摘要：隨著科學技術(shù)的日新月異，銀行業(yè)務發(fā)展對各類信息系統(tǒng)的依賴程度日益提高，但如何做好銀行軟件項目的研發(fā)，對中小商業(yè)銀行來說并非易事。一是由于中小商業(yè)銀行資金實力相比四大國有銀行或全國股份制銀行有很大差距，軟件研發(fā)團隊力量薄弱，研發(fā)人員數(shù)量不足；二是因為中小商業(yè)銀行強調(diào)系統(tǒng)支持的時效性，產(chǎn)品需求相對靈活，但自主研發(fā)軟件產(chǎn)品需要工期較長，難以滿足業(yè)務發(fā)展的需要。所以，尋求適合中小商業(yè)銀行自身規(guī)模的專業(yè)軟件研發(fā)公司，以合作開發(fā)的形式共同研發(fā)適應市場需求的新產(chǎn)品，成為中小商業(yè)銀行在軟件研發(fā)方面的最佳實踐。事實證明，這種方式不僅能為技術(shù)創(chuàng)新提供強有力的平臺支撐，更是中小商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的重要途徑。筆者通過近10年與中小商業(yè)銀行合作研發(fā)的經(jīng)驗，對中小商業(yè)銀行的軟件研發(fā)項目外包做如下探究。

關(guān)鍵詞：中小商業(yè)銀行；軟件開發(fā)；外包

中圖分類號：F426.672 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2012） 20-0000-02

1 國內(nèi)銀行軟件項目外包大致經(jīng)歷了五個階段

階段一：二十世紀八十年代。銀行業(yè)務由手工處理向電算化過渡，電算化軟件的研發(fā)以單機版為主，功能相對簡單，開發(fā)模式多為自主研發(fā)。階段二：二十世紀九十年代。系統(tǒng)建設由單機版模式過渡到以城市為單元的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，此類系統(tǒng)逐漸成為各大銀行系統(tǒng)建設的趨勢，絕大多數(shù)金融機構(gòu)選擇一家集成商負責項目的整體開發(fā)及軟硬件實施。階段三：二十世紀九十年代末。系統(tǒng)建設模式由城域聯(lián)網(wǎng)升級為數(shù)據(jù)省域集中的模式，數(shù)據(jù)全省大集中在銀行業(yè)系統(tǒng)建設中成為主流，軟件項目由集成商與銀行合作開發(fā)實施。階段四：二十一世紀，銀行業(yè)掀起了全國數(shù)據(jù)大集中的熱潮，大型銀行成立隊伍龐大的研發(fā)中心，軟件開發(fā)模式以開發(fā)中心研發(fā)為主、專業(yè)軟件開發(fā)商參與開發(fā)，共同完成系統(tǒng)建設。階段五：趨勢和未來。采購成熟的、符合行業(yè)規(guī)范的高品質(zhì)軟件產(chǎn)品作為自主開發(fā)平臺，商業(yè)銀行研發(fā)部門在此平臺基礎(chǔ)上完成系統(tǒng)的開發(fā)，將成為未來銀行軟件研發(fā)主流的運作模式。

