曾經以紡織機械為主業(yè)的中國恒天，走出了一條大膽革新、別樣轉型的道路：在立足核心主業(yè)紡機做強做優(yōu)的同時，成功進軍汽車領域，將汽車領域的業(yè)務份額從零提升至整個集團業(yè)務的三分之一；成功涉足新型纖維材料業(yè)務，研發(fā)出具有自主知識產權的產品并實現產業(yè)化；投資建立中國第一座時尚創(chuàng)意產業(yè)園，奮力打造文化創(chuàng)意產業(yè)……中國恒天已經實現了多元化發(fā)展的華麗轉身，并獲得“最具創(chuàng)意轉型企業(yè)”的殊榮。

如今，中國恒天走向了一個穩(wěn)健發(fā)展的新階段，上演了一出穩(wěn)步、快速、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)成長傳奇。近日，《國企》記者采訪了中國恒天總裁劉海濤，探討了推動中國恒天發(fā)展背后的獨特因子。

從技術到管理，從單一到綜合

《國企》：您是一位典型的從企業(yè)一線走出來的央企高管。從技術崗位到管理崗位，您認為技術和管理這兩個方面在企業(yè)中如何更好地結合？

劉海濤：我大學的專業(yè)是機械制造，畢業(yè)后就分配到當時的鄭州紡機廠工作。那時覺得當工程師挺好，做做方案、搞搞攻關。后來領導讓我?guī)ь^到基層工作，結果一入基層就是八年。應該說，這八年是我整個職業(yè)生涯中打下堅實基礎的八年。增長了見識，增加了積累，真正體驗到了從基層中來到基層中去。

八年之后，我步入了領導崗位，每個層級都沒有落下。從副處長，到總經理、黨委書記，管過生產、技術、供應、財務、營銷等等。一步步走上來，從計劃經濟到市場經濟轉型的過程中，整個企業(yè)管理都有所歷練。

從技術管理的角度講，應該說，我的功底是技術出身，工作的前八年以基礎管理為主，之后的十二年，加上2004年來到中國恒天的九年，都是以企業(yè)管理為主。過去的技術功底和基礎管理，給我的鍛煉環(huán)境和我的整個職業(yè)生涯提供了很大的支持，也促使了我從一個單純的技術工程師轉變成為全面管理型的領導。

回到企業(yè)管理上，我認為，央企既離不開技術創(chuàng)新，也離不開科學管理。技術創(chuàng)新與科學管理是相輔相成，密不可分的。技術進步促進管理理論和方法的創(chuàng)新，管理理論和方法的創(chuàng)新應用促進技術進一步提高。提升管理水平，把握技術產業(yè)發(fā)展規(guī)律才能掌握發(fā)展契機。

《國企》：從鄭州紡機到中國恒天，從一家地方國企的一把手，到今天一家企業(yè)集團的總裁，這其中的管理思路有什么變化嗎？

劉海濤：2004年，國資委組織第二次央企高管全球招聘。因為我的專業(yè)技術功底和管理經驗比較有優(yōu)勢，一路過關成為央企高管。事業(yè)的平臺更大了，這對自身的人生提煉和提升起到很大作用。剛到恒天時，每天都感覺很忙，這種忙與基層企業(yè)的忙不一樣。在基層，我們每天面對的是具體的生產經營性的管理，但是到總部后，從過去的微觀管理逐步變成宏觀管理，無論是管理方式、管理內容、管理范圍還是管理理念都發(fā)生了深刻的變化。如何從單一的管理變成綜合性的管理，從一個點上的管理，變成一個線的管理，從一個單體的管理，變成一個系統(tǒng)管理，相較于微觀的運營管理，宏觀管理有著更豐富的內涵。

我曾經總結了一句話。我說，在恒天，沒有人逼你去工作，沒有人跟你說應該怎么做，更多是你自己去感悟要做什么，宏觀的管理工作需要靠自己更多的努力。你可以天天相對輕松地工作，但是對于一個責任心比較強的人來說，你要真的深入進去，你會發(fā)現你有干不完的工作，實際上需要更多的智慧、更大的力量和更勤奮的工作。這是我覺得到恒天跟在基層工作一個非常大的區(qū)別。

《國企》：在中國恒天這樣一個“先有兒子，后有老子”的央企，企業(yè)集團的管理是否更具有挑戰(zhàn)性？

劉海濤：各個央企都有很多不同的背景，但有一個基礎的背景，都是從過去計劃經濟向市場經濟過渡而來的產物。從過去的地方國企到集團總部，變成了一種更市場化的股權管理，更按照市場規(guī)則運營的綜合管理。

