人行晉寧縣支行自005年執(zhí)行《中國人民銀行成都分行縣支行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)崗位整合及強(qiáng)化內(nèi)控指導(dǎo)意見》（成銀發(fā)〔2005〕158號）的要求，根據(jù)《關(guān)于印發(fā)<云南省人民銀行縣（市）支行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)崗位整合暫行方案>的通知》的整合意見，對支行的科室和崗位進(jìn)行了調(diào)整。

一、支行人員及崗位設(shè)置總體情況

目前，支行職工21人，領(lǐng)導(dǎo)班子成員3人：行長1人、副行長1人、紀(jì)檢組長1人。設(shè)有“兩科一室”，其中：

第一，辦公室設(shè)置6個崗位。主任崗1人、副主任崗1人、行政會計崗1人、綜合崗1人、紀(jì)檢監(jiān)察秘書1人、專職駕駛員1人。崗位職責(zé)參照《中國人民銀行崗位風(fēng)險防范指南》進(jìn)行分配。

第二，綜合業(yè)務(wù)科設(shè)置6個崗位。金融穩(wěn)定崗、金融研究崗1人；征信管理崗、科技崗1人；金融統(tǒng)計崗1人；貨幣信貸崗1人。

第三，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)科根據(jù)昆銀發(fā)〔2008〕150號文件要求設(shè)置8個崗位：業(yè)務(wù)主管、記賬、復(fù)核、業(yè)務(wù)管理、綜合管理、事后監(jiān)督、輔助崗位、行政出納。具體崗位分配：國庫、財務(wù)、反假、賬戶、國庫統(tǒng)計分析主管崗位1人；網(wǎng)點(diǎn)主管崗、國庫綜合崗、對賬系統(tǒng)業(yè)務(wù)崗1人；結(jié)算賬戶、反假、反洗錢、聯(lián)網(wǎng)核查業(yè)務(wù)崗1人；國庫資金記賬崗、明細(xì)復(fù)核崗、ABS復(fù)核崗1人；國庫明細(xì)記賬、資金復(fù)核、ABS記賬1人；國庫交換1人；國庫事后崗、重空管理崗、支票影像1人；行政出納、國庫統(tǒng)計分析1人。

二、崗位整合的成效

經(jīng)過崗位整合，支行預(yù)期的三個基本目標(biāo)，基本得到了實(shí)現(xiàn)：

（一）通過崗位整合實(shí)現(xiàn)合理的內(nèi)部風(fēng)險控制，確保機(jī)構(gòu)內(nèi)部安全價值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

通過崗位整合，區(qū)分崗位的重要程度和在內(nèi)控管理中的扮演的角色，有效的估算各崗位的風(fēng)險基數(shù)，明確各崗位的風(fēng)險點(diǎn)，有針對性地開展崗位風(fēng)險防范。尤其是對各種業(yè)務(wù)崗位，合理的設(shè)置能夠在一定的范圍內(nèi)形成各崗位之間的相互促進(jìn)、相互制約、相互監(jiān)督，并提供必要的后續(xù)督促手段，將為確保央行系統(tǒng)高效、安全運(yùn)作奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）通過崗位整合，適當(dāng)減低管理成本

從管理的基礎(chǔ)出發(fā)點(diǎn)來看，崗位整合的理論思想實(shí)際包括了兩個方面，一個是對良性競爭機(jī)制的合理引入，另一個就是央行管理文化對優(yōu)質(zhì)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的融合與借鑒。通過崗位整合，對組織和人事資源進(jìn)行再分配，重新塑造央行內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作精神，以成本和效益的公式對管理運(yùn)作進(jìn)行新的演算和估量，以更合理的人力資源資源運(yùn)用，更安全的崗位設(shè)置，來降低機(jī)構(gòu)內(nèi)部和上級部門對其維護(hù)和管理的成本，對央行今后的發(fā)展百利無一害。

