摘 要：隨著我國金融體制改革的加快，利率市場(chǎng)化勢(shì)必會(huì)加劇銀行業(yè)的競(jìng)爭，發(fā)展時(shí)間不長的城市商業(yè)銀行將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文針對(duì)利率市場(chǎng)化下我國城市商業(yè)銀行品牌定位的現(xiàn)狀，運(yùn)用商業(yè)銀行品牌定位理論，構(gòu)建了我國城市商業(yè)銀行品牌定位模型，并結(jié)合城商行的市場(chǎng)地位和品牌定位標(biāo)準(zhǔn)，提出提高我國城市商業(yè)銀行的品牌定位路徑。

關(guān)鍵詞：利率市場(chǎng)化；城市商業(yè)銀行；品牌定位

中圖分類號(hào)：F822 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9031（2013）04-0050-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.04.10

自1996年以來，中國人民銀行在逐漸放松利率管制的同時(shí)，也在不斷完善市場(chǎng)化利率定價(jià)機(jī)制，擴(kuò)大市場(chǎng)化利率覆蓋范圍。伴隨著改革的深入，貨幣市場(chǎng)和債券 市場(chǎng)已開始逐步實(shí)現(xiàn)利率市場(chǎng)化，存貸款利率上下限也與往常相比有所松動(dòng)，央行利率調(diào)控能力進(jìn)一步增強(qiáng)，為推進(jìn)利率市場(chǎng)化的全面改革打下了良好的基礎(chǔ)。

與此同時(shí)，基于我國商業(yè)銀行嚴(yán)重依賴存貸利差收益的現(xiàn)實(shí)，利率市場(chǎng)化的推行，在某種程度上，把原先處于壟斷地位的商業(yè)銀行推向了市場(chǎng)，這勢(shì)必引起銀行業(yè)競(jìng)爭的加劇。而作為新興的城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）在經(jīng)歷了短暫的快速發(fā)展之后，則面臨著銀行業(yè)整體經(jīng)營環(huán)境的劇變。而城商行囿于自身資產(chǎn)規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理、人員培訓(xùn)等方面的制約，在某種意義上，利率市場(chǎng)化的到來，使得城商行被卷入一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭。因此，對(duì)于剛剛發(fā)展起來的城商行而言，其能否充分運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下各種營銷和管理工具進(jìn)行準(zhǔn)確的品牌定位，提升自身核心競(jìng)爭力，成為城商行未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。

一、商業(yè)銀行品牌定位理論

品牌定位最早由美國著名的廣告經(jīng)理人艾·里斯和杰克·特勞特1972年提出[1]。隨后，特勞特和瑞維金在其合著的《新定位》一書中對(duì)品牌定位做了進(jìn)一步的解釋[2]。他們認(rèn)為，“定位從產(chǎn)品開始”，但“定位并不是要你對(duì)產(chǎn)品做什么事情，而是你對(duì)未來潛在顧客心智所下的功夫，即把產(chǎn)品定位在你未來潛在顧客的心上。”同時(shí)，杰克·特勞特還強(qiáng)調(diào)“定位的基本方法，不是去創(chuàng)作某種新奇的或與眾不同的事項(xiàng)，而是去操作已經(jīng)存在于顧客心中的東西，去重新結(jié)合已經(jīng)存在的連接關(guān)系”。因此，品牌定位的關(guān)鍵是品牌能為顧客帶來多少產(chǎn)品的附加值。從本質(zhì)上，品牌是能為顧客提供其認(rèn)為值得購買的功能利益和附加值的產(chǎn)品[3]。由此看出，品牌定位的核心在于顧客，而不在于企業(yè)，品牌定位的出發(fā)點(diǎn)源于潛在顧客的內(nèi)心。

