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        本土化風(fēng)險(xiǎn)

        2012-12-31 00:00:00
        中國(guó)連鎖 2012年11期

        本土化沒有錯(cuò),問題是要什么樣的本土化。

        本土化這個(gè)話題很有趣。

        近年來,國(guó)際品牌在中國(guó)走本土化路線并不罕見,如肯德基的老北京雞肉卷、安心油條,棒約翰的五香肘子比薩,星巴克的經(jīng)典紅茶拿鐵和如意紅茶拿鐵……所有這些,都是迎合中國(guó)消費(fèi)者口味的本土化策略。星巴克總裁霍華德·舒爾茨所謂的重視顧客“體驗(yàn)”,其手段也只能是本土化。

        本土化有很多種,員工的本土化,原料的本土化,產(chǎn)品的本土化等等。不過有人認(rèn)為企業(yè)的本土化就是企業(yè)文化的本土化,這一點(diǎn)有些自相矛盾。如果企業(yè)文化都本土化了,那么跨國(guó)公司還是跨國(guó)公司嗎?

        本土化沒有錯(cuò),問題是要什么樣的本土化。

        人們談?wù)撔前涂?,往往?duì)它的某一產(chǎn)品給予過多關(guān)注,或者喜歡談舒爾茨復(fù)出之后重新發(fā)揚(yáng)的企業(yè)文化,但有一點(diǎn)更應(yīng)該注意,那就是不管星巴克在國(guó)外的店鋪多么密集,多么的“不登大雅之堂”,自從進(jìn)入中國(guó)的那一天起,它就與時(shí)髦、品位還有格調(diào)都聯(lián)系在一起。它就是一個(gè)高端品牌,這是有目共睹的事實(shí)。

        目前星巴克在世界各地有著無(wú)數(shù)實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,一類是各大專業(yè)咖啡館,如日本真鍋、美國(guó)賓樂、法國(guó)雷諾、意大利意濃等;第二類是以生產(chǎn)速溶咖啡、罐裝咖啡為主業(yè)的瑞士雀巢、美國(guó)卡夫等;第三類是以麥當(dāng)勞、肯德基、鄧肯甜甜圈為代表的快餐咖啡;第四類是是各大城市四星級(jí)、五星級(jí)酒店里的咖啡酒廊等。面對(duì)如此多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,星巴克把擴(kuò)大市場(chǎng)占有率作為了直接目標(biāo)。但是如果星巴克操之過急,“我不在星巴克,就在去星巴克的路上”的廣告詞就不再貼切,這個(gè)高端品牌就可能偏離自身定位。

        星巴克可以參考另外兩家美國(guó)食品連鎖店的歷史經(jīng)驗(yàn)。1997 年后,由于直接采用美國(guó)模式,沒有進(jìn)行本土化調(diào)整,漢堡王被迫關(guān)閉了法國(guó)的 39 家分店。相反在過去幾年中,麥當(dāng)勞在法國(guó)和歐洲得到迅速的發(fā)展,它進(jìn)行了一些必要的微調(diào),比如使用法國(guó)奶酪、芥末醬和生肉,在旗艦店中保留本地建筑元素,最近還在一些店面中開辟了咖啡區(qū),大挖星巴克的墻角。

        但是優(yōu)衣庫(kù)總裁、日本首富柳井正認(rèn)為本土化不過是一些“小聰明”。

        當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)2001年初到英國(guó)的時(shí)候,在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)了有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人指揮經(jīng)營(yíng)管理,最后柳井正和優(yōu)衣庫(kù)總部發(fā)現(xiàn)英國(guó)的分店是一家與迅銷完全不一樣的公司,對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的DNA基本沒有傳承。

        優(yōu)衣庫(kù)剛剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)也出現(xiàn)過類似問題。為照顧當(dāng)?shù)氐氖杖胨?,他們采用了日本提供原料中?guó)加工的生產(chǎn)方式,想以此抑制價(jià)格,結(jié)果產(chǎn)品根本賣不出去。中國(guó)的顧客需要的并不是廉價(jià)的優(yōu)衣庫(kù),而是真正的“日本的優(yōu)衣庫(kù)”。

        優(yōu)衣庫(kù)在日本也不是高端品牌,而是“不登大雅之堂” 的平民品牌,但是到了中國(guó)市場(chǎng),消費(fèi)者把它當(dāng)成高端品牌,要求它是高端品牌。這一點(diǎn),星巴克和優(yōu)衣庫(kù)的情形極為相似。

        跨國(guó)公司一定要本土化才能打開市場(chǎng)嗎?不盡然。

        在麥當(dāng)勞進(jìn)入日本前,業(yè)界對(duì)麥當(dāng)勞極不看好,認(rèn)為日本人是吃米吃魚的民族,不可能經(jīng)常去吃用面包和肉餅做成的漢堡。

        結(jié)果如何呢?1971年日本麥當(dāng)勞的1號(hào)店開店,80日元(當(dāng)時(shí)價(jià)格)的漢堡一天就賣出了1萬(wàn)個(gè)。不但午飯和晚飯的時(shí)間段客滿,很多人就像吃零食一樣走進(jìn)店內(nèi),還有很多人叫外賣。日本麥當(dāng)勞所做的,并不是和別人爭(zhēng)奪既有的餐飲市場(chǎng),而是創(chuàng)造了一個(gè)叫做“快餐”的新市場(chǎng)。現(xiàn)在,擁有麥當(dāng)勞店鋪數(shù)量最多的是美國(guó),排在后面第二多的就是日本(3283家,2011年4月數(shù)據(jù))。

        所以本土化這個(gè)東西見仁見智。在中國(guó),星巴克自身的定位和人們對(duì)它的期待還是有距離,在這方面,星巴克恐怕還有很長(zhǎng)的路要走。至于什么文化沖突之類,其實(shí)是個(gè)偽命題。世上本沒有文化沖突,文化沖突本質(zhì)上都是利益沖突,或者說只有沖突才會(huì)有文化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,人、物產(chǎn)、貿(mào)易、文化等的流通會(huì)越來越快,不同文化之間的相互沖擊和相互影響不可避免。中國(guó)有豐富悠久的傳統(tǒng)文化,如果我們真想維護(hù)和發(fā)揚(yáng)其風(fēng)雅、精致和寬博,就應(yīng)該設(shè)法推銷自己,而不是拒絕他人。

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