時代性企業(yè)的經(jīng)營邏輯可以從五個層面進行闡釋：觀念、戰(zhàn)略、組織、組織的活力、模式，五個層面呈邏輯遞進關(guān)系。

觀念決定企業(yè)經(jīng)營的境界，而從觀念上講，企業(yè)不應(yīng)該有成功的觀念。因為所謂的成功，只不過是企業(yè)踏上了時代的節(jié)拍。企業(yè)如果說有什么成功的話，只不過是因為與時代的要求一致了，但時代發(fā)展太快，不可能永遠踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，只要一步不能踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，企業(yè)就會失敗。

從全球手機產(chǎn)業(yè)來看，一開始的成功者是摩托羅拉，因為它是模擬時代的成功者。但很快就被諾基亞超越，因為諾基亞是數(shù)碼時代的成功者。再后來諾基亞又被蘋果所超越，因為蘋果是互聯(lián)網(wǎng)時代的成功者。這些企業(yè)的成敗，關(guān)鍵在于能不能跟上時代的變化，不能跟上時代的變化就被別人超越。所以對企業(yè)來講最大的挑戰(zhàn)就在于，不能有思維定式，要永遠面對顛覆性的創(chuàng)新，這個顛覆性的創(chuàng)新就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的自我顛覆。

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特有一句名言：人不能兩次踏進同一條河流。原因就在于新的水流過你的身邊，流過的水已經(jīng)不是原來的水了。時代也是一樣，時代每天都會有變化，企業(yè)一定要根據(jù)時代的變化不斷顛覆，而觀念的改變就帶來了戰(zhàn)略和組織的改變。

美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒認為企業(yè)成長取決于兩個變量，一個是戰(zhàn)略，一個是組織，并且戰(zhàn)略決定組織，如果戰(zhàn)略改變了，組織一定要改變，而組織從屬于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就像一個人的腦袋，組織就是人的身體。他在走路的時候，如果要向右拐，腦袋轉(zhuǎn)到右邊了，但身子沒有轉(zhuǎn)到右邊，也就是說組織沒有轉(zhuǎn)過來，這個轉(zhuǎn)型是不可能完成的，所以戰(zhàn)略與組織之間是相輔相成的。

“戰(zhàn)略跟著觀念”改變，組織跟著戰(zhàn)略改變。在這方面，海爾正在探索一類新型組織“自主經(jīng)營體”。海爾8萬多員工變成2000多個自主經(jīng)營體，讓每一個小團隊都面對市場。這種改變會帶來什么呢？借用德魯克的一句話，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。海爾要為員工搭建一個機會公平、結(jié)果公平的平臺，為員工提供資源和能力，使他在平臺上創(chuàng)造出更大價值。

最后，模式要具時代性和國際性。所謂時代性，就是符合互聯(lián)網(wǎng)時代的需要，所謂國際性，就是對所有的企業(yè)都有用，都認可這個模式，而且可以學(xué)，就像國際上都曾經(jīng)學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理，以及后來美國的六西格瑪一樣，它們都有一個共同特點，給整個世界范圍的企業(yè)管理帶來非常大的變化。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、美國經(jīng)濟學(xué)家道格拉斯·諾斯認為，一個企業(yè)、一個國家如果要成功，并不是取決于表面上看到的新產(chǎn)品、新技術(shù)，本質(zhì)上是取決于制度。

如果制度能夠使企業(yè)適應(yīng)時代的變化，那么這個模式一定是普適的。在時代變化的情況下，海爾創(chuàng)造了“人單合一”雙贏的管理模式。所謂“人”是員工，“單”不是簡單的訂單，而是用戶需求，“合一”就是把員工和用戶的需求連到一起，讓員工直接為用戶創(chuàng)造需求。把用戶化解到每一個人身上，問你的用戶是誰，這個其實很難回答。

但是，現(xiàn)在不回答不行，為什么呢？《第三次工業(yè)革命》作者杰米里·里夫金分析認為，第三次工業(yè)革命的本質(zhì)是個性化生產(chǎn)，也就是從原來大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，需要滿足用戶個性化需求，這對企業(yè)提出的挑戰(zhàn)非常大。去年我們并購了日本三洋的白色家電，并購前三洋白電是虧損的，我們整合過來不到一年就停止了虧損，并開始盈利，這其中的關(guān)鍵是我們推行了“人單合一”雙贏模式，這說明海爾模式具有時代性和國際性的特點。