摘要：大學和學院組織具有控制的雙重性、多元權威結構、組織目標的模糊與多樣等組織特性，這些組織特性常常置院長于左右為難之中，使院長的角色沖突具有一定的內(nèi)在必然性，成為院長產(chǎn)生角色沖突的組織學根源。

關鍵詞：院長；角色沖突；組織特性

一、問題的提出

角色沖突一直是組織行為學研究的重要主題之一，圍繞這一主題國內(nèi)外學者開展了大量研究，研究對象主要集中在公司企業(yè)、法庭、報社、醫(yī)院及學校等組織人員。對學校人員的研究主要涉及教師、高校輔導員、中小學校長，對這三類人員角色沖突的表現(xiàn)、類型和應對進行了一些研究，而對大學中層管理者——院長這一群體的關注比較少，使院長成為大學組織中被人研究最少而誤解最多的群體，制約了大學院長角色功能的有效發(fā)揮。筆者曾對我國大學院長的角色沖突狀況進行了調(diào)查研究，研究發(fā)現(xiàn)我國大學院長存在中等偏上程度的角色沖突，需要引起高校管理層的重視。院長的角色沖突是在環(huán)境、角色特性、個體特質(zhì)、人際關系和組織等因素的共同影響下產(chǎn)生的，其產(chǎn)生既具有一定的主觀原因，又具有一定的客觀必然性，其中，學院組織特性是造成院長角色沖突必然性的組織根源。因此，從組織學角度來分析我國大學院長的角色沖突，既有助于我們更好地認識大學和學院組織特性，也有助于我們加深對大學院長工作處境的理解。

二、學院組織控制的二重性與院長的角色沖突

社會心理學家卡茨和卡恩說：“人們絕大部分工作時間是在組織中度過的，因此必須緊密聯(lián)系組織的社會結構來考察人的行為?！盵1]按照古典管理理論，大學和學院通常被視為一個科層等級系統(tǒng)，權力集中于上層，由上到下行使權力；社會系統(tǒng)理論則把大學視為由各種正式和非正式團體構成的系統(tǒng)，下級也會影響到上級的權力運行。如果僅從單一的古典管理理論或社會系統(tǒng)理論來看待大學組織，通常都會失之偏頗，只有把這兩種理論框架結合起來才有助于我們更加清晰地認識大學和學院組織。

大學的組織結構是由學科和事業(yè)單位二維交叉而形成的矩陣結構。在大學整體組織結構布局中，學院就處于這種交叉點上，處于學科和事業(yè)單位的交匯區(qū)，正是這種交匯形成了學院組織控制的二重性特征。這種二重性使學院這種專業(yè)組織通常由專業(yè)價值規(guī)范和官僚規(guī)章制度統(tǒng)一起來，其運行也同時受這兩方面的影響與制約?？粕^早就發(fā)現(xiàn)了大學和學院管理中表現(xiàn)出的這種組織結構上的二重性?？粕吹剑诖髮W和學院里同時存在著兩種結構，一種是傳統(tǒng)的管理科層結構，另一種是教師在其權力范圍內(nèi)對學校有關事務做出決策的結構?！霸趯W校內(nèi)部的管理控制中出現(xiàn)了兩個來源極不相同的‘幽靈’：一種是根植于正規(guī)集權化的古典科層傳統(tǒng)，而另一種則以教師非正式的特權和專業(yè)主義為基礎?！盵2]這兩種控制系統(tǒng)不但在結構上相互分離，而且也建立在不同權力系統(tǒng)之上?？茖酉到y(tǒng)的權力主要來自于組織結構中的職位，其權力基礎是上級對活動的控制與協(xié)調(diào)，而學科系統(tǒng)的專業(yè)權力的基礎是自主性和個人的知識。這兩種權力的來源非但不同，而且相互對立。