商業(yè)銀行品牌定位概念是傳統(tǒng)品牌定位概念的延

伸和擴(kuò)展，是品牌定位理念在銀行業(yè)的具體運(yùn)用。從西方銀行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來看，利率市場(chǎng)化的到來預(yù)示著我國政府將逐步放開對(duì)金融體系的管制，此舉無疑將給商業(yè)銀行帶來前所未有的競(jìng)爭壓力。商業(yè)銀行品牌定位概念的提出和運(yùn)用，將能夠有效解決我國商業(yè)銀行所面臨的問題，幫助其突破所遭遇的困境。在商業(yè)銀行品牌定位方面，西方商業(yè)銀行品牌定位的演變至少經(jīng)歷了四個(gè)階段，一是由原先商業(yè)銀行服務(wù)人員表現(xiàn)的“高高在上”到一些商業(yè)銀行開始提倡微笑服務(wù)的階段。商業(yè)銀行發(fā)展之初，大多數(shù)銀行從業(yè)人員認(rèn)為銀行是民眾生活之必須，因此在經(jīng)營中表現(xiàn)出了高高在上姿態(tài)，猶如“法官”聆聽被告人的陳詞一般。隨著銀行業(yè)逐步引進(jìn)競(jìng)爭機(jī)制，一些銀行逐漸改變了原先的經(jīng)營方式，開始倡導(dǎo)為顧客提供微笑服務(wù)。二是由簡單的微笑服務(wù)到大范圍的廣告宣傳階段。與商業(yè)銀行發(fā)展相伴隨的是銀行業(yè)競(jìng)爭的加劇，一些原先為顧客提供微笑服務(wù)的銀行，很快被其他的銀行所模仿，這時(shí)有的銀行便開始大規(guī)模的投放廣告以達(dá)到宣傳自身服務(wù)的目的。三是由簡單的廣告宣傳到整合營銷傳播階段。國家對(duì)金融體系的逐步放開，銀行業(yè)的競(jìng)爭愈演愈烈，商業(yè)銀行廣告宣傳的同質(zhì)化已不能夠建立起競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，因此很多銀行開始在廣告宣傳方面尋找創(chuàng)新的手段，進(jìn)而引入了整合營銷傳播理念。四是由整合營銷傳播理念到品牌定位階段。行業(yè)競(jìng)爭的不斷加劇，簡單的廣告宣傳、復(fù)雜的整合營銷傳播理念似乎都無法從根本上構(gòu)建商業(yè)銀行獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，因此商業(yè)銀行開始了其探索品牌定位之旅。

商業(yè)銀行通過品牌定位方法構(gòu)建自身競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的理論根源于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中定位學(xué)派觀點(diǎn)，定位學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略管理的核心在于企業(yè)能否在市場(chǎng)中尋找到一個(gè)獨(dú)特的位置[4]。而營銷學(xué)中對(duì)“市場(chǎng)”的定義，主要指消費(fèi)者尚未滿足的需求。因此，品牌定位與市場(chǎng)定位在邏輯上遵循著同樣的演繹規(guī)律，它們都是基于定位學(xué)派對(duì)構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)，二者區(qū)別在于概念所界定的范圍不同。定位學(xué)派的代表邁克爾·波特教授認(rèn)為，企業(yè)可通過三種通用型戰(zhàn)略來構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，這三種戰(zhàn)略分別是：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略[5]。從這個(gè)角度看，定位學(xué)派的觀點(diǎn)為商業(yè)銀行通過品牌定位思想來構(gòu)建自身競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)提供了理論支持。

