暨南大學(xué) 蔣力彬

越來(lái)越多的高層管理人員開(kāi)始意識(shí)到，知識(shí)技能的傳遞并不是單向的，共享專(zhuān)業(yè)技能對(duì)于每個(gè)人都大有好處[1]。作為一種革新的方式，逆向教導(dǎo)鼓勵(lì)代際之間的相互學(xué)習(xí)和促進(jìn)，即所謂的“代際互喻”。與傳統(tǒng)的教導(dǎo)方式不同，逆向教導(dǎo)是由企業(yè)中年輕的雇員作為教導(dǎo)者，反過(guò)來(lái)把技術(shù)傳遞給資深的管理者，其目的在于知識(shí)的共享。通用電器前任CEO杰克·韋爾奇非常贊賞逆向教導(dǎo)，而諸如戴爾、保潔、時(shí)代華納等大企業(yè)也把它當(dāng)做一種最佳的教導(dǎo)方式加以推廣。另外，逆向教導(dǎo)對(duì)企業(yè)最大的益處在于，企業(yè)可以在這一過(guò)程中挖掘出一批具有領(lǐng)導(dǎo)潛能或?qū)I(yè)知識(shí)技能的年輕員工，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

1 逆向教導(dǎo)的特性

盡管逆向教導(dǎo)與傳統(tǒng)教導(dǎo)方式同樣都是為了實(shí)現(xiàn)知識(shí)技能的傳遞與共享，但其仍然具有區(qū)別于傳統(tǒng)教導(dǎo)方式的特性。

1.1 地位的不平等

根據(jù)逆向教導(dǎo)的定義我們不難看出，這種新興的教導(dǎo)關(guān)系是由年輕的雇員作為教導(dǎo)者，而年長(zhǎng)的、更富經(jīng)驗(yàn)的雇員作為受教導(dǎo)者構(gòu)建而成的。雙方在組織中具有不同的層級(jí)秩序，這種差異造成了教學(xué)雙方地位的不平等。具體說(shuō)來(lái)，“受教導(dǎo)者”相對(duì)于“教導(dǎo)者”而言具有更高的組織地位與權(quán)力。對(duì)于資深的受教導(dǎo)者們而言，他們需要放棄一貫擁有的控制感，表達(dá)出他們想要向年輕人學(xué)習(xí)的意愿，這種角色上的逆轉(zhuǎn)的確是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

1.2 關(guān)注知識(shí)的共享

對(duì)于逆向教導(dǎo)而言，受教導(dǎo)者最關(guān)注的是能否確實(shí)習(xí)得教導(dǎo)者的專(zhuān)業(yè)技能。確保教學(xué)雙方都能清楚這一目標(biāo)是非常必要的。當(dāng)資深的受教導(dǎo)者認(rèn)同這種教導(dǎo)方式并認(rèn)為他們的教導(dǎo)者具備這一能力時(shí)，他們將更可能尋求信息的獲得[2]。在傳統(tǒng)的教導(dǎo)關(guān)系中，受教導(dǎo)者更多習(xí)得的是教導(dǎo)者過(guò)往所累積的經(jīng)驗(yàn)，而不是基于最近的新知識(shí)、新技能。通過(guò)逆向教導(dǎo)，資深的受教導(dǎo)者可以從年輕的教導(dǎo)者身上獲得最新的知識(shí)技能和不同于他們那一代人的觀點(diǎn)。此外，他們還能夠了解未來(lái)的科技發(fā)展趨勢(shì)，交換代際之間對(duì)問(wèn)題的不同解讀，接觸新興事物等。與此同時(shí)，受教導(dǎo)者也可以同教導(dǎo)者分享公司的歷史和政策，組織處理事務(wù)的流程，進(jìn)行計(jì)劃決策的策略等。

