摘 要：本文運用 SWOT工具，對煙臺銀行內(nèi)外部因素進(jìn)行深入剖析，構(gòu)建SWOT矩陣，得到煙臺銀行應(yīng)遵循WO→ST→SO戰(zhàn)略秩序，提出“做精做專、做特做強(qiáng)、做深做透、做好做穩(wěn)”4大戰(zhàn)略，旨在將煙臺銀行打造成為藍(lán)色精品銀行、港貿(mào)物流銀行、社區(qū)銀行、支農(nóng)銀行的區(qū)域性好銀行。

關(guān)鍵詞：SWOT；駝鳥戰(zhàn)略；海洋經(jīng)濟(jì)；貿(mào)易金融；藍(lán)色精品銀行

中圖分類號：F320.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9031（2013）04-0079-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.04.17

一、煙臺銀行發(fā)展現(xiàn)狀

煙臺屬外向型經(jīng)濟(jì)，區(qū)位優(yōu)勢明顯，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)良好，港口貿(mào)易發(fā)達(dá)，為金融業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。2012年煙臺市GDP為5280億元，列全國第21位，同比增速7.61%。如表1所示，10年間煙臺市GDP復(fù)合增長率為16.69%，全市金融機(jī)構(gòu)存款復(fù)合增長率15.84%，貸款復(fù)合增長率15.05%，可見煙臺金融落后于經(jīng)濟(jì)增長步伐。只有恒豐銀行煙臺分行存款增速和貸款增速超過經(jīng)濟(jì)增速；煙臺農(nóng)村信用社存款增速和貸款增速基本達(dá)到煙臺金融機(jī)構(gòu)平均水平。煙臺銀行的存款復(fù)合增長率為11.96%，與煙臺金融機(jī)構(gòu)平均增速相差近4個百分點；貸款復(fù)合增長率為8.09%，與煙臺市平均水平有近7個百分點差距?？梢姛熍_銀行發(fā)展速度相對緩慢，發(fā)展步伐有待提高。由此，動用SWOT管理工具成為題中之義。

二、煙臺銀行發(fā)展戰(zhàn)略的 SWOT 分析

從表2可知，煙臺銀行外部威脅與內(nèi)在劣勢十分突出，只有揚長避短，從自身尋求出路，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[1]，才能提升核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

因此，煙臺銀行應(yīng)選擇WO扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，這是內(nèi)生性約束與體制性矛盾緊縮的結(jié)果，縱深推進(jìn)WO→ST→SO戰(zhàn)略。競爭促使煙臺銀行已無太多時間去適應(yīng)，必須盡快學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，利用現(xiàn)有優(yōu)勢，明確戰(zhàn)略定位（成為藍(lán)色精品銀行、港貿(mào)物流銀行、社區(qū)銀行、支農(nóng)銀行），才能化危為機(jī)，走出困境。

三、煙臺銀行發(fā)展戰(zhàn)略

（一）總體戰(zhàn)略：做優(yōu)做精戰(zhàn)略

緊緊圍繞“做精做專、做特做強(qiáng)、做深做透、做好做穩(wěn)”四大戰(zhàn)略命題，明確“總體定位、區(qū)域定位、客戶定位、市場定位”四大戰(zhàn)略定位。具體來看：

總體定位：立志成為藍(lán)色精品銀行、港貿(mào)物流銀行、社區(qū)銀行、支農(nóng)銀行。

區(qū)域定位：扎根煙臺、立足山東、輻射全國，打造百年銀行。

客戶定位：做強(qiáng)大中型企業(yè)客戶、做精小微型企業(yè)客戶、做大做優(yōu)個人客戶。

市場定位：服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小微企業(yè)、服務(wù)煙臺百姓。

（二）煙臺銀行時空協(xié)同戰(zhàn)略：“安內(nèi)”與“攘外”同時并舉

“攘外”與“安內(nèi)”同步推進(jìn)、“向內(nèi)向下”與“向外向遠(yuǎn)”漸次展開，煙臺銀行將做優(yōu)做精戰(zhàn)略分為兩個階段：

