摘 要：知識(shí)型員工是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，對(duì)組織的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。如何穩(wěn)定知識(shí)型員工隊(duì)伍，充分發(fā)揮他們的作用，降低因離職而給組織帶來的損失，是人力資源管理者需要深入思考的問題。筆者根據(jù)多年人力資源工作經(jīng)驗(yàn)，從招聘、試用期考核、培訓(xùn)組織、內(nèi)部管理、員工離職前及離職后等六大重要環(huán)節(jié)出發(fā)，總結(jié)出預(yù)防知識(shí)型員工離職的有效方法。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工 離職 重要環(huán)節(jié)

中圖分類號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1674-098X（2012）12（c）-0-02

當(dāng)今社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。知識(shí)型員工是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，對(duì)組織的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克將知識(shí)型員工定義為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”今天知識(shí)型員工是指具有相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和技能，追求工作自主和自我價(jià)值不斷增值的群體，他們有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)、具有較高的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望強(qiáng)烈，更看重成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。如何穩(wěn)定知識(shí)型員工隊(duì)伍，充分發(fā)揮他們的作用，降低因離職而給組織帶來的損失，是每位人力資源管理者必須深入思考的問題。筆者根據(jù)多年人力資源工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出以下預(yù)防知識(shí)型員工離職的重要環(huán)節(jié)。

1 把好招聘入口關(guān)，根據(jù)崗位職責(zé)招聘合適的人

招聘錄用工作是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，高效的招聘將為日后開展的培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、職位晉升等管理活動(dòng)奠定基礎(chǔ)。組織在招聘人員時(shí)，一定要在招聘啟事中細(xì)化崗位職責(zé)、任職條件，不要盲目的追求高學(xué)歷、高能力，而是要看崗位的實(shí)際需要，并在之后的筆試、面試、考核中嚴(yán)格按照所設(shè)定的崗位職責(zé)和任職條件開展招聘工作，切忌隨意提高或放寬招聘標(biāo)準(zhǔn)或條件，以避免出現(xiàn)員工不穩(wěn)定、頻繁離職或“請(qǐng)神容易送神難”的“尷尬”

局面。

面試溝通是雙方互相了解，做出正確選擇的重要環(huán)節(jié)。組織應(yīng)引導(dǎo)應(yīng)聘者實(shí)事求是地介紹自己的情況，以了解應(yīng)聘者的基本素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)聘動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向、個(gè)人期望和職業(yè)規(guī)劃，并如實(shí)告知應(yīng)聘者招聘崗位的性質(zhì)、主要工作內(nèi)容、提供的工作條件、福利待遇、管理機(jī)制等。對(duì)于不能提供的條件，也應(yīng)事先予以說明，避免日后員工以此為借口提出離職。除傳統(tǒng)的招聘手段，組織還可以借助現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)來識(shí)別應(yīng)聘者，提高招聘工作的質(zhì)量和效率，保證應(yīng)聘者最大程度的接近于組織的用人需求。

招聘過程中，組織應(yīng)避免對(duì)應(yīng)聘者做出以后讓其擔(dān)任某個(gè)職位的承諾，以便將來情況發(fā)生變化承諾無法兌現(xiàn)時(shí)導(dǎo)致應(yīng)聘者離職；要注意核實(shí)應(yīng)聘者的個(gè)人資料、相關(guān)證件，避免員工不辭而別時(shí)無法追查員工的線索，給工作造成損失。

2 重視試用期考核工作，全面了解新員工勝任崗位的能力

新員工入職后，組織要及時(shí)與員工簽訂勞動(dòng)合同或聘用合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。對(duì)于掌握組織核心技術(shù)或核心秘密的知識(shí)型員工，還要考慮簽訂保密協(xié)議或競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議。要組織員工學(xué)習(xí)規(guī)章制度，明確崗位工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，最好將組織的規(guī)章制度發(fā)給員工人手一冊(cè)，并履行簽收手續(xù)。新的規(guī)章制度出臺(tái)后要注意及時(shí)通知員工，使員工能夠按照組織的規(guī)定行事。

