浙江寧波市軌道交通集團(tuán)有限公司 鄭 靈

一、ERP環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系存在的主要問題

（一）投資盲目性大 企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了更好的發(fā)展，有必要制定一套科學(xué)、完整的內(nèi)部控制制度以提高管理水平，降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。ERP是先進(jìn)的管理思想和控制工具，如何在ERP環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系來加強(qiáng)企業(yè)管理需要企業(yè)進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證，比如企業(yè)要對(duì)ERP的可行性進(jìn)行分析，明確要達(dá)到的具體目標(biāo)。然而許多企業(yè)在構(gòu)建ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制體系時(shí)，都沒有對(duì)自身?xiàng)l件加以研究，沒有考慮ERP系統(tǒng)是否與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)等一系列問題，導(dǎo)致在實(shí)施過程中遇到了很多麻煩。有的企業(yè)對(duì)前期需求不明確，在具體操作過程中帶有一定的盲目性，選擇的ERP軟件也與本企業(yè)實(shí)際情況不適合，增大了投資風(fēng)險(xiǎn)。

（二）原有體制落后 在ERP環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系，需要特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)出現(xiàn)了大量的內(nèi)部控制缺陷的環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部控制制度的實(shí)施有賴于企業(yè)采用科學(xué)的管理軟件ERP，涉及到企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制的很多問題，牽一發(fā)而動(dòng)全局。我國(guó)大中型生產(chǎn)類企業(yè)一般都經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡，制度比較落后，體制缺乏創(chuàng)新性，內(nèi)部管理比較混亂，缺乏有限的管理制度。企業(yè)內(nèi)部控制制度主要由人工執(zhí)行，效果一般。國(guó)家為了提高企業(yè)管理水平，加強(qiáng)企業(yè)控制力度，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，提高國(guó)家經(jīng)濟(jì)質(zhì)量和水平，鼓勵(lì)我國(guó)企業(yè)采用國(guó)際上科學(xué)的管理工具和思想。所以近年來，ERP管理理念在我國(guó)的發(fā)展較快，同時(shí)也帶來了我國(guó)大中型企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造，體制的改革。

（三）企業(yè)基礎(chǔ)管理工作缺陷 首先，只有在具有準(zhǔn)確完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上才能構(gòu)建ERP環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，然而，大多數(shù)企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都不能滿足需求。其次，企業(yè)的生產(chǎn)過程不穩(wěn)定，在ERP環(huán)境下，要想使內(nèi)部控制發(fā)揮正常作用，生產(chǎn)的穩(wěn)定運(yùn)行與信息的流暢傳遞是必不可少的，而我國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)過程極不穩(wěn)定，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)設(shè)備維修、機(jī)械故障、市場(chǎng)變動(dòng)等質(zhì)量事故，整個(gè)生產(chǎn)過程無法按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行，使ERP系統(tǒng)的控制管理功能無法正常發(fā)揮。再次，我國(guó)企業(yè)管理機(jī)制還不夠完善，由于我國(guó)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間不長(zhǎng)，再加上歷史的慣性，企業(yè)人員比較習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的傳統(tǒng)管理方式，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的意識(shí)不強(qiáng)，許多人都不愿意改變管理思想和方式。最后，外部市場(chǎng)法律制度不太健全，存在行政干預(yù)、合同不能按期履行等情況，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常運(yùn)作。而在ERP環(huán)境下構(gòu)建的企業(yè)內(nèi)部控制體系，在管理方式、組織機(jī)構(gòu)、文化背景、市場(chǎng)環(huán)境等方面與我國(guó)傳統(tǒng)的管理體制存在較大差異，只有克服并適應(yīng)這些差異，在ERP環(huán)境下構(gòu)建的企業(yè)內(nèi)部控制體系才可以順利地進(jìn)行。

