一、低成本和價格戰(zhàn)策略不靈了！

過去，企業(yè)的增長，一直在按照傳統(tǒng)的套路去做，常用的方式是低成本和價格戰(zhàn)。但現(xiàn)在低成本和價格戰(zhàn)越來越不靈了。

中國企業(yè)在新一波的成長過程中，技術(shù)越來越成熟、工藝越來越完備、成本越來越低，行業(yè)產(chǎn)能供過于求，價格下降很快。在此之前，企業(yè)不停更新設(shè)備、提高工藝，幾乎達(dá)到極致的狀態(tài)。產(chǎn)能過剩，競爭激烈，價格下降的速度越來越快，出現(xiàn)了產(chǎn)能閑置——因價格已在成本之下，這其實(shí)是到了中國經(jīng)濟(jì)的一個拐點(diǎn)，而且才剛剛開始，未來還會有一個相對較長的時間。

欣旺達(dá)是手機(jī)電池的配套商。在早期，價格維持比別人低，很快在行業(yè)中形成了優(yōu)勢地位。欣旺達(dá)是相對早做轉(zhuǎn)型的，它去做南方高科的整體電池配套商，采用了一個比較取巧的技術(shù)——把電池的保護(hù)殼做薄，因?yàn)轶w積是固定的，電池的容量變大，從而解決了手機(jī)待機(jī)時間長這個重要的問題。但這種方式也很快被其他企業(yè)跟進(jìn)了。

接下來手機(jī)行業(yè)就走向了多品種、小批量、短生命周期，欣旺達(dá)的壓力變大，必須給不同的手機(jī)設(shè)計和生產(chǎn)電池，使得其品種越來越多、批量越來越小，這種壓力，使得它的成本被降到了底線之下。因?yàn)樯a(chǎn)環(huán)節(jié)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，當(dāng)規(guī)模越來越小，成本必將走到極限。

欣旺達(dá)陷入困境：沿著價值鏈往下游延伸是很難的，因?yàn)閲a(chǎn)手機(jī)都被國外的品牌滅掉了；往上游走也很難，上游的電信企業(yè)已經(jīng)形成相對寡頭的格局，并且投資非常大；而如果停留在手機(jī)電池領(lǐng)域，也沒有繼續(xù)成長的空間。企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

二、客戶反向一體化，變成競爭對手了！

欣旺達(dá)面臨的壓力至少還是同行之間的競爭，下游客戶還會去采購訂單。比欣旺達(dá)更難的是在整個價值鏈中守在生產(chǎn)端的企業(yè)，它們遇到最可怕的事情是：客戶（尤其是那些能夠控制市場的企業(yè)）反向一體化，成為競爭對手，訂單直接就沒了！

青島特車是整個卡車市場上驅(qū)動橋的最大供應(yīng)商。它抓住市場機(jī)會，率先更新生產(chǎn)設(shè)備，使得卡車的載重能力大幅提高，迅速擴(kuò)張了規(guī)模。訂單量增長很快，企業(yè)利潤穩(wěn)定。

隨著同質(zhì)化競爭的加劇，利潤不斷下降。青島特車就不斷地在全球范圍內(nèi)尋找最新生產(chǎn)技術(shù)，不斷優(yōu)先引進(jìn)技術(shù)去擴(kuò)大產(chǎn)能。一直到2012年10月底，它最新的、全球最好的生產(chǎn)線投產(chǎn)，引進(jìn)的是德國的設(shè)備。但這個生產(chǎn)線在即將完工的時候就預(yù)示著被廢掉和閑置，因?yàn)檎麄€行業(yè)又發(fā)生了很大的變化，使得像青島特車這樣的企業(yè)再次面臨壓力。

2009年之后，總投資為4萬億的連續(xù)投資帶來行業(yè)快速增長之后，行業(yè)出現(xiàn)了整體增長緩慢的狀態(tài)，原來的下游客戶——比如一汽卡車就開始做反向延伸。一汽曾經(jīng)是青島特車主要的采購商。青島特車現(xiàn)在就面臨著一個拐點(diǎn)：今年的訂單量比去年下降了2/3。因?yàn)椴粌H一個客戶在這么做，其他客戶如重汽都在尋求著這種方向的轉(zhuǎn)變。下游尤其是寡頭壟斷型的客戶，如果都采用了反向一體化，就意味著你直接退出了這個市場。這類企業(yè)新的出路又在哪里？