根據(jù)簽訂合同期限的長(zhǎng)短，對(duì)新員工有6個(gè)月以內(nèi)不等的試用期。組織要利用短暫的試用期，全方位了解新員工的情況。試用期間，組織要對(duì)新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)，特別是對(duì)一些需要特定知識(shí)和技能的崗位，通過專門的培訓(xùn)，能夠促使他們盡快掌握新崗位所需要的知識(shí)和技能，較快的勝任工作。組織可以通過培訓(xùn)之后的考核，來了解新員工的學(xué)習(xí)能力和掌握知識(shí)的能力等。通過崗位的實(shí)習(xí)鍛煉，考核他們的工作技能、工作任務(wù)完成情況及綜合素質(zhì)等，也可以有意識(shí)地安排他們從事一些除業(yè)務(wù)工作之外的事務(wù)性工作，了解他們協(xié)調(diào)溝通能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力。

試用期間，管理者要注意與新員工加強(qiáng)溝通，及時(shí)了解他們學(xué)習(xí)、工作中的問題或困難，幫助解決；及時(shí)指出他們的不足，以利于他們及時(shí)改進(jìn)，避免在試用期結(jié)束時(shí)告知他們不能勝任工作，未通過錄用考核而造成不必要的麻煩。同時(shí)，人力資源部門也要及時(shí)了解新員工在試用期的表現(xiàn)情況，為后續(xù)的試用期考核轉(zhuǎn)正工作打下基礎(chǔ)。

3 注意做好培訓(xùn)工作，不斷提升員工的工作能力，持續(xù)增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力

新員工通過試用期考核后就轉(zhuǎn)為組織的正式員工。要想留住他們，使他們發(fā)揮更大的作用，組織就必須在培訓(xùn)方面增加投入，不斷提升他們的競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人彼得·圣吉說：“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，一個(gè)組織唯一可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是具有比對(duì)手更好更快的學(xué)習(xí)能力”。多數(shù)員工，特別是知識(shí)型員工都希望在組織工作期間能夠得到更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，通過培訓(xùn)提升工作能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，為組織做出更大貢獻(xiàn)。管理者應(yīng)根據(jù)員工的具體情況，制定周密的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對(duì)性的培訓(xùn)。引導(dǎo)員工邊工作、邊學(xué)習(xí)，將工作與學(xué)習(xí)結(jié)合起來，養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣。既學(xué)習(xí)本崗位的技能，也要兼學(xué)別樣；既注重個(gè)人學(xué)習(xí)，也注重團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

管理者不要擔(dān)心員工學(xué)到知識(shí)，翅膀硬了，離職率會(huì)升高，組織白白投入。實(shí)際上，越是增大培訓(xùn)力度，員工的競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，他們?cè)讲粫?huì)輕易離開組織。相反，員工的素質(zhì)能力提升了，工作積極性更高了，組織的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)增強(qiáng)，將會(huì)吸引更多優(yōu)秀人才加入。況且一些針對(duì)本組織業(yè)務(wù)特點(diǎn)開展的專項(xiàng)培訓(xùn)不一定是其他組織需要的，員工離職后還會(huì)面臨從頭學(xué)起、做起的壓力。

4 創(chuàng)新管理方式，完善激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)事業(yè)留人、感情留人、待遇留人

知識(shí)型員工在組織工作期間，組織要通過建立健全科學(xué)有效、以人為本的人力資源管理體系，培養(yǎng)和用好人才，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，為他們提供施展才華的廣闊平臺(tái)，這是留住知識(shí)型員工的關(guān)鍵。組織應(yīng)從薪酬福利設(shè)計(jì)、培訓(xùn)組織、績(jī)效管理、職位晉升、員工關(guān)系管理等多方面創(chuàng)新管理方式，完善激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)事業(yè)留人、感情留人、待遇留人。