二、我國城商行品牌定位現(xiàn)狀

城商行在我國的發(fā)展歷史并不是很長，但其成長軌跡卻與我國金融體制改革息息相關(guān)。在某種意義上，城商行可算作我國金融體制改革的產(chǎn)物。自1995年6月，深圳市商業(yè)銀行的成立標(biāo)志著我國第一家城市商業(yè)銀行的建立。至今，我國城商行已走過了十七年的艱難歷程。在這十七年中，我國部分城商行遵循了更名、跨區(qū)域經(jīng)營、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者以及上市的發(fā)展路徑，其中有的城商行已頗具規(guī)模和競(jìng)爭力，如北京銀行、寧波銀行和上海銀行等。隨著城商行群體的迅速崛起，我國銀行業(yè)已基本形成了以國有五大商業(yè)銀行（中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行和中國交通銀行）為主的第一梯隊(duì)，以十幾家股份制商業(yè)銀行為主的第二梯隊(duì)，以一百多家城商行、農(nóng)商行為主的第三梯隊(duì)和上千家農(nóng)村信用合作社為主的第四梯隊(duì)的行業(yè)結(jié)構(gòu)。銀行業(yè)整體結(jié)構(gòu)的變化，再加上利率市場(chǎng)化的到來，銀行與顧客間的供求關(guān)系已悄然發(fā)生了變化?？梢灶A(yù)見，未來銀行業(yè)的競(jìng)爭將會(huì)愈演愈烈，僅僅依靠存貸利差生存的銀行將很難生存下去。面對(duì)宏觀經(jīng)營環(huán)境如此的劇變，作為剛剛崛起的城商行群體似乎并沒有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。

從總體上看，目前我國大約有100多家城商行，除北京銀行、南京銀行和寧波銀行成功實(shí)現(xiàn)了A股上市外，其他城商行皆未上市。其中，大多數(shù)城商行的發(fā)展還是受到了所在區(qū)域的限制，這與城商行的先天條件不足有關(guān)。城商行的先天不足也決定了城商行在品牌定位方面存在較大的局限。目前，有相當(dāng)部分城商行尚沒有提出明確的品牌定位戰(zhàn)略，大多數(shù)城商行的品牌定位上也僅僅只是跟隨五大國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行。國有商業(yè)銀行推出什么業(yè)務(wù)，這些城商行也跟著推出什么業(yè)務(wù)；股份制商業(yè)銀行與國有商業(yè)銀行爭搶大客戶，城商行也跟著爭搶大客戶[6]。在市場(chǎng)競(jìng)爭方面，城商行品牌定位趨同現(xiàn)象嚴(yán)重，這種現(xiàn)象不僅表現(xiàn)在城商行與城商行之間，甚至表現(xiàn)為城商行與國有大型商業(yè)銀行之間。因此，如果以企業(yè)生命周期視角來觀察，我國城商行品牌定位尚處于嬰兒期階段，有太多的不足亟需完善。

一般而言，商業(yè)銀行品牌定位是商業(yè)銀行對(duì)整個(gè)銀行業(yè)市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果。商業(yè)銀行在對(duì)整個(gè)銀行業(yè)細(xì)分過程中最重要的是能夠體現(xiàn)出銀行品牌本身的個(gè)性，也只有具有獨(dú)特個(gè)性的品牌才會(huì)深深的扎進(jìn)消費(fèi)者的內(nèi)心深處。當(dāng)前我國各大城商行的品牌并不具有突出的個(gè)性，或者說其品牌僅僅停留在品牌命名上，而未能真正深入到消費(fèi)者的內(nèi)心深處。例如，大多數(shù)城商行是以當(dāng)?shù)厥》菝Q或城市名稱命名，消費(fèi)者根本無法將一個(gè)城市或者一個(gè)省份的獨(dú)特文化與這家城商行進(jìn)行品牌上的聯(lián)想，因此，這樣的品牌也必定不會(huì)表現(xiàn)出獨(dú)有的力量。

綜上所述，現(xiàn)階段我國絕大多數(shù)城商行在品牌定位方面主要具有三個(gè)方面的特點(diǎn)：

一是尚未形成成熟的品牌定位理念。這主要是由我國城商行在品牌培育方面尚處于初級(jí)階段，與國外發(fā)達(dá)國家的成熟品牌培育體系相比存在較大的差距。二是以打造品牌而知名的城商行數(shù)量太少。如：北京銀行雖在資本規(guī)模、公司治理和區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)布置等方面贏得了很多同行的認(rèn)可，但離打造真正一流的城商行品牌還有很遠(yuǎn)的道路要走。三是我國城商行缺乏明確的品牌定位，品牌定位趨同現(xiàn)象嚴(yán)重。如：大多數(shù)城商行僅僅從口號(hào)上將自身定位于中小企業(yè)、微小企業(yè)，而在具體做業(yè)務(wù)時(shí)仍然傾向于國有大型企業(yè)或政府重點(diǎn)支持項(xiàng)目，對(duì)真正需要資金的微小企業(yè)關(guān)注甚少。