（四）龐大原料種類控制缺陷 大型生產(chǎn)制造類企業(yè)原料種類繁多，很容易引起控制上的缺陷。首先，由于大型企業(yè)都是自己采購(gòu)原材料在車間生產(chǎn)，零部件的種類繁多，再加上企業(yè)分工不合理，使得ERP系統(tǒng)中存在龐大的數(shù)據(jù)量，很難按ERP系統(tǒng)的管理要求進(jìn)行控制，而且占用大量的存儲(chǔ)空間將導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行速度變慢。其次，傳統(tǒng)企業(yè)喜歡追求業(yè)務(wù)量較大的模式，業(yè)務(wù)量變大，必然會(huì)涉及半成品或產(chǎn)成品，如果這樣規(guī)模的企業(yè)一定要實(shí)行ERP系統(tǒng)，特別是成本核算系統(tǒng)，將會(huì)受到許多因素的制約。

（五）管理層和業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)缺陷 由于我國(guó)實(shí)行工業(yè)化制度時(shí)間不算很長(zhǎng)，許多企業(yè)目前的管理水平比較低，存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低等問題。比如有的企業(yè)硬件配備不夠完善，計(jì)算機(jī)配置低，信息化基礎(chǔ)薄弱，未也沒有建立相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)管理，缺乏網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)人員沒有進(jìn)行相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)，只了解自己的本職業(yè)務(wù)，對(duì)其他崗位卻一概不知，缺乏對(duì)新的管理思想和操作技術(shù)的了解，懂業(yè)務(wù)的不懂信息技術(shù)知識(shí)，而信息技術(shù)人員也缺乏業(yè)務(wù)處理經(jīng)驗(yàn)，加大了在ERP環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系的難度。

（六）管理軟件及功能培訓(xùn)缺陷 ERP系統(tǒng)是由西方國(guó)家在不斷探索中提出來的概念體系，要想在中國(guó)建立一套完整健全的ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制系統(tǒng)，各個(gè)企業(yè)要做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作，企業(yè)及員工必須及時(shí)更新知識(shí)，然而大部分企業(yè)仍未對(duì)此引起足夠的重視。很多企業(yè)只是簡(jiǎn)單地購(gòu)買ERP軟件，并簡(jiǎn)單地培訓(xùn)一下操作原理，導(dǎo)致應(yīng)用人員缺乏對(duì)在ERP環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系整體、全面的了解。各個(gè)部門只是了解自己部門的ERP軟件操作，具體能夠操作自己模塊的控制管理，而不能綜合掌握其他模塊的功能，致使在ERP環(huán)境下發(fā)揮內(nèi)部控制功能的效果大大減低。

（七）實(shí)施周期過長(zhǎng) 在ERP環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系是一項(xiàng)長(zhǎng)期且復(fù)雜的工程，在建設(shè)過程中不僅要對(duì)軟件和網(wǎng)絡(luò)重新配置，還要設(shè)計(jì)企業(yè)的管理體制和內(nèi)部控制方式。當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)局勢(shì)不穩(wěn)定，我國(guó)企業(yè)中的業(yè)務(wù)、人員、機(jī)構(gòu)等也在不斷發(fā)生變化，初期設(shè)計(jì)的方案在實(shí)施過程中會(huì)經(jīng)常發(fā)生調(diào)整，因此一些企業(yè)在ERP環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系完工后，當(dāng)再需要修改時(shí)，原來的軟件設(shè)計(jì)人員或主要技術(shù)人員或許已離開，這樣企業(yè)將長(zhǎng)期得不到服務(wù)。由于該項(xiàng)系統(tǒng)建設(shè)周期長(zhǎng)，資金需求量大，有些企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時(shí)資金鏈斷裂，只能被推遲，有些企業(yè)在建設(shè)期間會(huì)不斷的更換領(lǐng)導(dǎo)，有些工程只能半途而廢。如果企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建不能產(chǎn)生立竿見影的直接效益，一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感到得不償失，那么在ERP環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系也就沒有再進(jìn)行下去的可能了。