在薪酬體系設(shè)計(jì)中，要做到對(duì)內(nèi)公平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，要采取科學(xué)有效的激勵(lì)政策，讓干得多、干得好的員工得到獎(jiǎng)勵(lì)。組織應(yīng)根據(jù)員工完成任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在注重員工任務(wù)績(jī)效的同時(shí)，也要注重員工的周邊績(jī)效，要把員工每天在計(jì)劃外或職責(zé)外的付出以及貢獻(xiàn)考慮到薪酬中去，使員工在“非自己職責(zé)”的工作上的付出得到體現(xiàn)。在注重經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的同時(shí)，還要注重非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬，即員工的心理收入。因?yàn)樾匠瓴⒉皇侵R(shí)型員工離職的首要原因，他們更看重培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、個(gè)人的發(fā)展空間，是否受到尊重，內(nèi)部管理是否規(guī)范、人際關(guān)系是否和諧等。很多事情也不是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬所能解決的，高薪不一定能留住高人，馬斯洛的需求層次分析理論也說明了這一點(diǎn)。因此，除物質(zhì)激勵(lì)外，組織還要通過提供更多培訓(xùn)學(xué)習(xí)、職位晉升機(jī)會(huì)，分配更具挑戰(zhàn)性的工作、提供優(yōu)越的辦公環(huán)境和辦公條件，實(shí)行彈性工作時(shí)間等，給予員工精神上的激勵(lì)。實(shí)踐證明，員工離職可能是某個(gè)因素或某幾個(gè)因素綜合導(dǎo)致的結(jié)果，所以組織在管理中要注重公平性，在制定規(guī)章制度或做出某項(xiàng)決定時(shí)，一定要考慮周全，既照顧到大多數(shù)員工，又要考慮到個(gè)體的差異，這樣制定的規(guī)則或做出的決定才是完美的。

組織要重視員工的成長(zhǎng)，讓員工及時(shí)了解組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、近期目標(biāo)和工作重點(diǎn)，讓員工明確自己工作的意義和重要性，認(rèn)識(shí)到自己的工作對(duì)組織的影響程度，幫助員工針對(duì)自身情況和組織目標(biāo)制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，引導(dǎo)員工將自身的成長(zhǎng)與組織的發(fā)展相結(jié)合，要善于將員工安排在最適合的工作崗位上，要注意簡(jiǎn)化工作流程，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，提高員工的工作興趣，使員工的聰明才智得到充分發(fā)揮，使個(gè)人的成長(zhǎng)與組織的發(fā)展實(shí)現(xiàn)

共贏。

人事之難難在知人。管理者要注意加強(qiáng)與員工的溝通與交流，定期開展人力資源調(diào)查，定期與員工談話，認(rèn)真聆聽和了解員工的需求，了解他們對(duì)組織的意見建議，及時(shí)消除他們的疑慮或誤解，并審視組織的管理，及時(shí)采取有效措施，控制并減少員工離職。組織遇到困難或業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，要及時(shí)讓員工了解情況，積極開展思想工作，給予員工精神上的慰藉，加強(qiáng)對(duì)員工士氣的培養(yǎng)，妥善安排他們的工作。日常工作中，當(dāng)員工主動(dòng)加班或超額完成任務(wù)時(shí)，組織要及時(shí)給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。組織也要及時(shí)捕捉員工的情緒變化、行為變化，及時(shí)進(jìn)行心理輔導(dǎo)。在員工生病、工作或家庭遇到困難時(shí)，要及時(shí)關(guān)心員工，幫助排憂解難，促使員工積極樂觀地面對(duì)各種問題和困難，讓員工感受到組織的人文關(guān)懷，密切與組織的關(guān)系，激發(fā)他們與組織休戚與共的決心和信念。

5 員工離職時(shí)，要注意了解員工離職的原因，與員工坦誠(chéng)相見

盡管組織從多方面加強(qiáng)管理，希望留住員工，但員工離職依然不可避免。知識(shí)型員工離職肯定會(huì)給組織造成損失，特別是骨干員工和核心員工的離職，給組織造成的損失會(huì)更大。當(dāng)員工提出離職時(shí)，管理者要及時(shí)了解員工離職的原因，幫助員工厘清思路，理智地做出選擇，同時(shí)表明組織的態(tài)度，多做挽留工作。如果員工離職的原因是組織通過調(diào)整崗位能解決的，組織要盡量做出努力；但如果員工離職的要求組織無法滿足，也不要一時(shí)答應(yīng)而事后又不予兌現(xiàn)，既失去了誠(chéng)信，也無法長(zhǎng)久留住員工。面談前，管理者要進(jìn)行精心準(zhǔn)備，在環(huán)境布置、場(chǎng)所選擇和面談氣氛上做到恰到好處，真誠(chéng)地與員工進(jìn)行溝通，得到有效反饋。