第一階段（2013—2015年）為“內(nèi)務(wù)整理期”，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2013年為規(guī)范調(diào)整年，經(jīng)過2012—2013年的規(guī)范調(diào)整，實現(xiàn)制度完善，體制順暢的目標(biāo)；2013—2014年為恢復(fù)增長期，大力恢復(fù)元氣，健全制度，完善體制機(jī)制，實現(xiàn)恢復(fù)性增長，盡快徹底解決不良資產(chǎn)包袱，組建棲霞支行、萊陽支行、長島支行；2014—2015年為優(yōu)化布局期，在煙臺范圍內(nèi)優(yōu)化布局，引進(jìn)國內(nèi)戰(zhàn)略投資者，增資擴(kuò)股；到2015年資產(chǎn)規(guī)模達(dá)500億元，當(dāng)年盈利10億元以上；2015—2016年為跨越發(fā)展年，實現(xiàn)跨區(qū)經(jīng)營，監(jiān)管評級達(dá)到三級。

第二階段（2016—2020年）為“攘外擴(kuò)張期”，達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)。2016年，整體資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模繼續(xù)顯著增長，達(dá)到城商行二級行監(jiān)管水平；2017年，整體資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模繼續(xù)大幅提升，核心業(yè)務(wù)市場地位逐步加強(qiáng)，主要經(jīng)營指標(biāo)達(dá)到城商行優(yōu)質(zhì)二級行監(jiān)管水平，力爭完成上市輔導(dǎo)；2018年資產(chǎn)規(guī)模800億元；2020年，主要經(jīng)營指標(biāo)達(dá)到上市城商行平均水平，基本完成上市準(zhǔn)備工作，擇機(jī)沖擊上市目標(biāo)，漸次開辦青島分行、威海分行、濟(jì)南分行、天津分行，資產(chǎn)規(guī)模1000億元。

四、煙臺銀行競爭戰(zhàn)略分析：小強(qiáng)特精之戰(zhàn)

總體競爭思路：“進(jìn)社區(qū)、走市場、創(chuàng)特色、建精品”，“總行大特色、支行小特色”和“先做小做強(qiáng)，再做特做精，最終做優(yōu)做久”。

（一）推進(jìn)“做精做?！睉?zhàn)略：成為藍(lán)色精品銀行

創(chuàng)新“藍(lán)精靈”金融服務(wù)方案，成為助力藍(lán)色海洋經(jīng)濟(jì)的藍(lán)色精品銀行。

1.緊抓環(huán)渤海商機(jī)。以煙臺為龍頭，以青島、濰坊、威海等城市為骨干的山東半島藍(lán)色經(jīng)濟(jì)核心區(qū)域，雙線推進(jìn)，通過到其他城市設(shè)分行、到縣域設(shè)支行和村鎮(zhèn)銀行等，迅速實現(xiàn)山東半島藍(lán)色經(jīng)濟(jì)區(qū)網(wǎng)點全覆蓋，成為領(lǐng)航藍(lán)色海洋的主力銀行。

2.做精海洋產(chǎn)業(yè)集群。培育海洋優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，提升水產(chǎn)苗種業(yè)、海水養(yǎng)殖業(yè)、遠(yuǎn)洋捕撈業(yè)、水產(chǎn)品加工業(yè)和休閑漁業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和水平；突破海洋船舶、海洋化工、海洋生物醫(yī)藥、海洋工程建筑業(yè)，培育發(fā)展海洋礦產(chǎn)與新能源利用、海洋新材料、海水綜合利用和海洋工程裝備制造業(yè)；著力發(fā)展港口物流業(yè)、濱海旅游、海洋科技教育及服務(wù)、海洋文化產(chǎn)業(yè)。