1.3 重視領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展

在逆向教導(dǎo)關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展更多是指一種個(gè)人能力的提升。這種發(fā)展對(duì)于年輕的教導(dǎo)者而言是非常重要的，因?yàn)樗軌驕p少組織角色不明所帶來(lái)的迷茫，有助于提升工作滿(mǎn)意度[3]。年輕的教導(dǎo)者可以在逆向教導(dǎo)的過(guò)程中慢慢對(duì)自身發(fā)展有一個(gè)清楚的定位，于此同時(shí)能夠使個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技能得到及時(shí)的反饋。此外，代際關(guān)系的提升同樣對(duì)年輕雇員、資深管理者，乃至整個(gè)企業(yè)的發(fā)展都大有益處。

1.4 相互支持

鑒于逆向教導(dǎo)中教學(xué)關(guān)系的獨(dú)特性，教導(dǎo)者和受教導(dǎo)者必須在相互支持和學(xué)習(xí)這一共同的目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。為了使逆向教導(dǎo)能夠獲得更好的效果，我們應(yīng)該鼓勵(lì)教學(xué)雙方積極地交換知識(shí)，分享好的意圖和情緒，以建立起一種積極的聯(lián)系。教導(dǎo)者和受教導(dǎo)者之間的關(guān)系越是緊密，越有可能在學(xué)習(xí)上獲得彼此的支持。員工之間高品質(zhì)的聯(lián)系預(yù)示著員工自身更好的耐挫力、面對(duì)新事物時(shí)更大的開(kāi)放性，以及更強(qiáng)的扭轉(zhuǎn)不利局面的能力[4]。

2 影響逆向教導(dǎo)的因素

2.1 個(gè)體差異

我們?cè)缇椭?，諸如性別、種族、個(gè)性等個(gè)體差異對(duì)教導(dǎo)關(guān)系的建立而言是一個(gè)潛在的挑戰(zhàn)[5]。個(gè)體更容易被與自己相似的人所吸引。因此，跨性別、跨種族教導(dǎo)關(guān)系的建立更具挑戰(zhàn)性。例如，資深管理者中性別的相對(duì)單一性，刻板印象等性別壁壘都會(huì)對(duì)組織內(nèi)成員的成長(zhǎng)產(chǎn)生一定的限制。由于逆向教育的獨(dú)特性，這些挑戰(zhàn)更可能被放大。根據(jù)Turban及其同事的研究表明，人格特質(zhì)(例如，外向性)與教導(dǎo)關(guān)系建立的成功與否相聯(lián)系[6]。此外，教導(dǎo)者的能力、勝任力等特征也會(huì)影響其對(duì)受教導(dǎo)者所產(chǎn)生的吸引力，從而影響他們學(xué)習(xí)的意愿。因此，考慮這些個(gè)體差異對(duì)于逆向教導(dǎo)的成功開(kāi)展尤為重要。

2.2 代際差異

每一代人都具有各自獨(dú)特的文化、價(jià)值觀和思維方式。在工作場(chǎng)所中，年輕雇員更希望自己的想法能夠被聽(tīng)見(jiàn)，自己能夠?qū)M織產(chǎn)生直接的影響[7]。逆向教導(dǎo)正是基于這樣一個(gè)前提，賦予年輕一代以責(zé)任感來(lái)幫助受教導(dǎo)者提高他們的技能。在這樣一種教導(dǎo)關(guān)系中，年輕的教導(dǎo)者最主要的收獲來(lái)自于教導(dǎo)所帶來(lái)的滿(mǎn)足感和成就感，而資深的受教導(dǎo)者將學(xué)習(xí)到年輕一代的工作方式和生活方式，從中獲益。同樣的，年輕的教導(dǎo)者也將在逆向教導(dǎo)的過(guò)程中了解到老一輩對(duì)于工作的看法，從而學(xué)會(huì)更好地與他們進(jìn)行工作上的互動(dòng)。

