華為的狼性文化已經成了企業(yè)文化建設的經典案例，吸引著許多企業(yè)刻意模仿。但事實上，文化如同每個人的著裝一樣，再好的服裝穿在不同人的身上，效果也會大打折扣。

文化建設比著裝更復雜，成功的文化塑造需要企業(yè)孜孜不倦的不斷滲透，我們從華為的成長歷史梳理中發(fā)現(xiàn)，狼性文化貫穿了整個華為的管理思維，包括制度、流程、用人和晉升機制等等，這種文化已經成為了華為每個人血液中的一部分。而這種文化不是簡單的模仿就能學會的。

他山之石是可以攻玉，百度想學華為并不是不可以，但關鍵是如何持續(xù)有針對性、有效率的改變百度的內部文化氛圍，否則光打雷不下雨，畫虎不成反類犬，導致文化的變革失敗。筆者有幾點建議可供參考：

1、這可以是文化變革的號角：三星成為國際知名品牌的發(fā)展史中，老板在創(chuàng)業(yè)階段為了不讓員工僅僅滿足于國內的領先地位，沖向世界名牌的目標，他第一個舉措就是更改員工的作息時間，發(fā)出了三星要沖向更高目標的信號。百度也可以通過此舉作為發(fā)起沖向更高目標的信號。

2、企業(yè)壟斷時如何設定自己的目標：當可口可樂發(fā)展到市場極限，全球已經沒有更多的碳酸類飲料空間的時候，它所設定的目標就不是碳酸類飲料了，而是水，一個改變人類喝水習慣的目標。因此對于具有壟斷地位而無法找到對手的企業(yè)而言，自己的戰(zhàn)略目標應該具有想象力和沖擊力，尤其是創(chuàng)新型的企業(yè)——自己的愿景和目標都不創(chuàng)新，怎么又去激發(fā)員工的想象力和創(chuàng)新力呢？這是保持企業(yè)持續(xù)活力的關鍵。

3、適度使用內部沖突，激發(fā)鯰魚效應：百度的文化變革可以先發(fā)信號，然后通過鯰魚效應激發(fā)員工不滿現(xiàn)狀的情緒，這種內部良性沖突是一種氛圍，但具體到每個個體，還需要通過個性化的引導來實現(xiàn)其價值最大化。許多人忽略了華為針對市場人員的巨獎，重獎加合理的機制，哪個員工不賣命？但這不是企業(yè)成長的關鍵，畢竟企業(yè)不是軍隊，有了紀律就有效益的。

4、創(chuàng)新需要機制的支持：對于企業(yè)而言，創(chuàng)新絕不是官僚機制架構能夠實現(xiàn)的，大企業(yè)病應該防范于未然。微軟的創(chuàng)新精神因為龐大的企業(yè)架構和內部員工深陷考核指標的泥潭而已經陷入困境，李彥宏也許感覺到了企業(yè)的弊病，做出了相應的反應。目前阿米巴模式很流行，這種和當年海爾提出的SBU戰(zhàn)略單元類似的方式是目前比較令人矚目的經營模式，通過小單元的組合和自我成長，形成具有推動力和經營意識的利潤和創(chuàng)新單元，也是最靈活的創(chuàng)新機制的嘗試，百度可以適度借鑒一下。

5、首先要激發(fā)的是關鍵人員：百度的困境應該不是工作環(huán)境寬松的問題，而是激勵因素缺乏的瓶頸。根據(jù)二八理論，企業(yè)內部核心資源能力人員的潛力挖掘，才是企業(yè)核心競爭力提升的關鍵，因此對這些人員不能簡單的一刀切管理，而要給予激發(fā)其創(chuàng)新意識和創(chuàng)新激情的空間。所謂文化變革就是發(fā)動全員，抓住關鍵。

最后，狼性文化的塑造不是一早一夕，也不是幾個舉措就能完成，當然更重要的是不是每個企業(yè)或者每個部門，每個員工都需要變成“狼”，狼性文化的本質是全面貫徹市場拼搏和團隊意識，所以每個人的合適角色定位才是決定這個團隊狼性的根本。