二、ERP環(huán)境下內(nèi)部控制體系構(gòu)建

公司內(nèi)部控制的程序化使得內(nèi)部控制具有一定的依賴性并增加了差錯(cuò)反復(fù)可能性，而計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用，使得內(nèi)部控制具有人機(jī)結(jié)合的特點(diǎn)。這些應(yīng)用程序發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，使得人們比較容易發(fā)現(xiàn)其中自己操作的錯(cuò)誤。因此ERP系統(tǒng)條件下的公司內(nèi)部控制需要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)全方位的監(jiān)督，由適當(dāng)?shù)娜藛T在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)刂浦贫冗M(jìn)行管理。簡(jiǎn)言之，在ERP集成化管理環(huán)境下，公司內(nèi)部控制的各要素發(fā)生了新的變化，給企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)部控制體系、增強(qiáng)內(nèi)部控制效果帶來了新機(jī)遇。本文將以某市海螺型材有限責(zé)任公司為背景企業(yè)，探究該公司是如何在ERP環(huán)境下建立有效地企業(yè)內(nèi)部控制體系。

（一）ERP環(huán)境下企業(yè)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制 內(nèi)部控制的建設(shè)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是健全的機(jī)構(gòu)，這是內(nèi)部控制機(jī)制產(chǎn)生作用的硬件條件；二是各內(nèi)部機(jī)構(gòu)間的科學(xué)分工與牽制，這是內(nèi)部控制機(jī)制產(chǎn)生作用的軟件條件。公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否合理直接影響到內(nèi)部控制機(jī)制的運(yùn)行效果，其中一個(gè)控制關(guān)鍵點(diǎn)在于重要崗位的權(quán)責(zé)匹配和制約，以下是本文所研究的有關(guān)某市海螺公司建立的組織結(jié)構(gòu)，并依據(jù)所處環(huán)境和自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制訂的企業(yè)內(nèi)部控制體系。（1）總經(jīng)辦的內(nèi)部控制制度。負(fù)責(zé)發(fā)貨審核和門衛(wèi)管理。發(fā)貨審核：負(fù)責(zé)發(fā)貨清單的登記收集，發(fā)放發(fā)貨清單，確認(rèn)銷貨清單有效性，并在ERP管理軟件系統(tǒng)中進(jìn)行發(fā)貨清單審核。門衛(wèi)管理：負(fù)責(zé)出入證的發(fā)放和審核，裝車順序編號(hào)發(fā)放、登記和換證登記，車輛出入管理。對(duì)發(fā)出品種、顏色、長(zhǎng)度、數(shù)量進(jìn)行清點(diǎn)。（2）財(cái)務(wù)部的內(nèi)部控制制度。財(cái)務(wù)處下設(shè)銷售核算組、成本核算組和材料核算組。銷售核算組主要負(fù)責(zé)對(duì)客戶資金、銷售、移庫(kù)、領(lǐng)用、內(nèi)銷、退貨、改單等清單的審核，銷售核算及納稅管理；成本核算組主要負(fù)責(zé)成本核算，各類財(cái)務(wù)報(bào)表的報(bào)送，資金的管理；材料核算組主要負(fù)責(zé)材料的審核，資產(chǎn)的盤點(diǎn)和費(fèi)用的管理。（3）銷售部的內(nèi)部控制制度。