由此看出，我國城商行存在明顯的品牌定位缺失，而城商行品牌定位缺失的關(guān)鍵在于商業(yè)銀行品牌定位理念尚未真正進(jìn)入城商行決策者的心中。這主要表現(xiàn)為：一是品牌管理理念尚沒有真正進(jìn)入城商行決策者的頭腦和意識(shí)中；商業(yè)銀行品牌管理理念的產(chǎn)生源于銀行業(yè)整體經(jīng)營環(huán)境的異質(zhì)化競(jìng)爭，而現(xiàn)階段我國銀行業(yè)的競(jìng)爭還尚未達(dá)到白熱化階段。因此，我國城商行決策者缺乏實(shí)行品牌定位戰(zhàn)略的外部動(dòng)力。二是城商行與地方政府的關(guān)系密切，城商行的領(lǐng)導(dǎo)者多為地方政府任命，城商行領(lǐng)導(dǎo)的升遷與銀行績效并無直接的聯(lián)系，城商行決策者缺乏實(shí)行品牌定位戰(zhàn)略的內(nèi)在動(dòng)力[7]。三是城商行受自身?xiàng)l件的限制，缺乏實(shí)施品牌定位戰(zhàn)略的相關(guān)人才。城商行發(fā)端于原先的城市信用社，由于原先的城市信用社中很多工作人員缺乏現(xiàn)代銀行業(yè)經(jīng)營的相關(guān)理念，而發(fā)展歷史較短的城商行的人才培養(yǎng)機(jī)制尚不完善，還沒能及時(shí)培育出具備先進(jìn)品牌定位理念的專業(yè)人才。

此外，我國城商行在品牌定位方面還存在著一些誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是把品牌定位等同于產(chǎn)品定位[8]。品牌定位不同于產(chǎn)品定位，二者有著本質(zhì)的區(qū)別。其中，品牌定位主要針對(duì)產(chǎn)品品牌而言，其核心是打造品牌價(jià)值。品牌的載體是產(chǎn)品，其對(duì)消費(fèi)者的承諾最終需要通過產(chǎn)品來兌現(xiàn)，因此品牌定位的內(nèi)涵應(yīng)大于產(chǎn)品定位。而產(chǎn)品定位主要針對(duì)產(chǎn)品開展的，其核心指向產(chǎn)品并為其服務(wù)。因此，產(chǎn)品定位和品牌定位的關(guān)系，可以概括為相互依存、相互包含的關(guān)系。此外，二者在邏輯上還具有一定的先后順序。起始階段往往是由產(chǎn)品創(chuàng)品牌，產(chǎn)品定位是品牌定位的依據(jù)，產(chǎn)品定位的成功是品牌定位成功的必要前提；而后期階段，則主要由品牌推產(chǎn)品，產(chǎn)品定位要緊緊依附已經(jīng)成功的品牌定位，二者有效結(jié)合在一起，共同通過心理和物質(zhì)價(jià)值滿足顧客的需求。

二是城商行品牌定位缺乏對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的分析。品牌定位是在市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上，城商行為自己的品牌在市場(chǎng)上樹立明確的、有別于競(jìng)爭對(duì)手的、符合消費(fèi)者需要的形象。其目的是為產(chǎn)品能在市場(chǎng)上樹立有別于競(jìng)爭對(duì)手的品牌，從而滿足消費(fèi)者某種切實(shí)的需要。它的關(guān)鍵在于要努力尋求與同類品牌的差異，突出自身品牌的獨(dú)特性。它的核心指導(dǎo)思想是以銀行有限的資源滿足某一部分顧客的需求，而不是滿足所有顧客的需求。而現(xiàn)階段我國絕大多數(shù)城商行的品牌定位現(xiàn)狀，多是閉門造車，根本不管競(jìng)爭對(duì)手的品牌在市場(chǎng)上的定位如何，想當(dāng)然的拍腦袋確定自己所要滿足的目標(biāo)顧客，結(jié)果造成了資源的大量浪費(fèi)、市場(chǎng)上產(chǎn)品供過于求。

