如今，由家族世代經(jīng)營大型上市公司的現(xiàn)象正在成為消失的歷史，不過，箭牌公司卻是個例外。

美國箭牌糖類有限公司（Wm. Wrigley Jr. Company）由小威廉.瑞格理先生（William Wrigley Jr.）創(chuàng)立于1891年，是全球糖果業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者之一和世界上首屈一指的口香糖生產(chǎn)商及銷售商，在全世界擁有19家工廠，產(chǎn)品行銷180多個國家。

其中“白箭”（Wrigley's Spearmint？）、“黃箭”（Juicy Fruit？）和“Altoids？”三個品牌的歷史可以回溯到一個多世紀(jì)以前。其他品牌包括“綠箭”（Doublemint？）、“Life Savers？”、 “Big Red？”、Boomer？（在中國為“大大”），“真知棒”（Pim Pom？），“冬清”（Winterfresh？）、“益達”（Extrav？）、“Freedent？”、“Hubba Bubba？”、“傲白”（Orbit？）、“Excel？”、“Crème Savers？”、“易極”（Eclipse？）、“爽浪”（Airwaves？）、“Alpine？”、“Solano？”、“瑞士糖”（Sugus？）、“勁浪”（Cool Air？）和“P.K.？”等。

箭牌公司1919年即已成為公眾公司，其股票從1923年起在紐約證券交易所掛牌交易。

從贈品到商品

小威廉·瑞格理（WilliamWrigleyJr.）的父親是一名肥皂制造商，所以他在孩時就學(xué)會挽著小籃子在費城沿街兜售“瑞格理”牌肥皂了，并且由此初諳銷售之道。1891年春，小威廉從美國費城來到了芝加哥。時年29歲的他口袋里僅有32美元，卻有著創(chuàng)業(yè)的勃勃野心。當(dāng)然，最開始的時候，他所從事的業(yè)務(wù)就是經(jīng)銷肥皂。

為鼓勵零售店主多進貨，小威廉·瑞格里想到了用贈品促銷的辦法：他先用肥皂以貨換貨，去換回一些廉價的市場新產(chǎn)品，然后將其作為贈品白送給前來批發(fā)肥皂的零售店主。在當(dāng)時，安排贈品很新潮的做法，激發(fā)了零售店主的進貨積極性。

沒過多久，小威廉·瑞格里發(fā)現(xiàn)，他提供的其中一種面包發(fā)酵粉贈品，在零售店里反而比肥皂賣得好。于是小威廉·瑞格里靈機一動，轉(zhuǎn)而經(jīng)銷面包發(fā)酵粉，而把肥皂作為贈品。

1892年初夏的一天，他突然想到用口香糖作贈品，凡買1罐面包發(fā)酵粉的零售店主，他就贈送2支口香糖。

結(jié)果口香糖又賣得比烤面包發(fā)酵粉還好。于是小威廉·瑞格里再次“轉(zhuǎn)型”，開始銷售口香糖，而把面包發(fā)酵粉、肥皂等作為贈品。

1892年底，小威廉·瑞格里覺得自己終于看清了夢想中的創(chuàng)業(yè)機會：推出自己的口香糖品牌，一輩子就把它做好。目前咀嚼口香糖的人還不多，但這種產(chǎn)品肯定會受到越來越多的人喜歡，最終成為消遣時尚。另外，雖然全美已有十多個生產(chǎn)銷售口香糖的企業(yè)，但整個行業(yè)仍然處于一種潛力很大的未開發(fā)狀況。

小威廉·瑞格里用自己的姓氏“瑞格里”作為自己的口香糖品牌名。當(dāng)時，資金不足的小威廉·瑞格里只能先去找了一家口香糖生產(chǎn)廠，委托他們?yōu)樽约荷a(chǎn)，然后裝入自己的箭牌口香糖包裝紙內(nèi)。

1893年，如今聞名世界的果汁味黃箭口香糖、薄荷味白箭口香糖就這樣相繼問世。此后仍然繼續(xù)沿用他的營銷利器——用贈品鼓勵商家進貨。他知道客戶如果能免費獲得一些”小甜頭”，他們就會更樂于銷售箭牌口香糖。瑞格理先生將贈品范圍擴大到臺燈、剃須刀、尺子等品種。這些贈品計劃大獲成功，成效日彰，以至于他需要印制目錄來方便客戶選取贈品。