（三）通過崗位整合，加強(qiáng)職能型服務(wù)，促進(jìn)金融服務(wù)質(zhì)量的進(jìn)一步提高

崗位整合并不是簡單的崗位輪換，其首要的前提條件就是對需要合理設(shè)置的崗位以及其承載的工作量進(jìn)行重新的評估，從而提高每個崗位的工作效率，工作效率的提升，能過有效地促進(jìn)基層央行的職能服務(wù)由被動向主動過渡，使每個崗位能夠在完成實(shí)際工作的同時，有效地兼顧其他的工作需求，在很大程度上提高單個機(jī)構(gòu)在縣域的金融服務(wù)的質(zhì)量和水平，也能夠提高單個人員的工作效率，為人才的綜合發(fā)展提供機(jī)會。

三、面臨的困難

（一）崗位整合流于形式

由于崗位整合的起始原因和時間的關(guān)系，崗位整合的實(shí)際意義以及目標(biāo)并沒有得到深入細(xì)致的研究和認(rèn)識。崗位整合被理解成了單純的股室合并，其中具體崗位的合理、有效、科學(xué)配置就更是無從談起。于是，在過度突出“合”而忽略“整”的普遍認(rèn)識下，崗位整合變成了一次崗位輪換與股室合并的協(xié)同作戰(zhàn)：針對各自不同的情況撤留了貨幣金銀股、保衛(wèi)股，提前開展了一次崗位輪換等等，結(jié)果自然皆大歡喜。就實(shí)際情況看，其實(shí)整合前后基本沒有差別：實(shí)際工作積極地契合了“穩(wěn)定”的大前提，但“創(chuàng)新”就沒有了。

（二）崗位整合沒有觸及組織設(shè)置的根本

崗位整合的：“整”要先“散”、“合”要先“分”。首先，崗位整合在立足基本組織框架結(jié)構(gòu)的前提下，應(yīng)該視作是人力資源的再分配。同一部門的人員首先應(yīng)該散開，合理地分布在人力資源的可用點(diǎn)上，而不是作為一個個別的小團(tuán)體在其中移動；其次，崗位整合以提高工作效率、精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約成本為最終目的，就要有一個合理的分工。分工不是分配人手，是以效益最大化為前提，分配崗位，在這個分配中無需考慮部門差異或是傳統(tǒng)的組織結(jié)合模式，而是以崗位之間促進(jìn)、互動以及互補(bǔ)的效果為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合個人工作能力特點(diǎn)和學(xué)識所長來確定；第三，在崗位整和中，不應(yīng)該以滿足個別人的職位需求或是滿足個別領(lǐng)導(dǎo)的喜好為出發(fā)點(diǎn)，而是一視同仁，將所有人按能力而不是資歷差異進(jìn)行劃分，針對崗位特點(diǎn)來“因崗設(shè)人”，而不應(yīng)該是為保證職位來“因人設(shè)崗”，具體的職位配置可以在整合后另行民主選舉。遺憾的是，這樣的思路并沒有在整合中得到實(shí)現(xiàn)，因此，這項(xiàng)工作也就似乎更趨向于走到“換湯不換藥”的一面去了。

（三）工作效率依舊低下

崗位整合前“1+1+1+[1]+[1]”（辦公室+國庫會計股+綜合業(yè)務(wù)股+[保衛(wèi)股]+[貨幣金銀股]）的模式是主流，工作效率如何就不做評論了。整合后“2+1”模式（辦公室、綜合業(yè)務(wù)股+基礎(chǔ)業(yè)務(wù)股）、“1+1”（大綜合股+基礎(chǔ)業(yè)務(wù)股）的模式成為主流，本身設(shè)計的思路是很先進(jìn)也比較具有操作性，但在實(shí)際中表現(xiàn)出的卻是“原班人馬換個牌子，一切照舊”。結(jié)合前面的分析，同一股室內(nèi)，崗位設(shè)置沒有變化、人員有微小變化、職責(zé)沒有變化、工作方式?jīng)]有變化，相加后應(yīng)該也是約等于沒有變化。首先，在近似崗位輪換的整合中，以能力為特征的人才沒有得到充分的發(fā)掘；其次，社會主義大鍋飯依舊噴噴香，部分不適應(yīng)現(xiàn)行職能變化的人員沒有得到科學(xué)的安置和調(diào)整。