銷售部負(fù)責(zé)銷售、移庫(kù)、領(lǐng)用、內(nèi)銷、客戶檔案及中轉(zhuǎn)庫(kù)出入庫(kù)審核。一是構(gòu)建開票控制：銷售部必須構(gòu)建在ERP管理軟件下對(duì)客戶檔案、客戶資金的錄入，銷貨、移庫(kù)、領(lǐng)用、改單等清單的開具。二是構(gòu)建中轉(zhuǎn)庫(kù)控制：銷售部必須構(gòu)建在ERP管理軟件下對(duì)中轉(zhuǎn)庫(kù)數(shù)據(jù)的初始化，出入庫(kù)數(shù)據(jù)審核以及盤虧、盤盈數(shù)據(jù)的錄入，并對(duì)中轉(zhuǎn)庫(kù)出入庫(kù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，保證ERP銷發(fā)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。三是構(gòu)建運(yùn)輸控制：銷售部必須完善對(duì)運(yùn)輸車輛的合理分配，對(duì)車輛的在途跟蹤、運(yùn)輸回執(zhí)、運(yùn)費(fèi)結(jié)算等相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。四是構(gòu)建銷售控制：銷售部必須加強(qiáng)對(duì)銷售出庫(kù)、內(nèi)購(gòu)入庫(kù)、市場(chǎng)部銷量等方面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，確保各類銷售報(bào)表的準(zhǔn)確性。（4）型材分廠的內(nèi)部控制制度。負(fù)責(zé)某市本地倉(cāng)庫(kù)ERP管理軟件的初始化數(shù)據(jù)錄入，內(nèi)購(gòu)入庫(kù)數(shù)據(jù)錄入和審核，盤盈、盤虧數(shù)據(jù)錄入，移庫(kù)、退貨入庫(kù)的數(shù)據(jù)錄入和審核；定期召開成本分析會(huì)，根據(jù)市場(chǎng)分析及時(shí)生產(chǎn)各類型材；督促工人及時(shí)打包型材并運(yùn)送的倉(cāng)庫(kù)。（5）生產(chǎn)品質(zhì)部的內(nèi)部控制制度。負(fù)責(zé)對(duì)ERP管理軟件銷發(fā)存初始化數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查和校對(duì)，負(fù)責(zé)對(duì)本地倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)出型材數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，保證ERP管理軟件銷發(fā)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；對(duì)因質(zhì)量問題的退貨，核減某市公司本地倉(cāng)庫(kù)型材合格品產(chǎn)量；關(guān)注庫(kù)存品種狀況，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量。（6）設(shè)備保全部的內(nèi)部控制制度。負(fù)責(zé)ERP管理軟件銷發(fā)存信息系統(tǒng)運(yùn)行的維護(hù)與管理，定期檢查系統(tǒng)運(yùn)行情況，對(duì)運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)與相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，并對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行情況進(jìn)行檢查通報(bào)，并制定各級(jí)操作人員的培訓(xùn)計(jì)劃。負(fù)責(zé)全公司的設(shè)備采購(gòu)，備品備件采購(gòu)和設(shè)備維修，并按合同申請(qǐng)付款。

