”和不定時(shí)召開(kāi)的部處聯(lián)席會(huì)等。同時(shí)對(duì)會(huì)議在發(fā)言時(shí)間、會(huì)議主題等方面作出了明確要求，以提高會(huì)議的效率。

盧作孚在組織管理方面的理論和實(shí)踐，實(shí)際上是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)事業(yè)部制的較早運(yùn)用，并且創(chuàng)造性地將這種制度與民主管理相結(jié)合，不僅在當(dāng)時(shí)是一個(gè)偉大的創(chuàng)舉，即使在今天也仍有推廣價(jià)值。

2．成本管理思想

張謇是近代中國(guó)最早提出成本管理思想的民族企業(yè)家。他認(rèn)為“各工廠制造之貨，非減輕成本，不足以敵外國(guó)進(jìn)口之貨?！敝赋龀杀竟芾淼闹匾裕⒃谄浣?jīng)營(yíng)的企業(yè)施行了一系列成本管理的措施：（1）成本計(jì)算制。規(guī)定每天要編制相應(yīng)的成本計(jì)算表，分送給經(jīng)理、銀行和主管人員，并在表上注明原料、產(chǎn)品的市價(jià)，經(jīng)營(yíng)的盈虧，工作的效率等，以便了解經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)成本及時(shí)監(jiān)控。（2）領(lǐng)用和消耗的計(jì)劃分析。各部門(mén)對(duì)當(dāng)天要使用的人力、原材料、燃料事先作好計(jì)劃，按計(jì)劃領(lǐng)取，當(dāng)天晚上統(tǒng)計(jì)實(shí)際消耗，從而大大降低了企業(yè)的成本。（3）節(jié)約開(kāi)支。張謇從辦廠開(kāi)始就力求節(jié)儉，這對(duì)于降低總成本具有積極作用。（4）改進(jìn)技術(shù)。通過(guò)提高生產(chǎn)技術(shù)水平提高企業(yè)生產(chǎn)效率，從而降低產(chǎn)品單位成本。

張謇在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，將其成本管理思想付諸于實(shí)踐并獲得了成功，建立了比較全面的成本管理制度，對(duì)企業(yè)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)都進(jìn)行了有效的成本控制，降低了成本，提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這在中國(guó)當(dāng)時(shí)是獨(dú)一無(wú)二的。時(shí)至今日，雖已時(shí)過(guò)境遷，但其中仍有值得借鑒之處。