（四）管理成本依舊高昂

由于我們對“能”的認(rèn)識還處于一個很膚淺的階段，崗位整合就出現(xiàn)了明顯的誤差。崗位整合中有一個很重要的目標(biāo)就是要節(jié)約管理成本，實(shí)現(xiàn)人力資源效益的最大化。但“最大化”不能簡單地理解成往一個人或一部分人身上壓擔(dān)子、加責(zé)任，將其工作效力極度壓榨，而是要在經(jīng)過配置后，實(shí)現(xiàn)的一種整體的效益分配集合的優(yōu)化，簡單地說就是要分工明確、各司其職、適度協(xié)作。而在整合后，實(shí)際的情況是：首先，分工不清。部分所謂的綜合崗承擔(dān)了單位股室工作量的1/2或更多，過多的非領(lǐng)導(dǎo)管理崗，卸置了大量的實(shí)際工作，弱化了分工效應(yīng)，導(dǎo)致單一崗位工作的疊加和累積；其次，“代勞”成為一種工作主流。打著團(tuán)結(jié)協(xié)作的旗號，讓一些工作的惰性逐漸衍生出一些新的工作問題：人到心不到、在崗不干活、能推一定推、能等一定等，這些問題逐步惡化就變成了現(xiàn)在的干與不干一個樣、干多干少一個樣的情況。長此以往，必定造成工作積極性的下降、工作態(tài)度的歪曲，致使單位內(nèi)部運(yùn)作走向死角，管理的成本或是運(yùn)作的成本就會成倍的增加。

（五）工作積極性依舊低落

工作積極性是決定內(nèi)部管理至關(guān)重要的因素之一，崗位整合的目標(biāo)也就是要提升工作積極性，沒有積極性，任何工作都是蒼白無力的失敗品。工作積極性不外乎一個人工作的激情和對工作的奉獻(xiàn)精神，但同時也不要忘了，在積極性背后，正向的激勵機(jī)制是必不可少的。作為央行的職工起碼的職業(yè)道德和奉獻(xiàn)精神是每個人都具備的，但在如今的環(huán)境下，面對工作和競爭的壓力，積極性本身就隨著工作時間的累積逐漸下降，如果不及時地幫助干部職工恢復(fù)積極性，很快一個優(yōu)秀的職工就會變成大家熟悉的“混日子的老油條”。在崗位整合后，逐漸暴露出當(dāng)前縣支行工作中一個突出的難點(diǎn)：由于職工表現(xiàn)的良莠不齊，“混日子”、“出工不出力”的現(xiàn)象如同病毒一般在內(nèi)部蔓延、感染，致使內(nèi)部工作積極性呈幾何級數(shù)下降。

（六）在一些重要的業(yè)務(wù)崗位上已經(jīng)是青黃不接，后繼無人了，而現(xiàn)有人員與崗位的匹配度又較低，出現(xiàn)在要害崗位管理上“無人可輪、無人可替”的情況

以晉寧縣支行為例，自2005年新進(jìn)過人員后，已經(jīng)近8年沒有新進(jìn)人員，在此期間，有2名同志退休，2名同志考慮到年齡因素，重新調(diào)整了崗位，不再承擔(dān)重要工作任務(wù)。同時，根據(jù)《要害崗位工作人員管理考核實(shí)施細(xì)則》的規(guī)定：“在同一要害崗位工作滿5年的，原則上應(yīng)安排輪崗?！薄Ｄ壳?，支行要害崗位人員13人。其中2名同志從事同一崗位工作接近10年；2名同志已經(jīng)超過5年未進(jìn)行輪崗。鑒于支行目前總?cè)藬?shù)21人，且近幾年未有新進(jìn)人員，而45歲以上的職工，退休時段都較為集中，再過四、五年后，支行可能會有4-5名職工步入退休年齡。以目前支行的崗位設(shè)置和人員配備，已經(jīng)是不能滿足工作需要的。