三是品牌延伸失當(dāng)導(dǎo)致品牌定位模糊。一個(gè)品牌之所以能夠散發(fā)出獨(dú)特的魅力，往往是因?yàn)樗軌驕?zhǔn)確的定位，并在消費(fèi)者的內(nèi)心深處占據(jù)一個(gè)固定的位置，從而形成品牌形象。反觀我國城商行在品牌建設(shè)過程中，熱衷于搞多元化、系列化的品牌延伸，而又不得品牌延伸的要領(lǐng)，往往會(huì)取得適得其反的效果，其根本原因企業(yè)經(jīng)營者未能明確的區(qū)分銀行經(jīng)營的多元化和品牌延伸之間的不同。尤其需要注意的是，很多城商行在進(jìn)行品牌延伸時(shí)往往隨意擴(kuò)大品牌延伸的范圍。對(duì)延伸品牌與原有品牌的適應(yīng)性缺乏全盤考慮，沒有認(rèn)真地分析延伸品牌與原有品牌的基本要素如產(chǎn)品定位、目標(biāo)市場(chǎng)、價(jià)格檔次是否相同，缺少對(duì)原有品牌與延伸品牌相近性的分析和判斷，最終導(dǎo)致品牌延伸過程中出現(xiàn)“排斥反應(yīng)”。

三、我國城商行品牌定位模型構(gòu)建

（一）理論基礎(chǔ)

在文獻(xiàn)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國城商行品牌定位現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，城商行進(jìn)行準(zhǔn)確品牌定位的前提取決于三個(gè)因素。一是城商行對(duì)自身品牌的深刻認(rèn)知，主要包括城商行的發(fā)展歷史、企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的特征以及其他城商行未來發(fā)展的關(guān)鍵性因素。二是城商行對(duì)自身所服務(wù)顧客的深刻認(rèn)知，主要包括對(duì)所服務(wù)顧客的行為習(xí)慣和心理習(xí)慣的認(rèn)知。三是城商行能否從自身品牌特征與顧客需求特征的匹配中，找到品牌定位的定位點(diǎn)（見圖1）。

根據(jù)品牌定位點(diǎn)搜尋原理并綜合現(xiàn)有理論成果，我們認(rèn)為，利率市場(chǎng)化下城商行品牌定位應(yīng)分三個(gè)階段來實(shí)施：

1.第一階段

尋找區(qū)域內(nèi)主要的競(jìng)爭對(duì)手，對(duì)比競(jìng)爭對(duì)手品牌與自身品牌，分析城商行在區(qū)域競(jìng)爭中所處的位置。與競(jìng)爭對(duì)手品牌相比，自身品牌在市場(chǎng)中是處于強(qiáng)勢(shì)地位還是劣勢(shì)地位？具體的分析指標(biāo)可選擇：

（1）戰(zhàn)略管理指標(biāo)，主要包括城商行是否有明確的愿景、是否設(shè)立有專門的戰(zhàn)略管理部門、是否有完善的銀行發(fā)展戰(zhàn)略考核體系等。

（2）公司治理指標(biāo)，主要包括分析城商行股權(quán)結(jié)構(gòu)、高管人員激勵(lì)與約束機(jī)制、董事會(huì)治理情況等。

（3）財(cái)務(wù)管理指標(biāo)，主要包括資產(chǎn)負(fù)債情況、資產(chǎn)質(zhì)量情況、風(fēng)險(xiǎn)抵償能力、資本充足性、盈利狀況、成本控制、收入結(jié)構(gòu)、流動(dòng)性狀況、存貸比、貸款分散程度等。

（4）經(jīng)營管理指標(biāo)，主要包括高管人員基本素質(zhì)、管理團(tuán)隊(duì)的年齡結(jié)構(gòu)和男女比例，管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作性程度等。

（5）品牌營銷指標(biāo)，主要包括營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量和布局、品牌營銷人員的素質(zhì)、營銷方式的創(chuàng)新等。