（二）ERP環(huán)境下數(shù)據(jù)初始化內(nèi)部控制 根椐生產(chǎn)品質(zhì)部下發(fā)的型材品種米比重表、型材包裝規(guī)定，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，由系統(tǒng)管理員在ERP管理軟件系統(tǒng)中進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入或修改，同時(shí)經(jīng)手工驗(yàn)算，確認(rèn)無誤后輸出打印并簽字存檔，其他人不得擅自修改。型材分廠統(tǒng)計(jì)員和銷售部統(tǒng)計(jì)員員負(fù)責(zé)ERP管理軟件銷發(fā)存系統(tǒng)初始化庫(kù)存數(shù)據(jù)的錄入工作，生產(chǎn)品質(zhì)部統(tǒng)計(jì)員根據(jù)審定后的公司報(bào)表，負(fù)責(zé)對(duì)ERP管理軟件初始化數(shù)據(jù)進(jìn)行審核。經(jīng)審核后的庫(kù)存品種數(shù)據(jù)，生產(chǎn)品質(zhì)部和銷售部不得擅自修改。銷售部負(fù)責(zé)ERP管理軟件的客戶檔案等相關(guān)信息初始化工作、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)ERP管理軟件的客戶資金的初始化工作。

（三）ERP環(huán)境下員工上崗內(nèi)部控制ERP管理軟件銷發(fā)存信息系統(tǒng)涉及銷售、財(cái)務(wù)、發(fā)貨、門衛(wèi)、入庫(kù)等崗位。按照職業(yè)道德良好、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、堅(jiān)持原則、制度執(zhí)行能力強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)選聘相關(guān)崗位人員，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后上崗，并明確各崗位的崗位職責(zé)。（1）系統(tǒng)管理員上崗控制：必須熟練掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)，熟悉公司計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、ERP銷發(fā)存信息系統(tǒng)應(yīng)用管理軟件和公司產(chǎn)品入庫(kù)、發(fā)運(yùn)環(huán)節(jié)和程序等，掌握ERP管理系統(tǒng)各模塊功能，了解公司有關(guān)銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理制度，能夠解決計(jì)算機(jī)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各類問題；系統(tǒng)管理員選聘須經(jīng)公司推薦；系統(tǒng)管理員不能由銷售或財(cái)務(wù)人員兼任。（2）銷售開票人員上崗控制：必須熟悉公司有關(guān)銷售、財(cái)務(wù)管理制度，了解某市公司及外庫(kù)的品種實(shí)時(shí)庫(kù)存狀況，關(guān)注熱點(diǎn)品種產(chǎn)銷情況，能熟練運(yùn)用ERP管理軟件進(jìn)行客戶、價(jià)格、發(fā)運(yùn)品種、顏色、長(zhǎng)度、數(shù)量、提貨地點(diǎn)、發(fā)票等信息錄入、打印等。（3）運(yùn)輸管理員上崗控制：必須了解公司有關(guān)銷售管理制度、熟悉公司發(fā)運(yùn)環(huán)節(jié)和程序，合理調(diào)配運(yùn)輸車輛，熟練運(yùn)用ERP管理軟件進(jìn)行下單及發(fā)運(yùn)量、未發(fā)量的統(tǒng)計(jì)。（4）財(cái)務(wù)審核上崗控制：必須了解公司有關(guān)銷售管理制度，熟知公司財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，熟練運(yùn)用ERP管理軟件的財(cái)務(wù)模塊進(jìn)行客戶資金、銷貨清單、移庫(kù)清單、領(lǐng)用清單、退貨清單、盤盈、盤虧、發(fā)票等審核。（5）發(fā)貨審單員上崗控制：必須熟悉公司產(chǎn)品和有關(guān)銷售發(fā)貨的管理制度，銷售、移庫(kù)的清單號(hào)的登記。熟練運(yùn)用ERP管理軟件確認(rèn)銷貨清單、移庫(kù)清單的有效性，對(duì)發(fā)出品種、顏色、長(zhǎng)度和數(shù)量進(jìn)行賬實(shí)核對(duì)，并在ERP管理系統(tǒng)中進(jìn)行清單審核。（6）門衛(wèi)上崗控制：了解公司有關(guān)物資管理和型材發(fā)運(yùn)管理制度，負(fù)責(zé)出入證的發(fā)放和審核，發(fā)放裝車順序編號(hào)牌，并對(duì)進(jìn)廠車輛進(jìn)行管理。（7）產(chǎn)品入庫(kù)員上崗控制：熟悉型材品種代號(hào)和入庫(kù)、發(fā)貨的環(huán)節(jié)，對(duì)型材生產(chǎn)入庫(kù)的品種、顏色、長(zhǎng)度和數(shù)量進(jìn)行逐一清點(diǎn)，熟練運(yùn)用ERP管理軟件錄入產(chǎn)品入庫(kù)信息。