3．人事管理思想

傳統(tǒng)的企業(yè)管理長(zhǎng)期比較重視物的因素，隨著西方科學(xué)管理思想的傳入，一些深受儒家文化影響的民族企業(yè)家逐漸開(kāi)始了“以人為本”管理企業(yè)的思考，并在實(shí)踐中把人才問(wèn)題作為事業(yè)的基礎(chǔ)工作，在理論和實(shí)踐上都有頗多建樹(shù)。（1）擇人用人是關(guān)鍵。劉鴻生曾提出：“缺乏具有經(jīng)營(yíng)管理能力以及訓(xùn)練有素的人才，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理失敗的重要原因之一”，“要辦好一個(gè)企業(yè)，首先得物色好專門(mén)人才，沒(méi)有人才，不可冒昧從事”。[11]盧作孚認(rèn)為：“人事管理之第一要義在用人，用人之第一要義在為事?lián)袢恕薄12]可見(jiàn)，民族企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中選拔人才和發(fā)現(xiàn)人才的重要性。在擇人用人的標(biāo)準(zhǔn)上，盧作孚堅(jiān)持用人唯賢，提出“重才干和品行”、“不徇私情”的標(biāo)準(zhǔn)。劉鴻生也有自己的用人標(biāo)準(zhǔn)：“量才使用，人盡其才”。他認(rèn)為人無(wú)完人，才無(wú)通才，“好人有好人的用處，壞人有壞人的用處，全才有全才的用處，偏才有偏才的用處，要學(xué)會(huì)善用他們”。[13]（2）“事業(yè)即學(xué)校”。人員培訓(xùn)是人力資源管理的重要方面，同時(shí)也是企業(yè)提升人力資源水平的重要途徑。盧作孚在創(chuàng)辦民生公司之初，就十分重視職工的知識(shí)教育和技能訓(xùn)練，始終堅(jiān)持“全員訓(xùn)練”和“全面訓(xùn)練”。他曾指出“事業(yè)即學(xué)校，且系最實(shí)際的學(xué)?！?。[14]為此，民生公司不惜重金開(kāi)展了對(duì)職工的培訓(xùn)，通過(guò)舉辦各種短期和長(zhǎng)期訓(xùn)練班，建立培訓(xùn)學(xué)校，創(chuàng)辦企業(yè)刊物，開(kāi)展文化活動(dòng)等方式，對(duì)包括管理人員在內(nèi)的全體職員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容涉及專業(yè)技能、職業(yè)道德、文化教育等各個(gè)方面。這種把教育和實(shí)業(yè)結(jié)合起來(lái)的全面培訓(xùn)方式，在當(dāng)時(shí)中外資本主義企業(yè)管理史上是一種創(chuàng)舉，也為民生公司贏得了“社會(huì)大學(xué)”的美譽(yù)。其他的民族企業(yè)家如穆藕初、宋棐卿、劉鴻生、范旭東等，在所創(chuàng)辦企業(yè)中也都設(shè)立了培訓(xùn)班、培訓(xùn)學(xué)校。通過(guò)這些培訓(xùn)提高了民族企業(yè)的職工素質(zhì)，為民族企業(yè)的發(fā)展提供了大批專業(yè)人才。（3）嚴(yán)格考核與獎(jiǎng)懲。職工被聘用以后，為合理使用人才，使其更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，提高企業(yè)效率，制定合理有效的人員考核制度十分關(guān)鍵。盧作孚認(rèn)為：“全體職工在行為、能力、工作業(yè)績(jī)上都須有明白之標(biāo)準(zhǔn)以資考察及比較”。[15]為此，民生公司制定了一系列嚴(yán)格的規(guī)章制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，作為對(duì)職工行為和業(yè)務(wù)考核的依據(jù)。如《民生公司考勤通則》、《民生公司給假規(guī)程》、《辦事細(xì)則》、《職員手冊(cè)》及各種“須知”等。同時(shí)，為具體考核職工的業(yè)務(wù)、品行、服務(wù)態(tài)度及對(duì)公司的忠誠(chéng)度，公司還制作了各種考績(jī)表格，由主管依照此表考核每人成績(jī)，并逐項(xiàng)登記。[16]劉鴻生也比較重視對(duì)職工的考核，主要針對(duì)行為和業(yè)務(wù)兩個(gè)方面。1930年，大中華火柴公司還專門(mén)設(shè)立了用于考核其員工的考工科?！瓣P(guān)于工人的進(jìn)退、調(diào)動(dòng)、升降、懲獎(jiǎng)、請(qǐng)假、考勤等等，均由考功科負(fù)責(zé)”。[17]（4）重視職工福利待遇。人才的使用，不僅要人盡其才，而且要重視人才之所需，在物質(zhì)上關(guān)心職工，重視職工福利待遇，解決職工的后顧之憂。盧作孚指出“人事管理的另一問(wèn)題，在謀職工的福利，不僅為謀當(dāng)前福利，并須為謀未來(lái)福利，不僅謀個(gè)人福利，并須為謀家庭福利”。[18]把重視職工福利看作是調(diào)動(dòng)職工生產(chǎn)積極性的基本措施，給職工提供了優(yōu)厚的待遇，如免費(fèi)膳食、免費(fèi)就醫(yī)、免費(fèi)宿舍、養(yǎng)老撫恤、文體活動(dòng)設(shè)施等。其他民族企業(yè)家也十分重視職工的福利待遇，普遍建立了福利制度。