3.做專精品業(yè)務(wù)。一是藍(lán)色供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。通過銀行對核心企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一授信，并把貸款額度直接授權(quán)給核心企業(yè)，由核心企業(yè)掌握這些貸款的最終用途，通過核心企業(yè)擔(dān)保，有銀行將貸款發(fā)放給上、下游企業(yè)，緩解上下游企業(yè)的融資難問題，推動藍(lán)色經(jīng)濟(jì)區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈與相關(guān)企業(yè)發(fā)展。二是科技金融業(yè)務(wù)。建設(shè)藍(lán)色精品銀行必須把科技型小企業(yè)業(yè)務(wù)上升到戰(zhàn)略位置，在高新區(qū)設(shè)立科技支行，成立科技型中小企業(yè)授信審查中心和信貸審查委員會，配備專職審批人員，優(yōu)化整合科技型中小企業(yè)授信審批流程；要與科委、擔(dān)保中心聯(lián)合做好“創(chuàng)技貸”，完善創(chuàng)新型中小企業(yè)融資直通車計劃，搭建好為高新產(chǎn)業(yè)提供金融服務(wù)的平臺。三是低碳金融業(yè)務(wù)。推出環(huán)保節(jié)能貸、減排空間貸、低碳生活貸、新能貸等特色產(chǎn)品。

（二）推進(jìn)“做特做強(qiáng)”戰(zhàn)略：成為港貿(mào)物流銀行

抓住“以港興市”戰(zhàn)略機(jī)遇，做好臨港產(chǎn)業(yè)，摸清煙臺港口布局、港口企業(yè)數(shù)目（港口貿(mào)易公司、進(jìn)出口公司以及民營企業(yè)），發(fā)展供應(yīng)鏈金融，為港貿(mào)物流的各環(huán)節(jié)提供結(jié)算、融資以及避險和理財?shù)热尜Q(mào)易金融服務(wù)。在物流金融業(yè)務(wù)中，從產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)入手，將資金注入到處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)，并通過對貿(mào)易流程中的物權(quán)實行控制，包括貨物監(jiān)管、倉儲監(jiān)管等手段，以解決上下游配套企業(yè)融資需求。

1.做特航運金融業(yè)務(wù)。港口運輸是煙臺市最大的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，應(yīng)結(jié)合煙臺航運業(yè)發(fā)展需求及自身實際，大力發(fā)展并做特航運金融，包括海上保險、船舶融資、資金結(jié)算、航運價格衍生產(chǎn)品、融資租賃業(yè)務(wù)等。

2.做強(qiáng)港貿(mào)物流信貸產(chǎn)品。做強(qiáng)“港貿(mào)通”信貸產(chǎn)品、倉儲貨物質(zhì)押貸款、保兌倉等產(chǎn)品，與煙臺物流公司、企業(yè)合作發(fā)行物流商通卡，集支付、消費、結(jié)算、綜合理財于一體；開發(fā)手機(jī)物流終端服務(wù)體系“物流寶”，讓客戶及時了解物流和銀行賬戶的相關(guān)信息等。

3.做精貿(mào)易金融業(yè)務(wù)。構(gòu)建貿(mào)易金融產(chǎn)品庫，如匯票貼現(xiàn)、信用證代付、打包貸款、托收、押匯、關(guān)稅保函、經(jīng)營租賃保函等產(chǎn)品；發(fā)掘貿(mào)易融資客戶，對規(guī)模較大的企業(yè)客戶，主要開展以授信業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，側(cè)重于對客戶財務(wù)維度的分析；對中型企業(yè)客戶，可通過嵌入核心客戶的信用或相應(yīng)的貨權(quán)監(jiān)管，以撬動貿(mào)易鏈上企業(yè)的資金流、物流；對小型企業(yè)客戶，主要以抵押、質(zhì)押或嚴(yán)格的貨權(quán)監(jiān)管為基礎(chǔ)的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，達(dá)到信用增級的目的。積極打造總行垂直集中管理體系，建立垂直銷售體系和專業(yè)化的貿(mào)易融資評審體系，建設(shè)貿(mào)易金融集中運營系統(tǒng)，成為集結(jié)算、清算、融資業(yè)務(wù)為一體的集中操作平臺和維護(hù)客戶關(guān)系與業(yè)績考核評價的管理平臺。