首先，中國恒天與很多央企一樣，屬于捆綁型的企業(yè)。這種過去以行政管理為主的企業(yè)向市場經濟轉型，對管理者在市場管理的意識和對市場經濟的感悟提出了更高要求。

其次，行政級別已經淡化，取而代之的是一種出資人的管理，股權的管理，一種按照市場規(guī)則進行管控的體系。權力進行再分配，權力變成責任，變成服務，變成引導，變成宏觀調控，變成市場法則去履職履責。這對從過去行政色彩濃厚的體制中走出來的高管而言，是個較大的挑戰(zhàn)。

再次，央企除了作為企業(yè)要追求企業(yè)自身的發(fā)展外，還承擔相應的社會責任。這對央企的高管提出了更高的要求。央企高管必須具備相應的素質，既要有帶動企業(yè)發(fā)展的管理能力，又要具備勇于擔當的責任心。

《國企》：如今的央企管理越來越偏向于市場化。越來越多的人也習慣將國企的高管與民企的高管作比較。您對此如何看待？

劉海濤：在市場經濟背景下，世界各地都有國資背景的企業(yè)和民資背景的企業(yè)。這些只是經濟結構不同而不同而已，并不代表哪個好哪個不好。無論是國資還是民資，都有其自身的優(yōu)勢和不足。企業(yè)在不斷地社會化、股權多元化，逐步變成綜合體。

在這樣的背景下，國企高管和民企高管其實都是一樣，關鍵在于用什么樣的標準去衡量。選擇了體制內，在這個體制背景下，就要熟悉相應的原則和制度，按照這樣的原則和制度盡職盡責把企業(yè)管好，這才是最重要的。

恒天現在有全資企業(yè)，有控股企業(yè)，也有參股企業(yè)，是一家社會化程度很高的央企。大家都會按照相應的規(guī)則來辦事，把握住基本的原則，這是當好國企高管的核心。

以專業(yè)化管理促進企業(yè)發(fā)展

《國企》：恒天最近提到了一個詞是專業(yè)化管理。如何理解您所說的專業(yè)化管理？

劉海濤：專業(yè)化是一個管理的概念，不能簡單地從字面意思去理解。我們所說的專業(yè)化管理，是指企業(yè)發(fā)展到一定程度，整個產業(yè)基礎會發(fā)生變化。從過去單一的產業(yè)變成多元化的產業(yè)，從單一的企業(yè)變成很多公眾公司、社會公司，從過去的簡單業(yè)務變成多業(yè)務相互支撐的情況。一個企業(yè)集團面對著眾多企業(yè)、不同性質的公司，以及不同性質的業(yè)務，對管理提出了新的思考。針對不同的事采取不同的管理方式，能夠使這一類企業(yè)相互之間的協(xié)同度更高，資源得支撐性更強，把同一類業(yè)務的綜合能力發(fā)展得更好，這是專業(yè)化管理的一個內涵。

任何一個管理制度都不是萬能的，任何一項管理變革不可能解決所有問題。進行管理制度、管理方式和模式的變革需要一個逐步深化的過程，也可能還存在爭論，這很正常。管理是一個持續(xù)改進的過程。企業(yè)發(fā)展到一定階段、規(guī)模和時機，管理方式、管理手段等就要改進，以跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。

《國企》：中國恒天為什么要提倡專業(yè)化管理？與過去的管理相比，專業(yè)化管理體現了哪些管理特色？

劉海濤：恒天現在已有九個職能部門、四個事業(yè)部，成立事業(yè)部就是為了要實現業(yè)務的專業(yè)化管理，未來這些業(yè)務單元要實現集約化經營，以什么方式運作最好？還需要探討，但專業(yè)化可以為集約化奠定基礎。

其實，早在三年前我們就開始著手專業(yè)化管理了。在推進過程中不斷地總結，不斷地隨著企業(yè)發(fā)展來把握好集約化的內涵。

今年在集約化方面，我們又做出比較大的調整，這是在原有專業(yè)化的管理基礎上又上一個臺階。我們整個同類業(yè)務的協(xié)同性跟集約性更加強，管理的特征更加明顯，資源互補性更好。這個工作未來還要進一步加強，在變化中提升。

《國企》：專業(yè)化管理中，如何處理總部和企業(yè)的關系？

劉海濤：這次專業(yè)化管理變革其實承擔的主體是企業(yè)，這個變革過程的適應期不能太長，否則成本太高，企業(yè)是生產主體、經營主體，我們不能停產鬧革命，也不能關門鬧革命，應該讓各個事業(yè)部直接管理的各個一級利潤中心、各個法人實體的運營體系、市場體系、管控體系都沒有變化，管理和生產不亂，都有一個平穩(wěn)的過渡。

