狼文化的核心內(nèi)容是：很強的危機感、積極進取、團隊協(xié)作、永不放棄。2012年的經(jīng)濟環(huán)境形勢嚴峻，經(jīng)濟增長速度持續(xù)低迷，而百度固守著搜索引擎的陣地，對于移動終端搜索市場反應(yīng)遲鈍，全年業(yè)績低于預(yù)期。李彥宏為何此時倡導(dǎo)狼性文化？是人性化、寬松的企業(yè)文化變得不合時宜？還是狼性文化是拯救百度的法寶？

國內(nèi)企業(yè)以狼性文化著稱的當屬深圳華為。我們可以從華為的發(fā)展軌跡中得到些啟示。

狼文化是與生俱來，并非后天習得

華為的成長可謂歷盡艱辛，激烈的競爭環(huán)境讓華為步履維艱，不僅拿到的訂單任務(wù)艱巨、時間有限，而且對質(zhì)量的高要求，使得任何差錯都會使整個團隊的努力前功盡棄。因此，只有團隊通力合作、人人盡力才能保住已有的市場份額，得到并不算豐厚的回報。而為了長期的發(fā)展，華為團隊顧不得停歇又要向著新的目標前進。正是這種拼搏經(jīng)歷為華為狼性的企業(yè)文化打下了基礎(chǔ)，并始終作為華為的主流文化支持著團隊守住已有的成就，并且不斷開拓新的市場。

而百度并不具備狼性企業(yè)文化成長發(fā)展的土壤。彈性工作制、個性化的工作環(huán)境、豐厚的員工福利等，百度試圖用寬松的文化環(huán)境保證企業(yè)的創(chuàng)造力和生命力。適逢中國經(jīng)濟大發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的強勁和谷歌退出中國市場，百度的成長環(huán)境要好得多。百度在資本市場上創(chuàng)造了很多富人，而這豐厚的回報來得似乎過于順利，使得曾經(jīng)的“創(chuàng)業(yè)團隊”變成了“守業(yè)的傭人”，更多人關(guān)注的是百度的股票價格和利潤分紅。隨著企業(yè)的成功，百度在所難免的患上了“大企業(yè)”綜合癥，非名校畢業(yè)生不用，非一流背景人員不用；內(nèi)部開始講資歷、排位；越來越多的管理者和決策者遠離了一線市場和客戶。而當面試者通過層層關(guān)卡進入百度，論資排輩獲得晉升之后，更多想做的不是創(chuàng)造價值，而是利用現(xiàn)有資源盡快獲得超值回報。所以，百度的誕生、發(fā)展、成功都不是狼性文化作用的結(jié)果，員工已經(jīng)認可了目前的寬松、小資的工作氛圍并且對于類似狼性文化的企業(yè)表示出了最大的鄙視。此時如果強行執(zhí)行狼性企業(yè)文化和管理模式，必然會遭遇很大的阻力，最終會引發(fā)組織結(jié)構(gòu)崩潰。所以，只有以狼性文化創(chuàng)業(yè)，才能以狼性文化守業(yè)。

改革陣痛，在所難免

對于百度來講，為狼性企業(yè)文化的落地創(chuàng)造條件，首先需要改變企業(yè)中“有錢人”的想法。他們對于財富的追求不會停歇，而對于財富的付出卻適可而止，是企業(yè)前進的最大障礙。對于企業(yè)來講，狼性從何而來？正是那些渴望財富并愿意為之拼搏的人才會擁有“狼性”，因此首先要吸納擁有才干并渴望成功的新鮮血液，做到“引狼入室”。通過KPI的考核指標、成本控制以及更寬闊的晉升渠道來吐舊納新，建立起一套完善的人才選用機制。

另一方面，需要建立起內(nèi)部競爭機制和市場化運作，不再是企業(yè)投入資源，而是團隊依靠實力來爭搶資源。誰能更快研發(fā)出新產(chǎn)品，更多賺取市場利潤，誰就能獲得更多的資源支持。當一個團隊研發(fā)成功之后，可以按照合理的價格將產(chǎn)品“賣”給公司，市場盈利按照一定比例分成，分享豐厚的回報并在更大的平臺上掌控資源。而團隊的運作要受多項KPI指標的考核，通不過指標考核將會被淘汰。在此過程中，那些功臣、元老難免遭遇淘汰，雖令人痛心，但也是順應(yīng)時代發(fā)展的競爭法則。

只有這樣，才能通過管理體制的變革提升企業(yè)的信心，增強活力，擺脫“小資”文化的束縛。