（三）推進(jìn)“做深做透”戰(zhàn)略：成為社區(qū)銀行——打贏同城巷戰(zhàn)、街道戰(zhàn)

此處“社區(qū)銀行”的社區(qū)指廣義社區(qū)，不單是行政概念上的“社區(qū)”，包含了市域、縣域、集鎮(zhèn)，是結(jié)合了金融市場需求，將居民小區(qū)、專業(yè)市場、園區(qū)、協(xié)會、商會等定義為“金融社區(qū)”。

1.打造社區(qū)銀行、小微企業(yè)金融服務(wù)與銀行業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型的“三位一體”社區(qū)銀行模式。通過推行社區(qū)銀行、小微企業(yè)金融服務(wù)與銀行業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型“三結(jié)合”，在煙臺范圍內(nèi)推廣面向社區(qū)、面向基層的“全功能社區(qū)銀行”發(fā)展模式，促進(jìn)客戶經(jīng)理走出去，促進(jìn)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點由單一的結(jié)算服務(wù)功能向全功能社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型，扎根社區(qū)街道，做全功能社區(qū)銀行。

2.劃定責(zé)任區(qū)域，實行分片包干營銷體制。以銀行網(wǎng)點為圓心、2公里為半徑所覆蓋的社區(qū)、街道劃分為若干區(qū)域，將客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)直銷人員與門柜員工分成小組，指定各小組各自負(fù)責(zé)某一區(qū)域的客戶營銷，通過檢查客戶經(jīng)理進(jìn)社區(qū)、進(jìn)街道的營銷臺賬，督促客戶經(jīng)理深入社區(qū)、街道展開營銷。通過“掃街、掃樓”工作，對轄內(nèi)居民、商戶、企業(yè)、機(jī)關(guān)單位等進(jìn)行全面的拉網(wǎng)式調(diào)查和營銷，建立起詳細(xì)的客戶資料信息，調(diào)查客戶金融需求，有針對性地營銷產(chǎn)品，重點篩選客戶并定期回訪。

3.深入金融社區(qū)，再造“毛細(xì)血管”?？蛻艚?jīng)理就是社區(qū)內(nèi)的血管，直接服務(wù)中小企業(yè)和個體工商戶，為了使服務(wù)達(dá)到精細(xì)化，每個客戶經(jīng)理又發(fā)展若干個業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)員即“毛細(xì)血管”，通過“掃街掃樓”的方法，實施拉網(wǎng)式調(diào)查，建立詳細(xì)的客戶資料，然后分別負(fù)責(zé)聯(lián)系中小企業(yè)或個體工商戶，一遇金融需求，可迅速通過他們辦理。

4.形成“2公里金融圈”網(wǎng)格服務(wù)。為實現(xiàn)全功能社區(qū)銀行，以銀行網(wǎng)點為圓心、2公里為半徑覆蓋社區(qū)、街道，并將之劃分為若干區(qū)域，形成上門服務(wù)和固定網(wǎng)點對接的全新服務(wù)模式，旨在方便市民的經(jīng)濟(jì)生活。