員工離職前，管理者要督促員工做好工作交接，包括保存的各種資料、工作進(jìn)展情況、待處理的事項(xiàng)、遺留的問題，重要客戶的聯(lián)系方式等，保證工作不因人員變換而受到影響。平時(shí)組織要注意加強(qiáng)知識(shí)管理，要善于將員工個(gè)人的知識(shí)和能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的知識(shí)和能力，避免因個(gè)別核心員工離職給組織造成重創(chuàng)。

日常工作中，管理者也要善于發(fā)現(xiàn)員工離職的“蛛絲馬跡”，提前做好預(yù)案。比如：以前經(jīng)常與同事聊天、最近突然沉默寡言了；平時(shí)工作很努力、不出錯(cuò)，最近總是心不在焉，態(tài)度不積極，又頻繁出錯(cuò)；平時(shí)私人電話很少，最近電話突然增多了；平時(shí)開會(huì)發(fā)言積極主動(dòng)，最近卻只做一個(gè)安靜的傾聽者，好象什么事都與自己無關(guān)；或者突然經(jīng)常請(qǐng)假，突然關(guān)心人事檔案、社會(huì)保險(xiǎn)和公積金轉(zhuǎn)移手續(xù)的辦理等等，管理者一定要引起重視，及時(shí)了解真實(shí)情況。此外，其他員工的離職、員工合同到期前、年終前后、每年3、4月份和9、10月份招聘旺季等特殊時(shí)期，員工的思想容易出現(xiàn)波動(dòng)，管理者要注意察覺，提早做好預(yù)案，降低因員工離職給組織造成的

損失。

6 做好離職員工關(guān)系管理，保持與離職員工的溝通與聯(lián)系

當(dāng)員工去意已決，無法挽留時(shí)，組織也不要故意刁難員工，而要以寬容的心態(tài)，真誠(chéng)地與員工握手告別。一般情況下，員工離職后，管理者主動(dòng)與離職員工聯(lián)系的情況不多。實(shí)際上，離職員工也是組織的資源，很多企業(yè)非常重視離職員工關(guān)系管理，建立了專門的離職人員信息數(shù)據(jù)庫，定期跟蹤他們的情況，表達(dá)愿意繼續(xù)接納他們回來工作的意愿，并尋求再次合作的機(jī)會(huì)。比如，麥肯錫公司、摩托羅拉公司和IBM公司均設(shè)有“回聘”或類似的制度，將離職員工看成“校友”，花巨資培育遍布各行各業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，優(yōu)先錄用離職員工，不僅節(jié)省了招聘和培訓(xùn)成本，也會(huì)給組織帶來更多新鮮經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)組織活力。

管理者要認(rèn)真對(duì)待員工的離職，特別是骨干員工或核心員工離職后，要盡快通過招聘選拔合適的繼任者并盡快完成工作交接，及時(shí)穩(wěn)定軍心，避免產(chǎn)生人才流失的“馬太效應(yīng)”。同時(shí)針對(duì)不同的離職原因，采取相應(yīng)的對(duì)策，調(diào)整管理策略，通過更科學(xué)有效的管理方式，增強(qiáng)員工的歸屬感，留住員工，減少離職。

綜上所述，興旺發(fā)達(dá)的事業(yè)、科學(xué)有效的管理機(jī)制、和諧向上的組織氛圍是留住知識(shí)型員工的有效方法。當(dāng)員工感到被尊重、有更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作氛圍融洽、人際關(guān)系和諧、員工的職業(yè)規(guī)劃與組織的發(fā)展目標(biāo)完全契合時(shí)，員工的聰明才智可以得到充分施展，工作得到認(rèn)可，有更強(qiáng)的主人翁精神、奉獻(xiàn)精神和更強(qiáng)烈的歸屬感，不僅提升了組織的凝聚力，而且離職率自然會(huì)明顯降低。

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