（四）ERP環(huán)境下采購(gòu)流程內(nèi)部控制 企業(yè)日常核算、管理控制的物資都屬于存貨的范疇。存貨作為企業(yè)生產(chǎn)制造及銷售過程中供血、造血及升值的關(guān)鍵基礎(chǔ)物料，在企業(yè)的重要地位不言而喻。存貨不僅占用的資金大，而且品種繁多，所以構(gòu)建對(duì)存貨的內(nèi)部控制體系是企業(yè)管理的一個(gè)非常重要的方面。原材料是產(chǎn)品制造成本的主體，并占有重要的比重。因此加強(qiáng)材料的核算和控制管理，是控制產(chǎn)品成本的主要工作。材料成本構(gòu)成分析圖見圖1。（1）外購(gòu)材料的實(shí)際成本內(nèi)部控制制度。一是構(gòu)建購(gòu)買價(jià)格的內(nèi)部控制。即供貨單位開出的發(fā)票價(jià)款，如有進(jìn)貨折扣和進(jìn)貨折讓的，其買價(jià)應(yīng)為扣除銷貨方進(jìn)貨折扣、進(jìn)貨折讓后實(shí)際支付的金額且買價(jià)不得高于合同價(jià)。二是構(gòu)建倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、運(yùn)輸費(fèi)用的內(nèi)部控制。指將材料從外地運(yùn)抵本企業(yè)所在地車站或碼頭所發(fā)生的應(yīng)由本企業(yè)負(fù)擔(dān)的包裝、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸等費(fèi)用。大宗材料的市內(nèi)運(yùn)費(fèi)也可計(jì)入材料的成本，但不包括根據(jù)運(yùn)輸費(fèi)的一定比例計(jì)算的可以抵扣的增值稅額。三是構(gòu)建運(yùn)輸途中的合理?yè)p耗的內(nèi)部控制。指購(gòu)入袋裝原料、灌裝原料、燃料或易碎物品時(shí)，在運(yùn)輸途中難免會(huì)發(fā)生一定數(shù)量的損耗，屬合理?yè)p耗的數(shù)量部分，其價(jià)值應(yīng)計(jì)入實(shí)收材料的成本。四是構(gòu)建入庫(kù)前的整理挑選費(fèi)用的內(nèi)部控制。指材料驗(yàn)收入庫(kù)之前發(fā)生的技術(shù)性檢驗(yàn)或整理挑選等費(fèi)用，包括整理挑選中發(fā)生的損耗，并扣除下腳料、廢料的價(jià)值。五是構(gòu)建購(gòu)入材料應(yīng)負(fù)擔(dān)的外匯價(jià)差和其他費(fèi)用。指按規(guī)定由購(gòu)入方自籌外匯購(gòu)入材料應(yīng)分?jǐn)偟恼{(diào)進(jìn)外匯價(jià)差。（2）票據(jù)、清單和材料的內(nèi)部控制制度。一是構(gòu)建票據(jù)的管理控制。財(cái)務(wù)人員必須審核增值稅專用發(fā)票版面、開票時(shí)間、進(jìn)項(xiàng)稅率、明細(xì)清單等。企業(yè)各部門必須做好傳遞記錄，謹(jǐn)防丟失，造成稅損。增值稅發(fā)票傳遞不及時(shí)會(huì)使公司提前繳納增值稅，如果不能抵扣，將會(huì)多繳納增值稅，給公司造成直接損失。二是構(gòu)建收料單、領(lǐng)料單的管理控制。收料單：重點(diǎn)審核收料單中的品名、數(shù)量、單價(jià)是否與發(fā)票一致。領(lǐng)料單：重點(diǎn)審核領(lǐng)料手續(xù)是否完備（是否執(zhí)行分級(jí)審批制度）、結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)使用情況，可采取抽查的方式，檢查生產(chǎn)單位領(lǐng)用材料的使用情況，有無二級(jí)庫(kù)現(xiàn)象等。三是構(gòu)建材料的儲(chǔ)備管理控制。必須定期盤點(diǎn)，對(duì)材料儲(chǔ)備的庫(kù)齡、儲(chǔ)備定額的執(zhí)行情況進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制。四是構(gòu)建物資付款進(jìn)度內(nèi)部控制。主要是對(duì)大型設(shè)備供應(yīng)商的質(zhì)量進(jìn)行控制控制。