5.運用客戶分層技術(shù)，細(xì)分客戶。銀行80%的效益來自于20%的客戶，對高端客戶要實行差別化、針對性的服務(wù)，如提供私人理財規(guī)劃、機(jī)場貴賓服務(wù)、組建高爾夫俱樂部等等。制定出一套適用的客戶細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，比如將日均存款余額在10萬以上的客戶列為高端客戶，邀請專家對高端客戶進(jìn)行健康養(yǎng)生、子女教育、家庭理財規(guī)劃之類的講座，贈送意外險、刷卡積分有獎等服務(wù)措施。差別對待小微企業(yè)。實施與客戶綜合效益掛鉤的利率政策，即貸款利率與客戶在銀行的日均存款余額和中間業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率成一定反比關(guān)系，存款和中間業(yè)務(wù)越多，則客戶享受到的貸款利率優(yōu)惠幅度越大。建立《大型優(yōu)質(zhì)專業(yè)市場名錄》，實施重點專業(yè)市場實施名單制管理；制定《煙臺銀行大型優(yōu)質(zhì)專業(yè)市場營銷管理實施方案》，以實現(xiàn)對專業(yè)市場的精細(xì)管理和精準(zhǔn)營銷；建立起對區(qū)域用電量前200名、優(yōu)質(zhì)第三方存管、優(yōu)質(zhì)轉(zhuǎn)賬電話、優(yōu)質(zhì)代發(fā)工資等客戶及優(yōu)質(zhì)專業(yè)市場的營銷統(tǒng)計分析制度。

（四）推進(jìn)“做好做穩(wěn)”戰(zhàn)略：成為支農(nóng)銀行

1.做好現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。借助煙臺蘋果美譽(yù)度，做支農(nóng)銀行。依托棲霞蘋果、紅富士蘋果聲譽(yù)，金融支持果蔬、漁業(yè)、畜牧業(yè)等特色現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，以蘋果、櫻桃、葡萄、梨四大水果為重點支持水果產(chǎn)業(yè)，大力支持現(xiàn)代漁業(yè)，發(fā)展健康養(yǎng)殖模式，加大對海參、鮑魚、梭子蟹等區(qū)域名優(yōu)產(chǎn)品的重點傾斜，培育優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)品、物色品種、名優(yōu)珍品漁業(yè)品牌；投向高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、高效、生態(tài)、安全的生態(tài)農(nóng)業(yè)、特色農(nóng)業(yè)。

2.開發(fā)支農(nóng)金融產(chǎn)品。抓新農(nóng)村建設(shè)和新型城鎮(zhèn)化發(fā)展機(jī)遇，抓穩(wěn)城市、城郊結(jié)合部、發(fā)達(dá)縣鄉(xiāng)、集鎮(zhèn)、農(nóng)村超市等，開發(fā)“拆遷貸”、農(nóng)民專業(yè)合作社貸款、遠(yuǎn)洋漁業(yè)基地貸款等產(chǎn)品；推出“農(nóng)家樂”旅游貸款、“鄉(xiāng)居貸”、“委托貸”、“城鎮(zhèn)貸”等新產(chǎn)品，推廣林權(quán)、海域使用權(quán)質(zhì)押貸款，穩(wěn)步開展商標(biāo)專用權(quán)、采礦權(quán)、存貨、應(yīng)收賬款、倉單、收費權(quán)等抵質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)。

五、煙臺銀行發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)支持：發(fā)展才是硬道理

戰(zhàn)略實施離不開戰(zhàn)術(shù)的支持。為實現(xiàn)煙臺銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，必須根據(jù)現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)條件和自身承受力，合理地開發(fā)和利用人、財、物等資源，保證行內(nèi)各要素的協(xié)調(diào)配置，在組織內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)變革，制定出與長期戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)術(shù)方針，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）優(yōu)化銀行內(nèi)部組織架構(gòu)