2.3 角色互換

逆向教導(dǎo)為初涉職場(chǎng)的雇員們提供了鍛煉其領(lǐng)導(dǎo)能力的機(jī)會(huì)。即便這些年輕雇員的教導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)極度缺乏，但他們必須以教導(dǎo)者的身份出現(xiàn)在資深管理者的面前。受教導(dǎo)者也必須重新調(diào)整自己的角色。正如保潔公司的一名管理者所描述的那樣：“在逆向教導(dǎo)中，你已經(jīng)不再是老板，而是重新成為一名學(xué)生，這種角色的轉(zhuǎn)換對(duì)于這些領(lǐng)導(dǎo)著幾千名員工的人來(lái)說(shuō)并非易事。[8]”角色互換不管對(duì)教導(dǎo)者還是受教導(dǎo)者而言都是一種挑戰(zhàn)，雙方必須開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)出他們的發(fā)展需求，并決定各自應(yīng)該為這段關(guān)系的成功建立做出怎樣的貢獻(xiàn)。因此，教導(dǎo)關(guān)系中的雙方必須意識(shí)到他們?nèi)狈巧Q的經(jīng)驗(yàn)，并熟悉這一過(guò)程，從而才能更好地進(jìn)行逆向教導(dǎo)。

2.4 互動(dòng)頻率

建立一段教導(dǎo)關(guān)系需要教導(dǎo)者和受教導(dǎo)者雙方付出一定的時(shí)間和精力。對(duì)于剛剛展開(kāi)職業(yè)生涯的年輕教導(dǎo)者而言，不僅需要熟悉各種工作和組織需求，還要學(xué)習(xí)如何促進(jìn)逆向教導(dǎo)關(guān)系的發(fā)展，確實(shí)壓力不小。而對(duì)于資深受教導(dǎo)者而言，要從一堆繁重的工作中抽出一定的時(shí)間投入到逆向教導(dǎo)關(guān)系中也并非易事。Leh(2005)[9]的研究表明，受教導(dǎo)者投入足夠的時(shí)間可以促進(jìn)逆向教導(dǎo)關(guān)系的發(fā)展。因此，教學(xué)雙方必須投入一定的時(shí)間，以便建立起一段有意義的、富有成效的逆向教導(dǎo)關(guān)系。

2.5 人際信任

當(dāng)教導(dǎo)者與受教導(dǎo)者之間建立起高品質(zhì)的聯(lián)系時(shí)，知識(shí)才能夠更加快速和完整地被接收，可見(jiàn)培養(yǎng)一段相互信任的關(guān)系對(duì)于逆向教導(dǎo)的重要性。當(dāng)彼此信任時(shí)個(gè)體更愿意冒險(xiǎn)，例如在學(xué)習(xí)過(guò)程中提出“笨”問(wèn)題[10]。當(dāng)逆向教導(dǎo)關(guān)系中的任何一方都感覺(jué)自己在人際間處于一個(gè)舒適的狀態(tài)時(shí)，更容易建立起彼此的信任。

3 逆向教導(dǎo)的益處

成功的逆向教導(dǎo)不僅能夠?yàn)閭€(gè)人的職業(yè)發(fā)展提供許多好處，這些好處還會(huì)透過(guò)個(gè)體滲透到整個(gè)組織中。

3.1 教導(dǎo)者

對(duì)教導(dǎo)者而言，參與逆向教導(dǎo)所帶來(lái)的最大好處是其自身領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展。在與經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者(受教導(dǎo)者)發(fā)生互動(dòng)的過(guò)程中，年輕的教導(dǎo)者通過(guò)這種直接的、一對(duì)一的接觸可以更加了解組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，學(xué)會(huì)在組織內(nèi)部如何更好地完成工作，更能理解代際間在對(duì)待工作時(shí)存在的方法和價(jià)值觀上的差異，提高彼此溝通的有效性。逆向教導(dǎo)關(guān)系的建立可以提高年輕一輩的人際交往技能，增強(qiáng)其通過(guò)社會(huì)聯(lián)系從他人手中獲取資源的能力。這些能力對(duì)于教導(dǎo)者日后的職業(yè)生涯發(fā)展都具有非常重要的作用。