后來，對于全世界非英語地區(qū)特別是亞洲地區(qū)的消費者來說，他們都根據(jù)其產(chǎn)品包裝上醒目的箭形標(biāo)志，而把小威廉·瑞格里的口香糖品牌改稱為“箭牌”，并且稱其公司為“箭牌公司”。

廣告效應(yīng)

20世紀(jì)初，企業(yè)家們?nèi)匀幌硎茉谝揽肯M者口耳相傳帶來的市場增長中。然而小威廉·瑞格里立住腳之后，在直接面對消費者的大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷、市場擴張等方面表現(xiàn)出來的創(chuàng)新，和其中蘊含著的敢于投入、身心開放的大器，首次讓他們對“現(xiàn)代商業(yè)手法的第一個奇跡”瞠目結(jié)舌。

在利用廣告推銷品牌產(chǎn)品方面，瑞格里堪稱先驅(qū)之一。最初想法來源于小威廉·瑞格里對用贈品刺激經(jīng)銷商多進自己品牌的再思考。他想到，如果消費者有購買意愿的話，經(jīng)銷商沒有贈品也必須進貨，所以消費者才是經(jīng)銷商的核心驅(qū)動力，刺激銷售更好的路應(yīng)該是讓產(chǎn)品和品牌信息快速、直接地到達更多的消費者那里。

由此他確立了箭牌的市場法則：“快速告訴消費者、經(jīng)常告訴消費者”，通過大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷等告訴人們箭牌產(chǎn)品的好處，以更快建立他們對箭牌口香糖的需求。

1906年，紐約州的布法羅（Buffalo）、羅切斯特（Rochester）、錫拉庫扎（Syracuse）三市，人們驚奇地看到出現(xiàn)在有軌電車和馬路公示牌上的產(chǎn)品廣告：白箭口香糖。結(jié)果，銷售緩慢的白箭口香糖開始成了這些地方的時尚品。

翌年，恰逢市道低靡，幾乎所有公司都在削減包括廣告經(jīng)費在內(nèi)的開支。但瑞格理逆勢而為，他預(yù)感到當(dāng)他人紛紛減弱營銷攻勢之時，正是他加強白箭口香糖廣告力度的良機。他躊躇滿志地再次把目光投向了久攻不下的紐約市場。

此前，瑞格理曾經(jīng)先后兩次在紐約投放過廣告，但成效寥寥，無法說服消費者試嘗箭牌口香糖。這一次，瑞格理先生的堅定執(zhí)著和時機選擇上的睿智終于有了回報。他在紐約推出的白箭口香糖廣告攻勢勢如破竹，并迅速復(fù)蓋至其它城市。到1910年，瑞格理已經(jīng)成功地使白箭口香糖一躍而為美國人鐘愛的品牌。黃箭和1914年推出的綠箭也隨著日受歡迎，很快崛起為廣受青睞的主導(dǎo)品牌。

1911年，箭牌首創(chuàng)產(chǎn)品形象廣告宣傳：用“長著薄荷葉似眼睛的女孩”作為白箭口香糖的形象；同樣在1911年，商業(yè)史上第一例大型戶外廣告出現(xiàn)：亞特蘭大、特倫屯、新澤西之間的鐵路線上，出現(xiàn)了由117塊告示板相連長達1.6公里的箭牌產(chǎn)品廣告：1917年，紐約時代廣場上人們能見到了當(dāng)時最為精致的電子廣告牌——箭牌口香糖廣告。

小威廉·瑞格里在他生前還創(chuàng)造了很多個第一：他在箭牌的產(chǎn)品宣傳上總計投入了1億美元，成為當(dāng)時在單個產(chǎn)品廣告投入最多的企業(yè)家，雖然他當(dāng)時決不是美國最富有的人；他第一個把口香糖放在全美范圍內(nèi)的餐館收銀機旁銷售；第一個在口香糖產(chǎn)品的外包裝上加上了方便消費者的撕扯條……

在小威廉·瑞格里的有生之年，箭牌也從美國本土第一快速成長為世界第一的口香糖跨國企業(yè)，通過向許多國家出口，箭牌產(chǎn)品開始享譽全球。箭牌公司還分別于1910年、1915年、1927年和1939年在加拿大、澳大利亞、英國和新西蘭建立了美國本土之外的第一批工廠。此外，從1919年開始箭牌公司成為上市公司，其股票于1923年到紐約證券交易所掛牌交易。1932年小威廉·瑞格里去世，箭牌口香糖在美國市場和世界市場已牢牢地占據(jù)了最大的市場份額。