針對煙臺地區(qū)的金融業(yè)務(wù)、客戶需求結(jié)構(gòu)、同業(yè)競爭、產(chǎn)品開發(fā)情況，以客戶需求為核心來調(diào)整煙臺銀行的部門設(shè)置結(jié)構(gòu)?？梢钥紤]設(shè)立事業(yè)部，推行主要產(chǎn)品線和行業(yè)客戶線的事業(yè)部改革，成立地產(chǎn)、能源、交通、冶金礦產(chǎn)四大行業(yè)金融事業(yè)部，貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場產(chǎn)品事業(yè)部，以及主要服務(wù)于中小企業(yè)客戶的工商企業(yè)金融事業(yè)部。

（二）積極推進(jìn)傳統(tǒng)信貸業(yè)，大力創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)

一是做好傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)，創(chuàng)新?lián)７绞?。開發(fā)與煙臺銀行合作的低碳信貸、科技信貸的擔(dān)保業(yè)務(wù)。積極探索開展環(huán)保專利權(quán)質(zhì)押、稅款返還擔(dān)保、股票股權(quán)抵押、保單抵押、債券抵押、應(yīng)收貨款抵押、其他權(quán)益抵押等多種貸款擔(dān)保抵押形式的產(chǎn)品研發(fā)，打造優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)貸款無障礙平臺。

二是積極開展中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。第一，以全面代理為主，進(jìn)一步完善已有代理業(yè)務(wù)，鞏固和擴(kuò)大市場份額；進(jìn)一步擴(kuò)大代理范圍，形成涵蓋市民生活日常繳費以及各種公用事業(yè)費代理業(yè)務(wù)；開通與交通運輸行業(yè)相關(guān)的代理業(yè)務(wù)，如代收汽車銷售款、代收交通培訓(xùn)費等；開通與房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)的代理業(yè)務(wù)，如代收房地產(chǎn)銷售款、代收物業(yè)管理費等；開通與工商企業(yè)相關(guān)的代理業(yè)務(wù)，如代收銷貨款、代收勞務(wù)費等。第二，積極爭取基金托管行、證券托管行、國債買賣資格，爭取國債、政策性金融債承銷團(tuán)成員，成為市場一級交易商，開辦銀證通、銀訊通、保函、信用證業(yè)務(wù)、代銷基金、國債買賣業(yè)務(wù)等。積極開展個人委托貸款、資信調(diào)查業(yè)務(wù)、個人支票業(yè)務(wù)；成立個人投資理財中心，開展代客理財業(yè)務(wù)，滿足個人客戶投資增值需求。逐步開辦對外擔(dān)保、融資保函、非融資保函、貸款承諾、開出即期信用證、開出遠(yuǎn)期信用證等，完善承兌、擔(dān)保、保函業(yè)務(wù)。開展各類見證業(yè)務(wù)，包括存款證明業(yè)務(wù)。開展信息咨詢業(yè)務(wù)，主要包括資信調(diào)查、企業(yè)信用等級評估、資產(chǎn)評估業(yè)務(wù)、金融信息咨詢。開展企業(yè)投融資顧問業(yè)務(wù)，包括融資顧問、國際銀團(tuán)貸款安排。根據(jù)煙臺城市特點，積極與本地各行業(yè)協(xié)會建立聯(lián)系和合作，開展業(yè)務(wù)合作模式創(chuàng)新，開發(fā)委托代理、合作監(jiān)管、擔(dān)保咨詢等中間業(yè)務(wù)。

（三）完善公司治理

一是優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，夯實治理基礎(chǔ)。建立一個多元、分散、相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)?？紤]本地業(yè)務(wù)交叉的需要，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時以本地大型企業(yè)為主，通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式加入大中型銀行發(fā)起的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為本地客戶提供更豐富的金融產(chǎn)品以及更便捷的全國性支付結(jié)算平臺；立足于多種渠道補(bǔ)充資本金，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)[3]。