學院既是學科的一部分，又是院校的一部分，它將兩者合二為一。學院組織結構的二維交叉性，使其成員同時來自科層子系統(tǒng)和學科子系統(tǒng)，既有學科子系統(tǒng)的教師、學生和研究人員，也有科層子系統(tǒng)的行政管理人員和教學輔助人員、后勤服務人員。這種由專業(yè)人員和行政人員共同構成的組織，其運行通常受專業(yè)價值規(guī)范和科層規(guī)章制度的共同作用。院長作為學院的負責人，也由于這種交叉而被賦予同屬科層子系統(tǒng)和學科子系統(tǒng)的雙重角色，成為兩個有著不同的價值觀念、工作內(nèi)容、工作要求和運行方式的子系統(tǒng)的共同成員。他既不同于純粹的行政人員，也不同于完全的教師，他是典型的跨邊界工作者。他必須同時受到這兩個子系統(tǒng)的影響，其角色扮演同時受專業(yè)價值規(guī)范和科層規(guī)章制度的制約。兩種子系統(tǒng)的要求同時交匯，對院長同時施加控制和影響，這要求院長在二者之間取得一種平衡，才能做到既有利于促進學科發(fā)展，又有利于實現(xiàn)學校的目標。院長的角色行為通常要同時考慮來自學科規(guī)范和科層規(guī)章制度的雙重要求，要考慮兩種不同的運行方式各自具有的特點。來自學科系統(tǒng)的期待，希望院長進行民主管理，更好地發(fā)揮教授的作用，傾聽教師的意見，讓教師參與管理，尤其是增加在學術領域的發(fā)言權，希望院長遵循學會運行模式，培育學院文化，保障學術自由。而來自科層系統(tǒng)的期待，希望院長能更好地貫徹學校的政策，落實學校當局的決定，講求效率，快速決策，遵循科層運行模式。這兩種不同的價值系統(tǒng)同時作用于院長，經(jīng)常會對院長的角色扮演提出不同的角色要求與角色期望，使得院長的角色天然地潛含著內(nèi)在沖突的組織基因，從而容易引發(fā)院長的角色沖突。院長如能在兩者之間保持一種巧妙的平衡，也許不會發(fā)生沖突，但要真正做到這一點，如果說不是不可能的話，至少也是極為困難的，盡管有不少院長以此為目標，但幾乎很少有人能滿意地做到。

因此，院長在學院中的位置和學院組織控制的二重性決定了院長角色在實際扮演過程中發(fā)生沖突不可避免。只是這種沖突的程度取決于學院的權力結構、院長角色擔任者對來自這兩個子系統(tǒng)的價值觀念、行為方式的自我認同程度以及個人平衡能力。也正是通過院長不斷地對這些沖突進行調(diào)節(jié)，而使學院的學術管理能在自主與控制、民主與集中之間保持一種動態(tài)平衡。

三、多元權威結構與院長的角色沖突

根據(jù)古典組織理論，科層系統(tǒng)的運行要遵循指揮鏈和統(tǒng)一命令原則，這兩條管理原則要求一個員工在任何活動中只應接受一位上級的命令，而不能接受多頭領導。統(tǒng)一命令原則的本質(zhì)是要從組織結構上防止組織成員陷入兩個矛盾的命令，或來自兩個或兩個以上上級不一致的要求而引起的角色沖突之中。許多古典理論家又從這條原則推論出單一責任原則，即一個人只應對成功完成一個上級布置的任務負責。這種設計確保了對下屬的工作進行系統(tǒng)的、一致地報告、評價和控制。統(tǒng)一命令原則強調(diào)了組織中權威來源的單一性，如果違背這條原則，不僅會使權力和紀律遭到嚴重的破壞，而且容易使命令接收者由于無法同時滿足來自不同方向的命令或要求而產(chǎn)生角色沖突，進而影響組織效率。許多針對醫(yī)院這一具有多元權威源的專業(yè)組織的研究結果表明，權威源之間的沖突不僅會給組織造成巨大代價，也會對成員產(chǎn)生干擾，引起成員的角色沖突。扎瓦科（Zawacki）對醫(yī)院護士的研究證實了多元權威的影響，他發(fā)現(xiàn)，護士的角色沖突源于醫(yī)院的雙重等級，這種角色沖突使護士以帶有敵意的方式回應醫(yī)師，并對正式規(guī)則進行消極抵制。[3]