烽火傳奇

在公司持續(xù)發(fā)展的每一個階段，箭牌公司始終如一地貫徹著這樣的基本理念：“口香糖雖小，品質(zhì)為大?！?/p>

第二次世界大戰(zhàn)期間，箭牌公司的總裁職位已經(jīng)由創(chuàng)建人瑞格理的兒子菲利普·瑞格理（PhilipK.Wrigley）接替，他帶領(lǐng)公司采取令人了頗富傳奇色彩的措施來維護品牌美譽。

當(dāng)時美國人發(fā)現(xiàn)咀嚼口香糖有助于疏緩緊張、提高反應(yīng)速度，軍隊的訂單洶涌而至。國內(nèi)的民用市場也需求急增，口香糖行業(yè)遭遇千載難縫的黃金時節(jié)。

但是戰(zhàn)爭不但帶來了機遇，也帶來了口香糖的質(zhì)量下滑。戰(zhàn)爭情勢使得優(yōu)質(zhì)原料不敷供應(yīng)，而口香糖需求見漲，尤其是被批量供應(yīng)軍需。箭牌公司沒有辦法為大眾市場供應(yīng)足夠的優(yōu)質(zhì)口香糖了。菲利普·瑞格里經(jīng)過痛苦思考，采取了一件令人大為吃驚的行動：箭牌在消費者心目中最有影響、銷量最大的白箭、綠箭、黃箭等三大品牌，從國內(nèi)市場首先退出。至1944年，除了供應(yīng)軍隊，箭牌所有品牌完全從國內(nèi)市場退出。

當(dāng)時箭牌公司專門為大眾消費市場推出了一種名為“奧碧”（Orbit）的戰(zhàn)時品牌，并開誠布公地告訴消費者，這一產(chǎn)品雖然品質(zhì)純正、健康有益，但仍無法與正常箭牌產(chǎn)品媲美，所以不貼常規(guī)的箭牌品牌標(biāo)簽。不久，優(yōu)質(zhì)原料更是奇貨可居，即便是供應(yīng)軍需的達到戰(zhàn)前質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的口香糖的生產(chǎn)也難以為繼了，于是箭牌公司斷然停產(chǎn)成熟品牌產(chǎn)品，面向軍方的供應(yīng)也改為“奧碧”。

沒有產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)，必然面臨著從消費者的記憶和愛好中消失從而被其他品牌代替的巨大危險。為與這種危險戰(zhàn)斗，箭牌能做的就是貼出這樣一張宣傳海報：一張失去了口香糖的空白箭牌口香糖紙，和一句口號——“記住這張包裝紙”。

箭牌堅持承擔(dān)著這種危險達2年之久，直至戰(zhàn)后的1946年能重新獲得一流原料，才恢復(fù)原有品牌的生產(chǎn)。

出人意料的是，2年之后重新出現(xiàn)的箭牌，受消費者歡迎的程度竟然超過了戰(zhàn)爭以前。

雙手互搏

1961年，菲利普·瑞格理獲選董事會主席，由他的兒子威廉·瑞格理（WilliamWrigley）出任總裁職務(wù)。菲利普·瑞格理1977年4月逝世后，威廉·瑞格理繼續(xù)擔(dān)任公司總裁和首席執(zhí)行官，前后執(zhí)箭牌公司帥印長達38年。

二十世紀(jì)90年代初期，箭牌公司銷售一度徘徊不前，怎么辦？是強調(diào)質(zhì)量優(yōu)勢？貶低對手？還是降價促銷？一般人的思維不外乎如此，然而箭牌公司的對策卻出人意外：把香煙作為自己的競爭對手。兩者風(fēng)馬牛不相及。

全球煙民數(shù)以億萬計，然而在很多場合卻不能吸煙，箭牌口香糖便引導(dǎo)消費者在不能吸煙的場合用嚼口香糖來代替香煙。在禁止吸煙的場合，如公共區(qū)域、辦公室、醫(yī)院等，口香糖就可以像香煙一樣滿足某種類似的生理需要，因為吸香煙時有一套固定的動作套路：手伸向衣兜，掏出香煙，點燃，深吸一口。而嚼口香糖也出現(xiàn)類似的動作模式，兩者之間關(guān)系完全可以替代。這種突發(fā)奇想的替代廣告策略一經(jīng)推出，箭牌口香糖一路飆升，很快又回到輝煌的軌道上。那么誰又能挑戰(zhàn)箭牌呢？是箭牌自己。箭牌常把自己作為對手研究，并老是千方百計地想打敗自己。