（6）企業(yè)文化指標(biāo)，主要包括城商行是否有明確的核心價(jià)值觀、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避等①。

2.第二階段

對(duì)比同行業(yè)中其他的城商行，分析城商行所服務(wù)的顧客所具有的特征。具體的分析指標(biāo)可選擇：

（1）目標(biāo)市場(chǎng)上是否有顧客認(rèn)同的強(qiáng)勢(shì)品牌？

（2）目標(biāo)市場(chǎng)上顧客欲望的滿足程度如何？

（3）顧客內(nèi)心深處真正需要的是什么？

（4）顧客還需要什么？

3.第三階段

確定品牌的定位點(diǎn)及定位策略。具體的分析指標(biāo)可選擇：

（1）分析城商行自身品牌的個(gè)性是什么？

（2）城商行品牌所承載的文化是什么？

（3）城商行品牌與消費(fèi)者的關(guān)系如何？

（4）確定城商行品牌的利益定位、價(jià)值定位和屬性定位②。

（二）建立模型

在以往研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合城商行自身經(jīng)營特點(diǎn)，我們構(gòu)建了一個(gè)我國城商行品牌定位的模型（見圖2）。

四、模型應(yīng)用

第一階段：分析城商行在行業(yè)中所處的地位

依據(jù)所構(gòu)建的模型，第一階段主要包括：列出與競(jìng)爭者進(jìn)行比較所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)、找出主要的競(jìng)爭者、確定城商行在行業(yè)中所處的地位這三個(gè)步驟。

第一步，列出與主要競(jìng)爭者比較所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)，如戰(zhàn)略管理指標(biāo)、公司治理指標(biāo)、財(cái)務(wù)管理指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)、品牌營銷指標(biāo)以及企業(yè)文化指標(biāo)。

第二步，分析行業(yè)中其他城商行各項(xiàng)指標(biāo)的強(qiáng)弱，找出主要的競(jìng)爭者（競(jìng)爭者數(shù)目要限制在五個(gè)以內(nèi)）。

第三步，分析城商行與主要競(jìng)爭者的區(qū)別，確定城商行的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

第二階段：分析城商行所服務(wù)的顧客

第二階段主要包括：確定城商行在行業(yè)中所處的位置，確定自身是處于領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者還是利基者？如果是利基者，則需看行業(yè)中是否存在利基空間？

第四步，在明確城商行自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，接著需要確定城商行在行業(yè)中所處的位置，是領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者還是利基者？

第五步，若城商行在行業(yè)中處于利基者的位置，則需要看整個(gè)行業(yè)中是否存在相應(yīng)的利基空間？

第三階段：確定城商行的品牌定位點(diǎn)及定位策略

第三階段的主要內(nèi)容包括：若整個(gè)行業(yè)中存在利基空間，城商行應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？若整個(gè)行業(yè)中不存在利基空間，城商行又該如何應(yīng)對(duì)？若城商行品牌處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，則其品牌定位策略應(yīng)該是什么？若城商行品牌處于行業(yè)挑戰(zhàn)者地位，則其品牌定位策略又是什么？

第六步，若整個(gè)行業(yè)的存在利基空間，城商行則需考慮：（1）其他銀行的品牌定位如何？（2）顧客還有哪些欲望沒有得到滿足？（3）顧客真正需要的是什么？

第七步，若整個(gè)行業(yè)中不存在利基空間，與其他城商行品牌相比自身又不具備什么優(yōu)勢(shì)，城商行則應(yīng)退出該市場(chǎng)。

第八步，若城商行品牌在行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)者位置，則相應(yīng)的品牌定位策略應(yīng)是：（1）樹立領(lǐng)導(dǎo)者的品牌形象；（2）建立領(lǐng)導(dǎo)者的品牌文化；（3）確定城商行的產(chǎn)品品牌的利益定位、功能定位和屬性定位。