三、傳統(tǒng)擴(kuò)張三板斧：拓區(qū)域、開店、增加產(chǎn)品線失效！

在價值鏈的終端，靠近客戶的地方，品牌型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，同樣面臨著有質(zhì)量增長的麻煩！

品牌廠商傳統(tǒng)成長方式主要是擴(kuò)大銷售區(qū)域、增加門店數(shù)量、增加產(chǎn)品線，我們管它叫“三板斧”。在整個中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，幾乎所有的這類企業(yè)都是從單產(chǎn)品、區(qū)域化中成長起來的：在早期發(fā)展過程中，只要以單產(chǎn)品從一個區(qū)域向全國區(qū)域擴(kuò)張、從少數(shù)門店向多數(shù)門店擴(kuò)張，然后從單一的產(chǎn)品線向較長的產(chǎn)品線去擴(kuò)張，它的成長是自然的。

但這種區(qū)域的擴(kuò)張是有極限的，從三級市場走到二級市場再走到一線市場，能夠開的店都已經(jīng)開得差不多了，而門店增加數(shù)量也是有極限的，企業(yè)所能管理的門店數(shù)量也是有限度的，一個區(qū)域的門店密度也是有限量的，否則門店輻射區(qū)域?qū)⒆冃?，其?jīng)營規(guī)模將很難養(yǎng)活一個店，尤其隨著租金越來越高、用工成本越來越高，一個門店所輻射的銷售區(qū)域其實(shí)是比原來增大的，那就意味著在一個區(qū)域里的門店布局，是有明確的數(shù)量限制的，超過一定的密度就面臨著門店經(jīng)營效益的下降，然后很容易去殺價、竄貨，企業(yè)的管理能力就會變得很復(fù)雜；同時產(chǎn)品線已經(jīng)增長到一種極限程度，不僅從應(yīng)用的場景走向時尚化，產(chǎn)品生命周期也越來越短，因?yàn)楫a(chǎn)品線增加的壓力越來越大。

在這個過程中，銷售區(qū)域與門店都沒辦法擴(kuò)張了，產(chǎn)品線似乎還能擴(kuò)張，產(chǎn)品線一旦走向過度擴(kuò)張，所面臨的就是生產(chǎn)效率降低、營銷費(fèi)用成本加大，而一旦在營銷端出現(xiàn)過度競爭，就面臨著庫存的壓力，現(xiàn)在服裝行業(yè)面臨的庫存壓力，已經(jīng)成為行業(yè)的致命缺陷，這種庫存會壓死這個行業(yè)。

所以依靠傳統(tǒng)的三板斧擴(kuò)張已經(jīng)不靈了，必須去尋找新的方式。

四、大規(guī)模廣告戰(zhàn)不靈了！

既然依靠傳統(tǒng)的擴(kuò)張行不通了，很多企業(yè)就想到上廣告。我已經(jīng)依靠推力把貨物堵到終端去了，要在終端產(chǎn)生拉力幫助經(jīng)銷商消化貨物，那怎么辦呢？就采用廣告戰(zhàn)的方式。

傳統(tǒng)的套路，就是找代言人、上電視廣告，大面積更新店招，然后做終端的生動化，這樣整個市場會被引爆、消費(fèi)會被引爆。最先引入這些方式的企業(yè)往往是有效的，因?yàn)樗紫炔捎昧诵碌姆椒?。譬如利郎在成長的過程中，很重要的節(jié)點(diǎn)就是請了陳道明做代言人，并首先上中央五臺去做廣告，因?yàn)槔砂l(fā)現(xiàn)他所面臨的男士人群最喜歡的是體育頻道。利郎最早采用廣告這種方式時，業(yè)績提升非常明顯。但很快，幾乎所有的晉江企業(yè)都開始擠到中央電視臺五頻道，以至于有一段時間人們說中央電視臺五頻道好像變成晉江臺了。緊跟著全國范圍內(nèi)的其他企業(yè)都開始采用同樣的方式，使得電視廣告成本越來越高、代言人費(fèi)用越來越高，而企業(yè)的廣告效率越來越低。