四、縣支行崗位整合及內(nèi)控管理意見和建議

（一）崗位的效益與程序之爭

如果，按照總行對相關(guān)崗位設(shè)置的要求，結(jié)合《中國人民銀行崗位風(fēng)險防范指南》的相關(guān)條款，一個縣支行，除去3個固定的領(lǐng)導(dǎo)職位后，實(shí)際所需的工作人員應(yīng)該在13人至18人左右（辦公室3至5人、綜合業(yè)務(wù)科3人至4人、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)科根據(jù)實(shí)際情況設(shè)7至9人，具體崗位計算請參照上述文件，恕不累述）。我們?nèi)∫粋€中間數(shù)15人，那么一個縣支行實(shí)際需求工作人員應(yīng)該是18人左右。當(dāng)然，這只是理論上的推測。在實(shí)際工作中，人手與崗位的矛盾，實(shí)際上就是工作效率與工作程序的矛盾。一方面，要保證效率，就需要簡化程序、簡便手續(xù)，盡可能地節(jié)省時間；另一方面，如果要保證程序，就必須由始至終履行手續(xù)，按照崗位要求開展工作，時間就犧牲。針對人民銀行工作的特點(diǎn)，在程序和效益間，應(yīng)該更趨向于程序，嚴(yán)格的程序是織就內(nèi)部管理嚴(yán)密控制網(wǎng)必不可少的先決條件。因此，整合實(shí)際上是要在效益和程序間取得一個平衡點(diǎn)，但略偏于程序。

（二）分工與工作積極性

按照馬克思主義政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，分工是實(shí)現(xiàn)社會化大生產(chǎn)以及提高勞動生產(chǎn)率的唯一手段。分工帶來了人類社會生產(chǎn)的極大進(jìn)步，成幾何級數(shù)地推動了生產(chǎn)力的發(fā)展。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，分工必然會帶來一個問題：工作積極性地極度散失。分工首先就是崗位的科學(xué)劃分，劃分以后，分配人員操作崗位，崗位的固化在很大的程度降低了人員的流動性，使崗位人員的工作趨于僵化，模式化的運(yùn)作，重復(fù)勞動最終導(dǎo)致了人員對工作積極性的散失。目前，適用的是干部交流以及輪崗的方式，來加強(qiáng)人員的流動性，強(qiáng)化單個人員的工作積極性，但效果不明顯。主要是由于工作程序以及人員能力的限制，輪崗和交流在實(shí)際工作中并不能得到完全的滿足，沒有起到很好的效果。因此，如何在整合中，適度分工設(shè)崗，強(qiáng)化崗位人員的周期流動性，保證工作的積極性是最重要的。

（三）職權(quán)分散與團(tuán)隊(duì)合作

在基層央行內(nèi)部，崗位最大的特點(diǎn)就是職權(quán)的分散，形成了一種內(nèi)部彼此間的制約與監(jiān)督。同時，以科室為單位組成的小團(tuán)隊(duì)，在很大程度上強(qiáng)化了職工的本位意識，提高了單一工作在同一個部門內(nèi)部的認(rèn)知度。但這些設(shè)計同樣帶來了問題：一方面，職權(quán)分散不利于提高工作效率，職權(quán)在某種程度上變成了單一的崗位，過多的崗位設(shè)置也帶來了人員不足、分工不具體，難于操作等問題；另一方面，團(tuán)隊(duì)的分工合作適用于短期目標(biāo)工程的開展，作為基層央行內(nèi)部而言，團(tuán)隊(duì)合作在長期的工作任務(wù)下，由于時間的延長，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理和主導(dǎo)意識的缺失，逐步衍生出自由放任的工作態(tài)度。而且由于在團(tuán)隊(duì)內(nèi)過于強(qiáng)調(diào)人員的自由性和創(chuàng)新性，會導(dǎo)致組織紀(jì)律的嚴(yán)重散失，致使單一科室與整個支行工作上的不協(xié)調(diào)。因此，在權(quán)力的分解上，還要有制衡的考慮；在合作的基礎(chǔ)上，還要提倡一種獨(dú)立、創(chuàng)新的工作能力。