3.2 受教導(dǎo)者

對(duì)受教導(dǎo)者而言，在逆向教導(dǎo)關(guān)系中最大的收益是能夠從年輕教導(dǎo)者身上學(xué)到最新的知識(shí)和技術(shù)。通過(guò)這種一對(duì)一的接觸，資深的受教導(dǎo)者可以提高自己在代際間理解和交流的能力，從而進(jìn)一步完善已有的領(lǐng)導(dǎo)能力。成功的逆向教導(dǎo)關(guān)系還可以使教導(dǎo)者和受教導(dǎo)者之間的聯(lián)系更加緊密，從而提高年輕雇員的組織歸屬感，以便在今后的管理過(guò)程中獲得他們的支持。

3.3 組織

逆向教導(dǎo)不僅能夠?yàn)閭€(gè)人成長(zhǎng)帶來(lái)益處，在組織層面上也具有一定的積極意義。盡管組織可以采用各種各樣的手段，例如認(rèn)知能力測(cè)試、勝任力評(píng)級(jí)、績(jī)效評(píng)估等來(lái)鑒別有潛力的雇員，但這些方法還鮮少用于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力的評(píng)估[11]。組織更傾向于依靠高層管理人員的主觀判斷來(lái)鑒別具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的員工，而逆向教導(dǎo)可以通過(guò)增加這些高管與年輕雇員之間互動(dòng)的頻率和品質(zhì)，進(jìn)而提高這些主觀判斷的準(zhǔn)確性和可靠性。與此同時(shí)，年輕雇員也有機(jī)會(huì)通過(guò)知識(shí)的共享來(lái)表現(xiàn)自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、人際交往能力及教導(dǎo)技能。因此，逆向教導(dǎo)能夠幫助管理者更早地鑒別出那些有潛力的年輕雇員加以培養(yǎng)。

此外，逆向教導(dǎo)還能夠幫助組織更好地留住年輕雇員。正如前文所述，年輕一輩更希望自己的能力能夠被看到，自己的意見(jiàn)能夠被聽(tīng)到。逆向教導(dǎo)正是提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)讓優(yōu)秀的員工進(jìn)行自我展示，提高他們的工作滿(mǎn)意度和組織歸屬感，從而更愿意留在這個(gè)組織中為企業(yè)效力。最后，逆向教導(dǎo)中教學(xué)關(guān)系的反轉(zhuǎn)雖然在短期內(nèi)可能會(huì)引起代際間的不適應(yīng)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看還能夠促進(jìn)組織內(nèi)部各層級(jí)成員之間的平等和信任，利大于弊。

[1] Greengard, Samuel . Moving forward with reverse mentoring [J].Workforce, 2002, 81(3).

[2] Mullen, Ellen J., and Raymond A. Noe. The mentoring information exchange: When do mentors seek information from their protégés? [J]. Journal of Organizational Behavior, 1999, 20(2).

[3] Lankau, Melenie J., and Terri A. Scandura. An investigation of personal learning in mentoring relationships: Content, antecedents, and consequences[J].Academy of Management Journal ,2002,45(4).

[4] Dutton, Jane E., and Emily D. Heaphy. The power of high-quality connections. Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline,2003(3).

[5] Kram, Kathy E., and Belle Rose Ragins. The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice[M]. Sage Publications, Incorporated, 2007.

[6] Turban, Daniel B., and Felissa K. Lee. The role of personality in mentoring relationships[M].The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice,2007.

[7] Twenge, Jean M. Generation me: Why today's young Americans are more confident, assertive, entitled--and more miserable than ever before[M]. Free Press, 2007.

[8] Solomon,Melissa.Coaching the boss[J].Computerworld,2001,35(5).

[9] Leh, Amy SC. Lessons learned from service learning and reverse mentoring in faculty development:A case study in technology training[J]. Journal of Technology and Teacher Education,2005,13(1).

[10] Schoorman, F.David, Roger C. Mayer, and James H.Davis.“An integrative model of organizational trust:Past, present, and future.”Academy of Management review,2007,32(2).

[11] Konczak,L.,and J.Foster. "Developing next generation leaders:High priority on high potentials." Industrial Organizational Psychologist,2009,47(2).