因?yàn)檫@個招數(shù)很容易學(xué)，競爭優(yōu)勢非常短。但是把這些都撤掉，經(jīng)銷商首先就不同意，企業(yè)明明知道效率下降也必須去做。尤其是近年，面臨這種問題的企業(yè)還在用這種慣性的操作套路，只是在傳統(tǒng)的競爭手段上靠程度的加深去努力，找一個更有名的代言人、競爭黃金廣告時間等，而實(shí)際效率越來越低、成本逐漸增高。

五、定位戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)并不總是管用！

很多企業(yè)經(jīng)歷過促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，經(jīng)歷過擴(kuò)張門店、擴(kuò)充產(chǎn)品這一系列的傳統(tǒng)方式，都已到了失靈的狀態(tài)。這時候，有人說現(xiàn)在是做品牌的時候了，而做品牌就要先做定位，尤其是看到王老吉這幾年的一路成長，使得很多人認(rèn)為做定位做品牌成了企業(yè)發(fā)展的良藥。但我們看到的成功只是少數(shù)，失敗的是大多數(shù)，而成功的企業(yè)則面臨著更多的思考。

農(nóng)夫山泉進(jìn)到定位競爭激烈的飲用水領(lǐng)域來后，出現(xiàn)了一個新的概念：不是純凈水，是天然水，農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜。可是光靠一個好定位是沒有辦法做成一個大品牌、一個大規(guī)模的企業(yè)的，因?yàn)橹灰ㄎ怀傻V泉水，水源產(chǎn)地就會受限制，從水源產(chǎn)地面向全國市場，整個價值鏈的效率非常低。盡管娃哈哈在定位上失勢，但它轉(zhuǎn)向在全國大面積布置產(chǎn)能，隨后大面積招商，從而形成全國布局的產(chǎn)能，最后再做全國分銷，這樣整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率實(shí)際上是最高的，這種力量就是比定位更大的力量。

娃哈哈成為飲料食品領(lǐng)域中最好的企業(yè)，但是到現(xiàn)在為止我們都無法給其一個很好的定位，因?yàn)橥薰缀跛械漠a(chǎn)品都是模仿和跟進(jìn)，那他為什么會成功呢？在定位和品牌背后，我們要從更深的戰(zhàn)略層面去思考。

六、產(chǎn)品創(chuàng)新并不總是帶來成功！

有些企業(yè)在定位和品牌上遇到了問題，沒有去思考原因，轉(zhuǎn)而在產(chǎn)品上大做文章。這幾年很多理論和實(shí)踐都提出企業(yè)要回歸到顧客時代、回歸到產(chǎn)品創(chuàng)新，這是對的。但是產(chǎn)品創(chuàng)新并不一定會帶來成功！在牛奶領(lǐng)域，當(dāng)時全行業(yè)有一個口號——“光明是乳業(yè)行業(yè)研究院”，也就是說幾乎所有產(chǎn)品都是光明研發(fā)出來的，但光明在牛奶行業(yè)中的地位是越降越低的，從原來的龍頭企業(yè)變成了行業(yè)第三，甚至于還有進(jìn)一步下滑的風(fēng)險，它在產(chǎn)品創(chuàng)新做得最好的時期反倒是不成功的，這應(yīng)該引起我們的思考。

在很多領(lǐng)域里，產(chǎn)品成功的企業(yè)都很難帶來企業(yè)整體的成功，比如樂百氏、農(nóng)夫山泉在創(chuàng)新，娃哈哈基本采用的是跟隨策略，但卻成為做得最好的企業(yè)，這背后的道理恰恰是在對整個價值鏈戰(zhàn)略的思考上。這是企業(yè)戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)，或者說是最高層次的思考。

七、一體化整合帶來的難題！

我們再看那些做一體化的企業(yè)面臨的難題！

一體化曾帶給企業(yè)規(guī)模上的快速擴(kuò)張。比如美的把空調(diào)做成品牌后，依靠控制市場的力量反向延伸到注塑、成型、做部件，甚至連塑料都自己做，然后壓縮成型變成部件，最后變成整機(jī)，直到無法延伸。于是開始向前端延伸到物流，隨著這種延伸，就走向了價值鏈的一體化，靠這種方式變成了1000億元的規(guī)模。