（四）對人員與崗位長遠(yuǎn)的循環(huán)更替思路

鑒于當(dāng)前縣支行履職的需要，在人員的更新與培養(yǎng)上應(yīng)采用一種循環(huán)更替的思路來替代當(dāng)前“缺眼補(bǔ)眼”的人員配備思路，而在人員培訓(xùn)與風(fēng)險防控上，對“人為因素”與“制度因素”應(yīng)進(jìn)行同樣的重視。

1.人員的循環(huán)更替。調(diào)研小組建議，在人員的配備上，要采用循環(huán)更替的思路。一是在對縣支行人員的配備上首要考慮的不是總體的人數(shù)，而是平均年齡與是否存在較為集中的退休年齡段，之后再考慮人員數(shù)量。對于一些人員老化較為嚴(yán)重的縣支行，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬A斜。二是對新進(jìn)行的人員，不論何種學(xué)歷層次，都應(yīng)該提供其必要的基層工作經(jīng)歷，以熟悉人民銀行的職能運(yùn)作。三是在縣支行的人員配備上之初，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研和情況核實(shí)，了解各個縣支行的實(shí)際人員壓力和工作強(qiáng)度，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人員的協(xié)調(diào)，而不是無的放矢地進(jìn)行配備。

2.人員的后續(xù)培訓(xùn)。此次調(diào)研中，調(diào)研小組也了解到，大部分職工有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，但鑒于目前的縣支行的硬件條件，還多職工甚至不能進(jìn)入總行的遠(yuǎn)程培訓(xùn)網(wǎng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。內(nèi)審小組建議，可以在視頻系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，為每家縣支行設(shè)立一個遠(yuǎn)程培訓(xùn)點(diǎn)，配備一套可供多人同時進(jìn)行學(xué)習(xí)的設(shè)備，定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，進(jìn)行統(tǒng)一考試，并頒發(fā)相應(yīng)的資格證書，以滿足干部職工學(xué)習(xí)的需要。對于一些有提高學(xué)歷、學(xué)位層次的職工，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)膸椭?，提供必要的學(xué)習(xí)條件。而一些集中到上級行的為期很短的運(yùn)動式培訓(xùn)，部分干部職工也表示此類培訓(xùn)既無效果，也沒有學(xué)習(xí)的質(zhì)量，除了總行的視頻培訓(xùn)外，實(shí)質(zhì)意義并不大。所以，建議在培訓(xùn)的方式上，盡可能避免一些有名無實(shí)的培訓(xùn)活動，既節(jié)約了費(fèi)用，也避免培訓(xùn)變成單純的“吃喝會”。

3.人員與崗位的匹配。自基礎(chǔ)業(yè)務(wù)崗位整合后，對縣支行的其他科室的崗位設(shè)置已經(jīng)多年沒有開展了。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)科室在檢查中出現(xiàn)問題的其中一個因素就是：原先的崗位整合意見已經(jīng)和新業(yè)務(wù)脫節(jié)，人事部門下發(fā)的崗位整合意見與業(yè)務(wù)處室的檢查要求在部分條款上并不一致，導(dǎo)致科室崗位設(shè)置無所適從，難以兩全。因此，調(diào)研小組建議上級部門針對新的業(yè)務(wù)要求與人員情況，對縣支行科室、崗位、人員的設(shè)置進(jìn)行一次全面的梳理，一方面使人員與崗位的匹配度提高，另一方面也避免在檢查中，制度條款“打架”的現(xiàn)象。

組 長：楊云光

組 員：樊麗華 張俊文（執(zhí)筆）