【摘 要】在國內(nèi)建筑業(yè)進入了微利時代的今天，建筑施工企業(yè)應(yīng)當把保本盈利作為追求的目標，要系統(tǒng)、全面、科學、合理的控制成本，加強經(jīng)濟核算，促進增產(chǎn)節(jié)支，努力實現(xiàn)工程項目利潤最大化。

【關(guān)鍵詞】建筑施工；成本管理；企業(yè)效益

在建筑工程管理中，成本控制是建筑企業(yè)工程管理的主要組成部分，對建筑工程的質(zhì)量、工期、進度和施工工藝影響巨大，成本管理是全面反映建筑企業(yè)施工項目管理工作成效的綜合性指標。因此，規(guī)范和控制建筑工程成本管理過程，對提高建筑工程的整體管理水平和效率都具有重要意義。

成本控制與管理是工程管理的核心。施工成本是指施工企業(yè)在施工和管理中一切費用的總和。它集中反映了施工活動勞動和物資消耗的基本狀況，是衡量施工企業(yè)經(jīng)營和管理成果的綜合性指標。在建筑市場競爭日益加劇的情況下，低價中標使許多施工企業(yè)不得已而為之。中標之后，建筑施工企業(yè)應(yīng)采取切實可行的措施和方法，最大限度地控制項目成本，把控制成當作企業(yè)增加效益的源頭。

1 建筑施工項目成本管理中的問題

1.1 企業(yè)投標費用難以掌控

隨著建筑企業(yè)市場競爭的加劇，在建筑工程招標投標過程中，如果報價成本高，就意味著生產(chǎn)費用高，企業(yè)在投標價格上會失去競爭優(yōu)勢；如為了中標而盲目壓價，則會使項目的耗費得不到應(yīng)有的補償，致使企業(yè)虧損。有時投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，造成項目先天不足，嚴重制約了項目的效益水平。此外，由于建筑市場運行機制尚不規(guī)范，在財物投入上難以控制，投入和產(chǎn)出效益不一定配比，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

1.2 成本管理認識上存在誤區(qū)

工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費用的浪費；如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區(qū)，就不能搞好工程成本管理。

1.3 忽視“質(zhì)量成本”管理控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程質(zhì)量成本關(guān)注不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；有些項目經(jīng)理部片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

2 加強建筑施工成本管理控制的對策

筆者結(jié)合多年工作實際，認為應(yīng)當從以下幾個方面強化管理，加以控制。

2.1 實行項目經(jīng)濟評估制

建立工程項目經(jīng)濟評估制度，科學、合理地確定各項經(jīng)濟指標，是企業(yè)從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。因此，工程中標后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估。在廣泛、深入地進行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將預(yù)算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，做到心中有數(shù)。要根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序（單元）應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效控制。

2.2 建立目標成本責任制

目標成本既是企業(yè)對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目施工努力要達到的成本指標要求。為實現(xiàn)目標成本，項目施工應(yīng)積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、班組；橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。

2.3 完善材料招標采購制

在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機會。因此，項目確定后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進行公開招標。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽訂合同。對工程所需的設(shè)備，也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以避免因“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。

2.4 推行工序單價承包制

項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制，很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應(yīng)依據(jù)細化分解的目標責任成本，以班組為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權(quán)、利。還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在班組之間開展競標，實行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。

2.5 計價撥款集體決策

計價撥款是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施工技術(shù)、質(zhì)量檢查、計劃財務(wù)、物資管理等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應(yīng)按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問題及時追究責任。同時，項目部應(yīng)按月、按季向企業(yè)主管部門報送計價和撥款報表，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

2.6 加強成本控制動態(tài)考核

對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算賬”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節(jié)超如何，哪些環(huán)節(jié)需要進一步改進和完善等，心中無數(shù)。一方面，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，如單位（單項）工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應(yīng)堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

2.7 抓好項目完工清算決算

在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經(jīng)濟效益。

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