像醫(yī)院一樣，大學也是一個多元權威并存的專業(yè)組織。權力作為大學組織運行過程中的重要因素影響著大學組織的生存與發(fā)展。伯頓·克拉克將“權力”視為學術組織的三大基本要素之一，提出在高等教育系統(tǒng)中，合法權力分配中的許多權力關系是從工作組織和相伴而生的信念中形成的。大學組織中的權力關系非常復雜，在不同層次上形成了多種類型的權力類型。伯頓·克拉克把各國高等教育系統(tǒng)的權力分成六個層次10種類型，它們分別是：個人統(tǒng)治（教授統(tǒng)治）、學院式統(tǒng)治（教授統(tǒng)治）、行會權力、專業(yè)權力、董事權力（院校）、官僚權力（院校）、官僚權力（政府權力）；政治權力、高教系統(tǒng)的學術寡頭權力和感召力，也稱為卡里斯瑪權威。這10種權力類型在各國高等教育系統(tǒng)中或單獨、或綜合、或強大、或弱小地存在著。具體到我國大學和學院內(nèi)部，主要有教授個人統(tǒng)治、集體統(tǒng)治、學術寡頭權力、院校官僚權力、政治權力和感召力等，可以歸納為科層權威、專業(yè)權威、政治權威及天賦權威四大類，每種權威都有反映其權力特點的運行方式，它們并存于大學組織之中，同時對院長的角色行為產(chǎn)生影響。

在我國大學中，教授享有建立在專業(yè)知識基礎之上的專業(yè)權威，影響著學院的運行和院長的管理活動。在學術事務領域，教授們享受充分的發(fā)言權，院長在進行決策時不能無視教授們的見解，他們會對院長涉及學術領域的決策產(chǎn)生影響。《中華人民共和國高等教育法》規(guī)定“國家舉辦的高等學校實行中國共產(chǎn)黨高等學?；鶎游瘑T會領導下的校長負責制”，以法律的形式將“黨委領導下的校長負責制”確定下來。堅持黨的領導成為我國大學管理的重要原則，它同政府給大學提供資金一道，共同賦予了政治權威在大學管理中的合法地位。這使我國大學組織除了具備科層權力和專業(yè)權力外，形成了第三個權威源——政治權力。該權力系統(tǒng)從政治利益出發(fā)，對大學內(nèi)部成員提出要求，例如，維護大學的安全與穩(wěn)定，保證黨對教育的領導，以及貫徹執(zhí)行黨和國家的教育方針政策等。目前，在大學的具體管理中普遍實行的校級管理模式是“兩會并行制”，即黨委常委會負責決策，校長辦公會負責執(zhí)行。對處于組織中層職位的院長來說，除了要接受學校行政系統(tǒng)的領導外，還必須接受黨委系統(tǒng)的指令。這兩者如能和諧相處，發(fā)揮合力，有助于我國大學的發(fā)展。但在我國大學的管理實踐中，書記、校長之間存在意見分歧是一種常見現(xiàn)象，人為引起的“以黨代政”、“黨政不分”、“多頭指揮”的矛盾與沖突比較多。當這兩個指揮源發(fā)出的命令、要求不一致時，容易讓院長感到無所適從而引發(fā)角色沖突。

除了科層權威、專業(yè)權威和政治權威外，大學和學院組織中還存在著一種被喻為權力百搭牌的天賦權威，也稱為卡里斯瑪權威，它既不來自行政結構中的職位，也非出自于世襲的傳統(tǒng)權力，主要來自非凡的個人特性與人格魅力。個體憑借其人格魅力對組織及其成員產(chǎn)生影響，它被比喻成一張權力的百搭牌，是最不系統(tǒng)、最難預測的權力形式。在高等教育系統(tǒng)中，它處處可見，它存在于學生、教授、行政人員、董事會成員、政治家或利益團體的代表中，它作為一種力量也會經(jīng)常影響院長的角色扮演。例如，擁有知名院士的學院，院士的個人影響力就形成了一種權威，雖然他的權威往往是學術寡頭權威與天賦權威的結合，但除基于專業(yè)知識而形成的專業(yè)權威之外的個體人格魅力也極具影響，他們嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度、執(zhí)著的探究精神、果敢的批判勇氣等人格特征都具有極大的個人感召力與凝聚力。他們對學院乃至學校的發(fā)展都具有無形的影響力，這種影響既涉及學院的學科規(guī)劃、學科和專業(yè)建設，也涉及到課程、教材及實驗室建設等方方面面。