2 軟件項目研發(fā)外包的形式

目前，國內(nèi)銀行業(yè)軟件項目研發(fā)外包主要有如下三種形式：

一是全部項目外包：目前國內(nèi)采用這種方式的有吉林銀行等發(fā)展較快的地方性商業(yè)銀行，其兼并了省內(nèi)城商行，原城商行信息系統(tǒng)各自為政，涉及外部公司幾十個甚至更多，情況較為復雜，科技部門人員很難對諸多外包公司管理到位，即確定一家國內(nèi)知名度較高、各方面指標均較好的大型IT公司負責外包項目的管理，銀行管理難度大大降低，使外包風險得到有效控制。二是絕大部分軟件應用項目外包：目前國內(nèi)中小銀行基本采取這種方式，行內(nèi)科技部門只做很少量的軟件項目研發(fā)，核心功能交由外包公司完成。做為中小商業(yè)銀行，科技部門編制通常不足全行總?cè)藬?shù)的3%，研發(fā)人員占比不超過1.5%，這樣的人員配置，很難實現(xiàn)自主研發(fā)核心產(chǎn)品的目標?，F(xiàn)在較為通用的做法是：銀行科技部門根據(jù)業(yè)務部門提出的業(yè)務需求，評估項目工作量，對不具備自主研發(fā)可能性的項目，從市場上選擇幾家適合本行業(yè)務需求的軟件供應商協(xié)助完成前期交流、需求分析及實施方案的設計，最終確定方案后通過招投標方式直接購買軟件公司的成熟產(chǎn)品，經(jīng)過客戶化二次研發(fā)后投產(chǎn)使用。銀行科技部門人員通過實施過程中的合作開發(fā)、后期技術(shù)培訓等方式，逐步掌握軟件項目核心技術(shù)。三是少部分軟件項目外包：此模式在工農(nóng)中建等大型國有商業(yè)銀行應用較為普遍。IT軟件項目自主研發(fā)需要大量的成本投入，而銀行自身的軟件研發(fā)力量在多個項目并行的情況下，很可能因為無法按照業(yè)務發(fā)展要求在期望的時間內(nèi)完成研發(fā)工作而成為業(yè)務快速拓展的掣肘。所以，大型國有銀行通常選擇將少部分非關(guān)鍵系統(tǒng)的軟件項目外包給軟件公司研發(fā)，或從市場上選擇應用較廣泛、功能較為成熟的軟件產(chǎn)品，按照行內(nèi)差異化需求進行本地化后投產(chǎn)使用，以達到快速支撐業(yè)務發(fā)展的目標。

3 規(guī)范IT項目管理制度，形成符合本行實際的項目管理體系

隨著軟件項目研發(fā)的外包，銀行自身IT研發(fā)人員的工作量相對減少，主要精力由軟件開發(fā)的具體工作中脫離出來，將工作重點放在業(yè)務需求轉(zhuǎn)化為軟件項目實現(xiàn)方案、軟件整體設計和系統(tǒng)上線后的運行支持及后續(xù)維護，軟件項目管理成為銀行科技管理的重要工作內(nèi)容。這就要求商業(yè)銀行制定一套切實可行的項目管理方法，建立適合本行項目管理的制度及規(guī)范，對軟件外包項目按照項目管理規(guī)范要求進行運作和管理。同時，專業(yè)的人員配備也是非常必要的。項目管理不同于具體的開發(fā)工作，對于銀行科技人員來講，軟件項目外包研發(fā)后，科技人員逐步由研發(fā)轉(zhuǎn)向研發(fā)與項目管理并重，不但要學習最新計算機技術(shù)，同時還需要學習掌握一定的項目管理知識，具備專業(yè)化的項目管理能力，掌握新技術(shù)的更替，提高自身項目管理技術(shù)水平，以適應軟件項目外包科技管理體系的需要，降低因項目外包帶來的風險。溝通是項目管理中非常重要的一項工作，如何恰到好處的處理好各方面關(guān)系、同時兼顧項目的進度及質(zhì)量，是科技項目管理人員面臨的一項考驗。作為IT項目管理人員，必須將協(xié)調(diào)好各需求部門及外包商的關(guān)系、控制外包商在軟件項目研發(fā)生命周期過程中風險作為工作重點，具體工作應包括：與需求部門、外包公司共同完成業(yè)務需求的精細化分析、確定最終需求實現(xiàn)方案、制定項目總體計劃并控制項目進度、項目驗收、文檔資料整理等。