但正在他大喊一聲“5年時間再造一個美的”時，整個行業(yè)形勢逆轉(zhuǎn)，他立刻走向了大幅下滑。原來美的只是和格力、海爾競爭，現(xiàn)在在整個產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)都在和人競爭，如注塑、塑料加工，這些環(huán)節(jié)因?yàn)槊赖牡膬?nèi)部訂單，往往就產(chǎn)生了內(nèi)部管理低效，就沒有勇氣和動力做內(nèi)部的創(chuàng)新和管理上的改進(jìn)。反過來在市場競爭領(lǐng)域，格力就能夠整合更好的價值鏈，使得在終端上比美的就有相對更好的競爭優(yōu)勢。

因此，現(xiàn)在很多行業(yè)在走向價值鏈一體化時都面臨著這樣一種問題，隨著一體化完成，盡管形成了規(guī)模上的快速擴(kuò)張，但在能力上卻沒有形成同等的擴(kuò)張，反而因?yàn)閮?nèi)部的腐敗或管理效率的低下，整體運(yùn)營效率越來越低。2012年我們在服務(wù)美的鏈條上的企業(yè)時看到，它的注塑和塑料加工效率在行業(yè)中是靠下的，這樣的單一環(huán)節(jié)沒有辦法獨(dú)立在市場競爭中活下來，他只是因?yàn)槊赖牡囊?guī)模大而獲得了生存空間，實(shí)際上是在保護(hù)弱者，這種保護(hù)是在降低整個美的的效率。因此，我們要去考慮價值鏈戰(zhàn)略，那么價值鏈戰(zhàn)略是不是等同于一體化和全產(chǎn)業(yè)鏈模式呢？其實(shí)不是的，我們要做出更深的思考。

八、圍繞機(jī)會創(chuàng)新而沒有顛覆格局！

很多企業(yè)最早看到了行業(yè)變局的機(jī)會，而這些企業(yè)本來是能夠顛覆這種格局的，但卻沒有抓住機(jī)會，這種差異在什么地方？

我們研究了很多企業(yè)，通常會遇到這些問題：當(dāng)面對壓倒性的對手時，小企業(yè)的創(chuàng)新幾乎是沒有意義的，競爭對手只要投入大資源就可以圍剿，小企業(yè)就會被消滅掉，只要大企業(yè)不犯錯，就有非常多的機(jī)會把創(chuàng)新型的小企業(yè)消滅在萌芽狀態(tài)，尤其是做單點(diǎn)型創(chuàng)新的，所以只是一個新技術(shù)或一個新產(chǎn)品創(chuàng)新，非常容易被競爭對手消滅掉。但也有一些大企業(yè)犯錯，這種犯錯源于組織的慣性和壓力！

盡管強(qiáng)勢的對手犯錯了，也不是所有的小企業(yè)都能走到前臺，成為顛覆行業(yè)的領(lǐng)袖，當(dāng)然有成功的案例，比如在電視領(lǐng)域。彩電領(lǐng)域當(dāng)時形成了一大多小的格局，長虹是老大，在當(dāng)時有145億現(xiàn)金，TCL一個億不到，差別在百位以上。 TCL到底靠什么打敗長虹？我的導(dǎo)師包政先生提出靠速度沖擊規(guī)模。因?yàn)楫?dāng)時彩電在由功能化向時尚化發(fā)展，功能化是只要有規(guī)模就能獲得優(yōu)勢，就能成為領(lǐng)袖，而時尚化必然的要求是：提高變品種的力量，從而獲得消費(fèi)者的信賴。同時在實(shí)際運(yùn)營中，TCL在渠道上直插終端。轉(zhuǎn)向終端之后，何以獲得那些小的經(jīng)銷商的青睞？另一個問題是：小的經(jīng)銷商實(shí)力很弱，那么TCL何以能夠獲得和長虹差異化的競爭要求，獲得與康佳其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，何以能夠幫助小的經(jīng)銷商獲得進(jìn)一步成長？這背后所蘊(yùn)含的戰(zhàn)略的復(fù)雜程度是很高的。實(shí)際上，TCL并不僅僅靠著一個戰(zhàn)略的概念就能夠使得這些小企業(yè)顛覆行業(yè)的競爭，打敗擁有145億現(xiàn)金的長虹，而是圍繞整個價值鏈運(yùn)營去思考，由此形成了一整套的體系。

行業(yè)的變局經(jīng)常在發(fā)生，一些企業(yè)能夠靠戰(zhàn)略改變行業(yè)的格局，而另外一些企業(yè)做不到。這說明，當(dāng)企業(yè)看到了變局，不是簡單地依靠招數(shù)就能獲得成功，因?yàn)轭I(lǐng)先者的優(yōu)勢太強(qiáng)大了，必須靠一整套的策略體系才能成為勝者！