大學這種多元權威并存的權力結構，使院長的活動經(jīng)常處于多重權威控制之下，一方面受到組織中擁有管轄權和等級權威的學校上級行政和黨委的控制，另一方面又受到和他一樣擁有專業(yè)知識和技能的同行控制，還要受到學院內(nèi)極具人格魅力的成員的影響。院長決策時，不僅要考慮科層系統(tǒng)的要求，也要考慮學科系統(tǒng)的需要，還不能違背政治系統(tǒng)的要求，這種來自多系統(tǒng)的要求強烈地擠壓著院長，容易置院長于一種左右為難的角色困境之中。例如，院長在推行教師聘任制時，科層系統(tǒng)希望通過聘任制來激發(fā)教師的工作積極性，學術系統(tǒng)希望聘任制能保障學術自由，而政治系統(tǒng)希望在推行聘任制的過程中不能出現(xiàn)危及穩(wěn)定的因素。在對我國大學院長角色沖突的問卷調(diào)查中，就“不同的人對我會有不同的工作要求”一項的調(diào)查結果顯示，37.1%的院長認為完全符合，36.1%認為基本符合， 17.0%認為有些符合，5.1%認為不確定，1.8%認為不太符合，2.0%認為基本不符合，0.8%認為完全不符合，認為完全和基本符合兩項共占73.2%，可見大部分院長感受到了不同來源的工作要求。這種多來源的工作要求也反映出大學組織中多元權威結構對院長角色扮演的影響，容易讓院長置身于滿足了某一方而無法同時滿足另一方的兩難選擇之中。山東S大學新聞學院W院長就深有感受，他說：“學校對我們的要求比較多，既要搞好管理工作，又要維護學院的穩(wěn)定和教師的團結，還要讓學科水平不斷提高，這讓我們有時難以兼顧?！?/p>

四、模糊而又多樣的組織目標與院長的角色沖突

大學被公認為典型的有組織無政府狀態(tài)的組織，體現(xiàn)出該類型組織普遍具有的三個特征：難以確實的目標、含糊不清的技術和不斷變化的參與者。大學這種有組織的無政府狀態(tài)，使大學的領導和管理受制于目標、技術及經(jīng)驗的模糊。

關于大學組織的目標與任務，邁克爾·阿倫認為，目前可以達成共識的觀點是：大學的基本任務包括三個方面，傳播、擴展和應用知識，三者分別與大學的教學、研究和社會服務職能相聯(lián)系。但這只是對大學組織目標的一種模糊表述，目標的模糊性使學院內(nèi)部各團體對學院目標的理解各不相同。例如，有關如何教學，教什么內(nèi)容，如何選定研究的主題與方向，如何進行評價等，管理人員與教師都有各自的理解。雖然很多人堅信它們?nèi)咧g可以相互促進，教學與研究相結合的必要性與重要性也被廣泛宣傳，但在實際的學術實踐中，在具體的學院和教師身上，它們很多時候并沒有如人們預想的那么完美，對它們相互沖突的抱怨之聲也不絕于耳。除了目標模糊之外，大學和學院從事的教育事業(yè)不是一個提供單一產(chǎn)品和服務的產(chǎn)業(yè)，它提供的產(chǎn)品或致力于實現(xiàn)的目標是多樣的，有時也是沖突的。美國的鮑得里奇（Baldridge） 教授在對美國高等教育組織及管理進行長期研究的基礎上，系統(tǒng)地描述了學院和大學的組織特征，認為學院和大學是一種獨特的專業(yè)組織，其獨特之處的一個主要表現(xiàn)就是具有模糊與紛爭的目標系統(tǒng)。[4]和企業(yè)組織相比，大學和學院組織的目標往往不那么明確和具體，更無法像企業(yè)那樣以利潤的數(shù)值來標示其組織目標的實現(xiàn)程度。企業(yè)組織的目標是明確的，管理是統(tǒng)一的，而這正是高等教育組織所缺少的。針對這種情況，羅伯特·伯恩鮑姆解釋說，其原因，一方面是由于高等教育的目標難以取得一致，另一方面是因為與人們的成就相關的目標的實現(xiàn)和實現(xiàn)目標的活動都不能以令人滿意的方式記入“資產(chǎn)負債表”。“當學院和大學變得越來越多樣化，更加分化、專業(yè)化和更多地與社會其他組織發(fā)生聯(lián)系的時候，學校的使命并沒有變得更加明確，并且它們不僅不是在朝著統(tǒng)一的方向發(fā)展，而是在不斷分化，不斷擴充，并且成為壓力和沖突的來源。現(xiàn)在的問題不在于學校不清楚自己的目標，而在于它們同時接受了大量的相互矛盾的目標?！盵5]