4 軟件項目研發(fā)外包的日常管理

一定意義上講，關(guān)鍵項目外包與降低科技風險是存在矛盾的，但因為客觀原因的限制，中小商業(yè)銀行在關(guān)鍵系統(tǒng)研發(fā)上又必須走外包之路，所以項目管理是否到位事關(guān)重要。中小商業(yè)銀行與大型國有商業(yè)銀行不同，采取的外包方式是將大部分軟件研發(fā)項目交由專業(yè)公司來完成，尤其是關(guān)鍵的、核心的系統(tǒng)，如核心業(yè)務系統(tǒng)、企業(yè)總線、卡系統(tǒng)等，都與銀行的核心業(yè)務密切相關(guān)。筆者認為，控制外包風險必須要做好項目管理。中小商業(yè)銀行的外包管理主要應從以下幾個方面著手：

4.1 做好外包商的選擇，購買適合自身業(yè)務需求的產(chǎn)品。選擇合適的合作廠商是外包項目成功的基礎(chǔ)，在選擇外包商時，銀行要對外包公司進行全面的盡職調(diào)查，包括實地考查、案例摸底，探明外包公司的信譽、實力和服務能力，是否滿足自身外包的要求。筆者認為外包公司的衡量可以從如下幾個方面入手：（1）公司實力。（2）公司信譽。（3）公司經(jīng)驗。（4）公司管理。（5）技術(shù)方面。（6）服務和問題解決能力方面。（7）其它方面：公司人員的穩(wěn)定性，了解核心人員的工作年限及工作能力；是否因系統(tǒng)問題造成其它同業(yè)的損失；公司組織架構(gòu)近期是否做過調(diào)整或有調(diào)整意向等。

中小商業(yè)銀行因規(guī)模小、財力支撐有限，通常選擇產(chǎn)品時對價格的關(guān)注度較高。但需要強調(diào)的是，在軟件研發(fā)項目上，價格不是決定整個項目的唯一因素，而應該將關(guān)注重點放到外包商的信譽、服務、技術(shù)水平及實施經(jīng)驗等方面。部分外包商在競標或商務談判過程中，往往與競爭對手打價格戰(zhàn)，低價中標，在后續(xù)實施中為降低成本，項目質(zhì)量大打折扣，引發(fā)大量問題。同時必須注意，盡量選擇有外包經(jīng)驗的公司合作，通過考察同業(yè)案例，對其服務質(zhì)量有一個直觀的認識，商務談判應盡量基于服務和維護方面考慮，以長期合作為宜，以降低管理難度。

4.2 成立專門項目組，盡量多派技術(shù)人員、業(yè)務人員參與軟件項目的客戶化研發(fā)。軟件項目研發(fā)外包后，銀行自身要成立項目組，確定相應的技術(shù)人員和業(yè)務人員，并參與到項目的需求分析、功能設計研發(fā)之中，不要存在反正已經(jīng)外包研發(fā)了，到時間外包商給我產(chǎn)品，我們驗收一下即可的想法，這是一種不負責任的想法。商業(yè)銀行一旦選定外包商并簽署了外包開發(fā)合同，就與外包商捆在一起，一榮具榮、一損具損，項目實施過程中，外包商駐場人員就是同事，應該向?qū)Υ乱粯訉Υ麄儯M快協(xié)調(diào)外包商項目組進場，盡量多的提供辦公、生活等方面幫助。同時，盡量多的安排技術(shù)人員和業(yè)務代表參與到研發(fā)過程之中，既可以讓技術(shù)和業(yè)務人員與外包公司技術(shù)人員熟悉、了解掌握產(chǎn)品技術(shù)性能和業(yè)務功能，便于項目研發(fā)過程中問題的溝通交流，還可以全程跟蹤項目進度、項目質(zhì)量，掌握項目研發(fā)過程中的問題并及時溝通解決，推進項目按計劃保質(zhì)保量的完成，讓利益相關(guān)人員都感到滿意。