圖1 材料成本構(gòu)成分析圖

（五）ERP環(huán)境下生產(chǎn)流程內(nèi)部控制 生產(chǎn)成本是生產(chǎn)費(fèi)用中構(gòu)成產(chǎn)品成本的部分，在產(chǎn)品出售前表現(xiàn)為存貨，產(chǎn)品出售后表現(xiàn)為銷售成本，圖2是所研究的某市海螺公司建立的有關(guān)產(chǎn)品成本企業(yè)內(nèi)部控制體系。對(duì)所發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行控制，確定這些費(fèi)用是否符合規(guī)定的開支范圍，并在此基礎(chǔ)上確定應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本的費(fèi)用和應(yīng)計(jì)入各項(xiàng)期間費(fèi)用的數(shù)額。將應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本的各項(xiàng)費(fèi)用，區(qū)分為那些應(yīng)計(jì)入本月的產(chǎn)品成本，哪些應(yīng)當(dāng)由其他月份的產(chǎn)品成本負(fù)擔(dān)。將每個(gè)月應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本的各項(xiàng)費(fèi)用，在各種產(chǎn)品之間進(jìn)行分配和歸集，計(jì)算各種產(chǎn)品成本。將既有完工產(chǎn)品，又有在產(chǎn)品的產(chǎn)品成本，在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配和歸集，并計(jì)算出完工產(chǎn)品的總成本和單位成本。最后將完工產(chǎn)品成本結(jié)賬入“產(chǎn)成品”科目。（1）員工工資控制。生產(chǎn)車間依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)制定每月生產(chǎn)車間員工的考勤表，專員管理員工的工具使用情況。應(yīng)發(fā)工資為基本工資乘以考核系數(shù)減去扣款?？劭钪饕蚴菗p壞工具，這樣有利于約束員工的紀(jì)律，提高員工保護(hù)工具的意識(shí)。（2）材料成本控制。生產(chǎn)過程要嚴(yán)格控制物料損耗、廢型材產(chǎn)量和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。原材料在進(jìn)入混料罐之后，包裝袋上殘留物是造成物料損耗的主要原因。公司出于控制產(chǎn)品成本的目的，制定了每袋的損耗在20克之內(nèi)，最終一定程度上控制了原料的損耗。公司在控制廢型材生產(chǎn)上，主要是制訂了車間維修人員要按時(shí)定點(diǎn)檢測(cè)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)行狀況，及時(shí)保養(yǎng)和維修設(shè)備，減少?gòu)U品生產(chǎn)。公司生產(chǎn)的型材全部是6米一根，不同型號(hào)的型材重量不同。公司要求質(zhì)檢工人要對(duì)72條擠出生產(chǎn)線正在生產(chǎn)的型材進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)，減少合格產(chǎn)品物料消耗。（3）制造費(fèi)用控制。生產(chǎn)過程中，要確保一定比例的生產(chǎn)線處于輪休的狀態(tài)，每隔半年車間人員主持機(jī)器大修一次，嚴(yán)格控制機(jī)器過度運(yùn)轉(zhuǎn)而報(bào)廢，既影響了生產(chǎn)又增加了制造費(fèi)用。

圖2 生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程圖

（六）ERP環(huán)境下合同內(nèi)部控制 一是銷售合同內(nèi)部控制制度。銷售處對(duì)銷售大區(qū)、市場(chǎng)部申報(bào)的銷售合同進(jìn)行審核，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，按照發(fā)貨管理流程組織產(chǎn)銷對(duì)接和發(fā)運(yùn)安排?？刂屏鞒桃妶D3。在這個(gè)審核的過程中，公司要求合同管理員嚴(yán)格按照合同法監(jiān)督合同的合法性，并要求管理員加強(qiáng)合同理論建設(shè)。二是采購(gòu)合同內(nèi)部控制制度。采購(gòu)合同簽訂的方式主要有三種：第一種是集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，主要是通過集團(tuán)公司的渠道簽訂的合同，這類合同一般手續(xù)簡(jiǎn)單，控制環(huán)節(jié)少；第二種是報(bào)告，主要用于部分產(chǎn)品供應(yīng)商非常少，難以找到合適的供貨單位而采取的簽訂方式；第三種是詢價(jià)，主要用于大宗材料的采購(gòu)。這類供應(yīng)商很多，通過最少三家報(bào)價(jià)，選報(bào)價(jià)最低供應(yīng)商為最終采購(gòu)商。通過上述三種方式，公司能有效降低原料和輔材的成本，加強(qiáng)內(nèi)部控制效果。

圖3 銷售合同審核流程圖

［1］ 鄒新平：《E RP環(huán)境下內(nèi)部控制制度建設(shè)》，《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息》2009年第23期。

［2］ 張曉毅、王翠霞、魯君誼：《基于E RP環(huán)境下的企業(yè)內(nèi)部控制探析》，《銅陵學(xué)院學(xué)報(bào)》2010年第1期。

［3］ 何甜甜：《E RP環(huán)境下企業(yè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組研究》，蘭州商學(xué)院2010年碩士學(xué)位論文。

［4］ 林月平：《企業(yè)E RP軟件業(yè)務(wù)需求調(diào)研與業(yè)務(wù)流程分析》，華東師范大學(xué)2010年碩士學(xué)位論文。

［5］ ［A］.Proceedings of 2010 International Conference on Future Information Technology and Management Engineering （FITME2010）Volume 1［C］.2010：4-5.