就算是這樣，企業(yè)的變化還是很大。因為其管理理念隨著總部的管理要求的變化要做出調整，以前只對著一個事業(yè)部，現在可能要對兩個、三個事業(yè)部，各項工作就要做出改變，不光是提供一個報表的問題。

在這個過程中，總部要站在一個服務者和指導者的角度來理解企業(yè)，企業(yè)才是管理行為的最基本的支撐?？偛恳o企業(yè)更多的理解、幫助、支持和服務，在制度和工作安排上，要充分考慮各企業(yè)的難度，搞好企業(yè)才是我們的最終目標。在這個過程中，要提升總部自身的管理能力和專業(yè)化管理水平。

各個職能部門不是簡單的職能分工的問題，要有專業(yè)化的人才來完成專業(yè)化的工作。專業(yè)化的業(yè)務部門要提高產業(yè)的輸出程度，對產業(yè)你是不是專家？對所在業(yè)務領域的把握是否專業(yè)？這就要求通過管理變革來提高我們的各項能力和水平。大家根據各自的分工和崗位職責，按照集團整體安排來推進各項工作，提高我們的能力，達到我們的效果。

《國企》：去年以來，國資委在央企全面開展管理提升活動。您對中國恒天的管理提升進行了哪些布局？

劉海濤：這項活動對于企業(yè)而言，一年來效果顯著。現在整個活動已經進入第二階段，我們正在查找問題進行整改。

對于央企而言，管理天天在抓，但是日常的管理是非常繁瑣的一件事情，它就是企業(yè)的基礎。所以管理提升活動是站在更高的高度，從企業(yè)未來長遠發(fā)展思考點上進行的布局。

其實，早在2011年，恒天就提出了管理提升的理念，并將這兩年定位為恒天的“管理提升年”。國資委開展管理提升活動后，讓我們的管理更加系統(tǒng)，更加科學。通過這項活動，解決了我們恒天目前的很多管理短板。

管理提升活動開展以來，集團公司確定了22個專項提升管理領域，通過建立管理循環(huán)、內部競賽、評估體系和激勵約束機制，著力完善管理提升活動“頂層設計”，并做了具體部署。

1. 強化戰(zhàn)略管理，先后制定完成了中長期人力資源、紡織貿易業(yè)務、重工業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。明確全面預算管理在企業(yè)管理中的樞紐地位。召開首次集團人才工作會議，落實“1568”人才強企戰(zhàn)略，啟動企業(yè)領導班子后備人才選拔培養(yǎng)和集團總部人力資源管理優(yōu)化提升項目。推進EVA考核與管理，提升企業(yè)價值創(chuàng)造意識。

2. 完善管理報告制度，定期開展集團經濟運行情況分析，強化對企業(yè)重大經營事項管控。全面開展內控機制建設，強化重大風險領域的監(jiān)管，建立季度風險報告制度，被中國內部審計協(xié)會評為“內部審計示范企業(yè)”。組織落實法制工作三年目標，將109家企業(yè)納入法制管理工作范圍。發(fā)布年度社會責任報告，得到國資委的通報表彰。

3. 改進全面質量管理， 各企業(yè)務實開展管理提升活動。恒天纖維、保定天鵝借國資委“中央企業(yè)管理診斷基層行”東風，強化了基礎管理。經緯股份實施U+工程，一期項目已正式上線運行。恒天凱馬強化全面預算管理，經營性現金流量同比增長99.60%。恒天投資強化證券業(yè)務管理，優(yōu)化業(yè)務流程。恒天嘉華強化現場管理，經濟效益顯著提升。經緯股份榆次分公司以精益班組建設為抓手開展管理提升活動，創(chuàng)造的“紡機制造企業(yè)基于自主改善的精益班組建設”成果被評為第十九屆國家級企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果二等獎。保定天鵝、天津宏大獲實施卓越績效模式先進企業(yè)；QC群眾性質量成果獲得國家獎3項，行業(yè)優(yōu)秀成果12項。

對于中國恒天來講，企業(yè)的愿景是未來能夠成為在全球有一定優(yōu)勢和知名度的企業(yè)。當然，成為優(yōu)秀央企有幾方面標志，比如社會影響力、品牌影響力、對社會貢獻的能力以及綜合運營水平等等。我們希望能夠和員工一起努力，在未來三到五年躋身世界先進行列，達到優(yōu)秀跨國企業(yè)這一目標，為我們的中國夢和民族復興提供支持。