4.財(cái)務(wù)管理思想

中國(guó)近代民族企業(yè)在發(fā)展初期，由于缺乏完善的財(cái)務(wù)管理制度，一些企業(yè)曾出現(xiàn)資金混亂與浪費(fèi)的現(xiàn)象。民族企業(yè)家深感其弊端，主張加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，完善財(cái)務(wù)制度。如盧作孚認(rèn)為：“任何機(jī)關(guān)和事業(yè)之業(yè)務(wù)能發(fā)展到何種程度，皆以財(cái)務(wù)為決定之條件，工商事業(yè)尤以財(cái)務(wù)決定其成敗”。[19]為此，民生公司建立起了集財(cái)權(quán)于總公司的財(cái)務(wù)制度。在總經(jīng)理室下設(shè)立會(huì)計(jì)處（或稱財(cái)務(wù)處），下設(shè)出納、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、船賬、審計(jì)五個(gè)科室（股）。全公司的預(yù)算、收支、盈余分配計(jì)算以及成本核算與統(tǒng)計(jì)等都由會(huì)計(jì)處統(tǒng)一執(zhí)掌，總公司所屬船只、碼頭、分公司或辦事處雖有財(cái)會(huì)收支業(yè)務(wù)，但不能進(jìn)行獨(dú)立核算，有關(guān)工廠雖有成本核算，但不自負(fù)盈虧，盈余虧損仍由總公司會(huì)計(jì)處統(tǒng)一掌握使用。這種制度對(duì)民生公司在集中使用財(cái)力應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)、保證資金的積累和擴(kuò)大再生產(chǎn)方面起到了重大作用。

近代民族企業(yè)家在長(zhǎng)期實(shí)踐中大膽吸收外國(guó)先進(jìn)的管理理論，并努力與中國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情相結(jié)合，充分挖掘中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華，形成了內(nèi)涵豐富的管理思想，留下了經(jīng)營(yíng)管理近代企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。但植根于中國(guó)傳統(tǒng)文化的傳統(tǒng)管理思想，往往注重的是價(jià)值層面的指導(dǎo)，而忽視了實(shí)際操作層面。因此我們?cè)诎l(fā)掘近代企業(yè)管理思想的同時(shí)，必須廣泛吸收西方的先進(jìn)管理理論和管理經(jīng)驗(yàn)，融會(huì)貫通中西方管理理念，促進(jìn)管理思想發(fā)展和創(chuàng)新，讓最先進(jìn)的管理思想為我所用。

[1]上海社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所.劉鴻生企業(yè)史料（下冊(cè)）[M].上海：上海人民出版社，1981：3.

[2]、[4]、[17]上海社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所.劉鴻生企業(yè)史料（上冊(cè)）[M].上海：上海人民出版社，1981：150、299-300、349.

[3]通州大生紗廠第十一屆說(shuō)略[Z].1909.

[5]、[11]、[13]劉念智.實(shí)業(yè)家劉鴻生傳略[M].北京：北京文史資料出版社，1982：19、60、60.

[6]盧作孚.增加股本是公司當(dāng)前最大的問(wèn)題[J].新世界，1936（3）：31-32.

[7]、[9]、[10]、[16]、[18]凌耀倫，熊甫.盧作孚文集[M].北京：北京大學(xué)出版社，1999：581-582、584、585、242-243、586.

[8]凌耀倫.民生公司史[M].北京：人民交通出版社，1990：98.

[12]盧作孚.盧作孚文集[M].北京：北京大學(xué)出版社，1999：585.

[14]、[15]盧作孚.盧作孚談業(yè)務(wù)管理[J].新世界，1945，30（2）：48-50.

[19]凌耀倫，熊甫.盧作孚集[M].武漢：華中師范大學(xué)出版社，1991：468.

On the Strategic Management Thinking of China’s Modern National Enterprises and Their Practices

OU Shao-hua

（HunanUniversity of Technology，Zhuzhou，Hunan412008，China）

In the long-term practices，China's modern national entrepreneurs developed abundant management thinking. At the stage of strategic analysis，they emphasized the systematic and integrated analysis of the strategic environment and paid more attention to the analysis of investment environment and contingency；at the stage of strategic selection and evaluation，they advocated horizontal merger，joint operation and the combination of diversified and specified operation；at the stage of strategic implementation and control，they paid more attention to strategic implementation，carried out hierarchical and democratic management and cost accounting，strengthened cultivation of employees，paid more attention to evaluation and rewards and punishment，strengthened financial management and improved financial system.But they paid excessive attention to guidance in the level of value and neglected that in the practical level.

modern China；national enterprises；strategic management thinking

F279.33

A

1007－8266（2013）04－0067－05

歐紹華（1964-），男，湖南省武岡市人，湖南工業(yè)大學(xué)商學(xué)院教授，博士，主要從事企業(yè)文化與管理思想史研究。

林英澤