學院組織目標的模糊性和多樣性，不僅會使多元目標在對有限資源的爭奪上引發(fā)沖突，而且也容易引起多元目標之間的相互矛盾，而大學高度的專業(yè)化及其不同部門間的松散狀態(tài)，增加了對這些沖突目標進行統(tǒng)合的難度，無疑使院長的角色扮演更加困難。對企業(yè)而言，可以依據(jù)產(chǎn)出和利潤作為統(tǒng)整各部門目標、行為和評估目標完成情況的依據(jù)，但對大學組織而言，由于其受教育對象的特殊性，除了一些有形的研究成果之外，其產(chǎn)出結果具有難以量化和明晰化的特點，也難以統(tǒng)合到同一個具體的目標之下。在大學組織內(nèi)部，各子系統(tǒng)追求的目標也不一樣，這種目標的差異也常常成為引發(fā)組織內(nèi)沖突的重要來源。伯頓·克拉克精辟地指出：“由于高等教育的任務既是知識密集型又是知識廣博型的，因此很難陳述綜合大學和學院的目的，更不必說一個國家的高等教育系統(tǒng)的目的了……很久以來，龐大的學術機構至多也只有宣而不明的目標。這種目標的含糊性在20世紀是有過之而無不及，以至想嘗試澄清目的的人不由得望而生畏?！盵6]學院組織目標的模糊性，使得每個群體都有充分的理由和正當性向院長提出要求，每個群體都可向院長闡述應該獲得支持的充分理由，都希望能在資源分配方面獲得院長的優(yōu)先支持。但是，大學組織目標的模糊性使其目標實現(xiàn)情況難以精確和測量，這使得院長難以找到一個具有說服力的指標來判斷哪個目標更有價值，這種目標的模糊性容易置院長于混亂之中，從而容易引起院長的角色沖突。有研究者對美國大學院長角色沖突的研究發(fā)現(xiàn)，綜合型大學院長的角色沖突要高于研究型和學士型大學[7]。這是因為研究型和學士型大學的目標清晰，復雜性更少，分別以研究和教學作為自己明確的目標，而綜合型大學處于一種不穩(wěn)定的中間地帶，它們不再是純粹的教學型大學，也沒有博士學位授予權，但它們非?？释麚碛胁┦繉W位授予權。綜合型大學的院長一方面要根據(jù)教學任務來配置教師，與此同時，上級行政部門又非常關注研究所能帶來的潛在的財政資源和聲譽，這種組織目標的多樣性使綜合型大學院長產(chǎn)生更強的角色沖突。我國大學還沒有像美國大學那樣分類清晰，基本上既要承擔教學，又要從事科研，還鼓勵進行社會服務，這種對教學、科研和社會服務等多重目標的強調(diào)常常容易置院長于左右為難的角色沖突之中。

因此，受大學和學院上述組織特性的制約，我國大學院長的角色沖突具有一定的組織內(nèi)在必然性。要擔任院長職務，就必須做好面對角色沖突的心理準備，增強應對角色沖突的能力。只有這樣，才能更好地履行院長的角色職能，促進學院健康發(fā)展。

參考文獻：

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[5]伯恩鮑姆著.大學運行模式[M].別敦榮等譯.青島：中國海洋大學出版社， 2003.12.

[6]伯頓·克拉克著.高等教育系統(tǒng)——學術組織的跨國研究[M].王承緒譯.杭州： 杭州大學出版社， 1994.18.

[7]Wolverton， M.，et al.The impact of role conflict and ambiguity on academic deans[J].The Journal of Higher Education.1999， Vol.70，No.1： 80-106.

（責任編輯 陳志萍）