4.3 做好業(yè)務需求管理，盡量減少需求變更。中小銀行通常不具有專門的需求管理部門，業(yè)務部門對需求提出的規(guī)范性和嚴密性都有很大的欠缺，項目實施過程中需要不斷地調(diào)整和完善，這種不確定的多次需求變更，直接導致技術(shù)人員經(jīng)常修改程序甚至大規(guī)模返工，不但影響了軟件項目研發(fā)的進度和質(zhì)量，同時造成人力、物力、財力多方面的浪費，甚至會因需求的根本性變動導致項目宣告失敗。所以，完善的業(yè)務需求是軟件項目研發(fā)的關(guān)鍵所在。在需求確定的過程中，科技人員首先要做好與相關(guān)業(yè)務人員的溝通交流，與需求提出部門業(yè)務人員進行需求討論，組織相關(guān)部門完成全面需求評審，確定業(yè)務需求的詳細內(nèi)容，明確需求中的優(yōu)先順序。IT部門內(nèi)部負責業(yè)務需求相關(guān)工作的項目組人員還要與外包商之間要做好溝通交流，確定項目的技術(shù)架構(gòu)及技術(shù)實現(xiàn)方案，對于一些復雜的、子系統(tǒng)關(guān)聯(lián)度較高、開發(fā)周期較長的需求，根據(jù)行內(nèi)業(yè)務發(fā)展要求，與業(yè)務部門及外包公司充分溝通后，形成可行的項目實施計劃，后續(xù)的項目管理中按照實施計劃控制好項目進度，把握好項目研發(fā)的主體。

4.4 形成外包商考核機制，有效控制項目外包風險。中小商業(yè)銀行應在有限的人員配置情況下，根據(jù)自身實際情況，制定項目外包管理辦法，并在此基礎(chǔ)上實施有效的外包商及外包人員的考核。通過人員考核聯(lián)動公司考核，通過公司考核，聯(lián)動后續(xù)的外包合作項目。中小商業(yè)銀行選擇外包公司，應本著長期合作的態(tài)度，在外包考核中不合格的，應制訂如“未來2年內(nèi)不得參與我行技術(shù)服務、兩年后需重新通過資格評審方能準入”等規(guī)定，對考核結(jié)果良好的，應在后續(xù)的外包項目中給予優(yōu)先考慮，達到甲乙雙方共贏的目標，降低外包風險。

4.5 加強軟件項目外包研發(fā)的計劃與控制。在與軟件外包公司合作的過程中，尤其是中小商業(yè)銀行外包管理底子較差的情況下，因各種原因造成項目研發(fā)時間延期、交付的技術(shù)文檔不齊全或不規(guī)范及系統(tǒng)上線后支持服務跟不上等現(xiàn)象。因此，加強軟件項目外包研發(fā)管理，做好軟件項目研發(fā)過程的計劃與控制，是確保軟件項目研發(fā)進度和質(zhì)量的重要措施。項目組應確定一名在業(yè)務和技術(shù)方面都比較權(quán)威的人員做為項目總負責人，項目組定期召集項目例會，溝通項目過程中遇到的問題，確定解決方案，形成項目周報制度并發(fā)送至管理層，必要時，可以要求管理層參與協(xié)調(diào)各方關(guān)系，確保項目按計劃完成。中小商業(yè)銀行之所以選擇軟件研發(fā)項目外包，究其根本就是因為自己無法做，或是讓別人做更劃算，但需要特別指出的是，中小商業(yè)銀行應盡自己最大的能力，將關(guān)鍵人員投入到關(guān)鍵項目的研發(fā)過程中，項目管理固然重要，但掌握核心技術(shù)、不受制于人才是根本。商業(yè)銀行軟件研發(fā)的核心員工不僅能夠在外包項目跟進過程中代表銀行的利益來管理、從外包商技術(shù)人員那里學到專業(yè)的、核心的知識或技能，而且可以在外包商異常退出后快速成長，成為銀行內(nèi)部強有力的支持人員，使因外包商異常退出造成的風險最小化?？傊?，無論商業(yè)銀行的軟件研發(fā)項目是否已經(jīng)施行外包，都應該培養(yǎng)精于銀行關(guān)鍵業(yè)務系統(tǒng)研發(fā)的技術(shù)及業(yè)務團隊，使銀行在外包的道路上掌握主動權(quán)。