第九步，若城商行在行業(yè)中處于挑戰(zhàn)者位置，則相應(yīng)的定位策略應(yīng)是：（1）運(yùn)用比附定位策略；（2）塑造城商行品牌的個(gè)性；（3）注重監(jiān)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者品牌的發(fā)展動(dòng)向；（4）確定城商行品牌的利益定位、功能定位和屬性定位。

五、政策建議

城商行品牌定位標(biāo)準(zhǔn)與城商行在市場(chǎng)中所處的競(jìng)爭位置有很大的關(guān)系。一般情況下，城商行中的領(lǐng)導(dǎo)者在品牌定位方面應(yīng)重點(diǎn)注意下幾點(diǎn)：一是重點(diǎn)突出城商行領(lǐng)導(dǎo)者的品牌形象；二是城商行在品牌定位過程中，將領(lǐng)導(dǎo)者品牌形象與其企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合；三是確定城商行的產(chǎn)品品牌的利益定位、功能定位和屬性定位。根據(jù)上述品牌定位標(biāo)準(zhǔn)，城商行領(lǐng)導(dǎo)者的品牌定位路徑主要可選擇：

一是在顧客定位方面，城商行可選擇將所服務(wù)區(qū)域的所有中小企業(yè)、微小企業(yè)、城市居民作為自己所服務(wù)的對(duì)象。此種品牌定位模式下的城商行可采用演進(jìn)型的品牌建設(shè)方法，即先以所服務(wù)的核心顧客為對(duì)象設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品品牌，然后采用品牌延伸策略擴(kuò)展其品牌所覆蓋的服務(wù)對(duì)象，最終實(shí)現(xiàn)其品牌覆蓋所有服務(wù)對(duì)象的目的。值得注意的是，在整個(gè)過程中，城商行應(yīng)將企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌進(jìn)行有效的區(qū)分，在產(chǎn)品品牌延伸過程中注意品牌之間的關(guān)聯(lián)性，并將本企業(yè)的文化深深的融入到城商行的品牌建設(shè)當(dāng)中。

二是在競(jìng)爭區(qū)域的選擇方面，城商行領(lǐng)導(dǎo)者可選擇先在某一個(gè)省份或某一區(qū)域樹立自己領(lǐng)導(dǎo)者的品牌形象，再向周邊省份或周邊區(qū)域進(jìn)行企業(yè)品牌擴(kuò)張，進(jìn)而再向全國主要發(fā)達(dá)城市擴(kuò)張。在整個(gè)企業(yè)品牌擴(kuò)張過程中，需要注意的是要設(shè)法突出城商行自身品牌的核心理念，將城商行跨區(qū)域品牌定位與本企業(yè)文化進(jìn)行有效的結(jié)合。

三是產(chǎn)品品牌定位方面，城商行領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)首先確定自己的核心產(chǎn)品品牌定位，再以核心產(chǎn)品品牌為核心，進(jìn)行品牌延伸，直至其產(chǎn)品品牌覆蓋所有要服務(wù)的對(duì)象。

與領(lǐng)導(dǎo)者品牌定位策略不同，城商行中挑戰(zhàn)者在品牌定位方面應(yīng)重點(diǎn)突出以下幾點(diǎn)：一是城商行挑戰(zhàn)者應(yīng)當(dāng)注意觀察領(lǐng)導(dǎo)者的品牌發(fā)展動(dòng)向，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者品牌定位過程中存在的問題，不斷挖掘自身品牌的個(gè)性，從而向領(lǐng)導(dǎo)者品牌發(fā)起沖擊。二是采用品牌定位中的比附定位策略，領(lǐng)導(dǎo)者塑造了什么樣的品牌形象，挑戰(zhàn)者通過攀附領(lǐng)導(dǎo)者品牌，從而迅速為消費(fèi)者所認(rèn)可并有效降低品牌營銷費(fèi)用。三是重新為其企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌確立利益定位、價(jià)值定位和屬性定位，從而動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)者品牌的地位。此外，城商行中的利基者在品牌定位方面最主要的工作便是不斷的去尋找行業(yè)中的利基空間，并根據(jù)各利基市場(chǎng)的差異確定不同的品牌定位策略。

（責(zé)任編輯：張恩娟）