九、不同企業(yè)家的格局差異表現(xiàn)！

我們還看到另外一種狀態(tài)的企業(yè)：同時起步、同樣起點(diǎn)、進(jìn)入同一個行業(yè)的企業(yè)，在幾年之后卻有了天壤之別。

加隆企業(yè)的老板郝總——他是人大的EMBA——最想不通的事情是：我和三一的梁穩(wěn)根是很熟的，我們年齡、資歷、背景、資源都差不多，都看到了工業(yè)機(jī)械的市場，可是10年過去了，三一是300多個億，而我3個億不到。這種企業(yè)的差異在哪里？我到加隆考察，發(fā)現(xiàn)它停留在招數(shù)上的思考。比如它強(qiáng)調(diào)在某個具體的產(chǎn)品（它很重要的一個產(chǎn)品——筑路、修路用的瀝青攪拌機(jī)，在中國快速發(fā)展的過程中，這種攪拌機(jī)有很龐大的市場）上形成和競爭對手的差異化，導(dǎo)致他把非常多的精力放在圍繞客戶的訂單去重新設(shè)計的過程中，帶來的結(jié)果是幾乎每一個產(chǎn)品都要重新設(shè)計，雖然在單產(chǎn)品上利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)內(nèi)其他廠家，但生產(chǎn)、采購和分銷都沒有一致性，就連產(chǎn)品的售后服務(wù)都很復(fù)雜。他沒有進(jìn)行整個價值鏈的思考，就是做哪個產(chǎn)品能夠形成產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的最優(yōu)化，正是這種思考的差異使得加隆只停留在尋求產(chǎn)品和招數(shù)的差異，因此帶來的成功小而短暫。

很多人會忿忿不平，最后歸結(jié)為宿命，其實(shí)是因這些企業(yè)對戰(zhàn)略的思考在層次上和境界上，與成功的企業(yè)有明顯的差距。這背后則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的格局！

十、商業(yè)模式的背后邏輯！

最近兩三年的一個流行詞匯是“商業(yè)模式”，很多人總結(jié)了幾大模式，但是人們想不通為什么別人的模式無法復(fù)制到我的企業(yè)，照搬別人的模式總是形似而神不似，或者說看起來很完美的模式總是得不到實(shí)踐的檢驗(yàn)。很多在模式上看起來很完美的企業(yè)，受到投資者、股市的追捧，但卻無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。

比如德御農(nóng)業(yè)，是一家年銷售額只有3000萬元的糧食貿(mào)易公司，而且是在山西晉中榆林的一個鎮(zhèn)上。這種公司在中國有上萬家，做的業(yè)務(wù)也非常簡單，主要是玉米的大宗貿(mào)易加上一小部分雜糧產(chǎn)品。他們通過塑造一個新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型做雜糧，圍繞雜糧形成從田間到餐桌，形成價值鏈一體化的模式，然后通過簡單的資本運(yùn)作，把若干家小企業(yè)捆綁到一起，3年就到了3個億，在美國上市，獲得了資金注入。然后再做德御坊雜糧品牌系列深加工食品，請陳楚生做代言，用融來的錢，大打廣告，利用山西地理上區(qū)位優(yōu)勢，打出概念：“法國波爾的葡萄，中國山西的雜糧，雜糧養(yǎng)生，打造中國雜糧第一品牌?！笨梢哉f，這樣一個貌不驚人的小企業(yè)，經(jīng)過資本人的概念包裝，故事和模式非常的美妙！

模式看起來是非常完美的，也被資本市場所接受，但德御農(nóng)業(yè)在更多資源的投入下卻沒有走出理想的局面。按道理講，這個模式是很完美的，從股市上拿回幾千萬美金，投入進(jìn)一步的運(yùn)作中，應(yīng)該獲得更好的成長，可是結(jié)果是相反的，企業(yè)價值被看低。

我們當(dāng)然要建立一個很好的商業(yè)模式，然而這種商業(yè)模式背后的道理是什么，其背后的邏輯和關(guān)鍵要害是什么，則需要我們放在價值鏈上思考并配置資源。

編輯：嘉文bhpluna@sina.com