二是提高董事會議事效率。設(shè)立一定比例的獨立董事。獨立董事履行職責(zé)時應(yīng)重點關(guān)注存款人和中小股東的利益，對董事會討論事項發(fā)表客觀獨立意見，并重點關(guān)注重大關(guān)聯(lián)交易、利潤分配方案、高級管理人員的聘任和解聘、可能造成銀行重大損失、可能損害存款人或中小股東利益等重大事項；增加外部董事，并通過完善專門委員會制度來為獨立董事參與決策提供制度上的保障，盡量避免“內(nèi)部人董事會”控制，促使董事會客觀、公正、科學(xué)地進(jìn)行決策。制訂董事會調(diào)研、考察與培訓(xùn)計劃，加強(qiáng)董事會對銀行戰(zhàn)略和規(guī)劃執(zhí)行情況及銀行經(jīng)營管理情況變化的了解，深化董事對銀行業(yè)務(wù)條線和基層機(jī)構(gòu)經(jīng)營狀況的理解，明晰銀行面臨的主要困難與挑戰(zhàn)，為經(jīng)營管理層改進(jìn)經(jīng)營管理發(fā)揮參謀作用，助推董事會提高科學(xué)決策的能力和決策執(zhí)行力。

三是拓寬董事會決策范疇。董事會根據(jù)銀行風(fēng)險狀況、發(fā)展規(guī)模和速度，建立全面的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、政策和程序，確定銀行面臨的主要風(fēng)險、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險限額和風(fēng)險偏好，督促高級管理層有效地識別、衡量、監(jiān)測、控制并及時處置商業(yè)銀行面臨的各種風(fēng)險。董事會及其風(fēng)險管理委員會定期聽取高級管理層關(guān)于商業(yè)銀行風(fēng)險狀況的專題報告，對銀行的風(fēng)險水平、風(fēng)險管理狀況、風(fēng)險承受能力進(jìn)行評估，并提出全面風(fēng)險管理意見。建立、健全內(nèi)部各部門之間的橫向風(fēng)險信息傳遞體系，以及董事會、高級管理層和各職能部門之間的縱向風(fēng)險信息傳遞體系；建立獨立垂直的內(nèi)部審計管理體系和與之相適應(yīng)的內(nèi)部審計報告制度和報告線路。首席審計官的聘任和解聘應(yīng)由董事會負(fù)責(zé)。首席審計官和內(nèi)部審計部門應(yīng)定期向董事會、監(jiān)事會和高級管理層主要負(fù)責(zé)人報告審計工作情況，及時報送項目審計報告。

四是建立董事會績效評價制度。建立與銀行企業(yè)文化、長期目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險管理、整體效益、崗位職責(zé)相聯(lián)系的激勵機(jī)制和公正透明的董事會績效評價標(biāo)準(zhǔn)程序?？冃гu價的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)體現(xiàn)保護(hù)存款人和投資人利益原則，確保銀行短期利益與長期利益相一致。績效考核指標(biāo)應(yīng)特別關(guān)注：資本充足率等主要監(jiān)管指標(biāo)沒有達(dá)到監(jiān)管要求、資產(chǎn)質(zhì)量出現(xiàn)大幅下降、其他風(fēng)險狀況或贏利狀況明顯惡化。

（四）改造人事和薪酬制度

不斷創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，建立起新的適應(yīng)全行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的人事管理制度。具體做法包括：在新招聘員工的時候要提高人員進(jìn)入門檻，擴(kuò)大招聘員工的范圍，在現(xiàn)階段可以先面向山東省內(nèi)招聘優(yōu)秀人才，等條件成熟時可以面向全國招聘優(yōu)秀人才，對于已有的員工增加職業(yè)技能的培訓(xùn)，用培訓(xùn)激活員工潛能。樹立以人為本的經(jīng)營理念，科學(xué)合理地配置人力資源；建立崗位說明與評價機(jī)制，推行現(xiàn)代企業(yè)人力資源配置規(guī)則；建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展要求的薪酬激勵機(jī)制，構(gòu)建科學(xué)的崗位績效考核體系。

（責(zé)任編輯：王艷）

參考文獻(xiàn)：

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