“益達”口香糖和“勁浪”口香糖便是個例子。針對箭牌口香糖含糖多的特點，箭牌公司專門研制出了不含糖的“益達”口香糖；而針對綠箭薄荷清涼的特點，“勁浪”則以超涼的概念推出市場。兩個不帶“箭”字號的產(chǎn)品率先向“箭”牌口香糖處處發(fā)難，這本來應(yīng)該是其它對手挑戰(zhàn)箭牌口香糖的“賣點”，然而卻被箭牌公司自己抓住，搞了一個壯觀的“窩里斗”。事實上，箭牌公司還生產(chǎn)了潔齒功效的口香糖，還有在加拿大上市的緩解喉痛的口香糖，在歐洲市場上的疏通鼻腔的口香糖，幾乎將口香糖的功能一網(wǎng)打盡。其結(jié)果是其他對手也就只有袖手旁觀，毫無插足之地。

不排除任何可能

1933年，箭牌公司創(chuàng)始人小威廉·萊格理病臥在床，這位性格內(nèi)向、善于思考的智者將畢生的經(jīng)驗總結(jié)出了幾句話：重心放在產(chǎn)品上，決不負(fù)債，避免與媒體接觸，不與華爾街對話。

這幾句話被作為“圣旨”般地保留了下來，幾代領(lǐng)導(dǎo)者都奉行不二。1999年，小威廉·瑞格理（WilliamWrigleyJr.）代表瑞格理家族出任第四代箭牌公司總裁和首席執(zhí)行官。此人與他創(chuàng)業(yè)的曾祖父同名，但是在公司運作手法上卻大相徑庭。

小威廉·萊格理開始著手進行改革。有些是很小的事，比如取消不得在辦公時間使用語音信箱的規(guī)定，并將原來上班時間必須著正裝、系領(lǐng)帶的規(guī)定改成穿著適合商務(wù)場合的服裝。

有些變化則事關(guān)重大，如公司第一次制定戰(zhàn)略規(guī)劃；打破從內(nèi)部提升骨干的一貫傳統(tǒng)，從吉列公司、寶潔公司聘請高級經(jīng)理人等等。他還要求為綠箭和其它品牌設(shè)計新包裝和新配方，這是他父親過去一直反對的事。

他給員工們發(fā)郵件說：如果我們從不犯錯誤，那么我們很可能就不會有創(chuàng)新、不敢承擔(dān)足夠的風(fēng)險。他自己也犯過錯誤。他曾設(shè)想可以給口香糖添加些藥物成分，于是，箭牌投資1000多萬美元成立了保健產(chǎn)品分部，并推出了加入抗酸成分的口香糖。但他們沒能說服零售店將這種產(chǎn)品擺放到收款臺旁的貨架上，最后，到2003年，這種產(chǎn)品還是退出了市場。

他曾經(jīng)有過一次大膽的冒險行動，如果最后順利完成，那將是他最大手筆的一次賭博，可惜最后因節(jié)外生枝而夭折。

2004年，箭牌收購了西班牙的一家公司，由此進入棒棒糖和橡皮糖市場。當(dāng)年晚些時候，箭牌又從卡夫食品手中收購了兩個糖果品牌。

箭牌還在考慮其它收購項目，研究人員也正在公司新的研發(fā)中心研制下一個重大產(chǎn)品。新產(chǎn)品現(xiàn)在占到其銷售總額的17%，而在上世紀(jì)90年代，這個比例只有不到6%。

就這樣，在小瑞格理的帶領(lǐng)下，這家出品綠箭和黃箭的供應(yīng)商從一家不敢輕言改變的公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭称沸袠I(yè)飛速增長的上市公司。它收購了一些競爭對手、對外借債并把大量資金投入研發(fā)，這些都是箭牌幾十年來從未有過的做法。

小瑞格理還從外面請人擔(dān)任公司高管，鼓勵員工敢于冒風(fēng)險，這些都是老瑞格理時代不會有的事。小瑞格理說，父親是公司中心的時候，他總覺得有東西阻止他向中心靠近，否則父子兩人就會像電子加速器里的兩個中子或原子一樣相互沖撞。他認(rèn)為，這種情況是家族企業(yè)的最大難題：何時退讓，如何退讓。

上世紀(jì)整個90年代，箭牌公司推出的新產(chǎn)品屈指可數(shù)，但在新世紀(jì)中，箭牌有大量新品種上市，包括卡布其諾口味的口香糖和酸味Life Saver，他們還推出巧克力口味、專門為小狗準(zhǔn)備的專利口香糖。瑞格理說，“我不排除任何可能性?！?/p>