無論你是要創(chuàng)業(yè)，還是已經(jīng)是一家成熟的企業(yè)，不懂產(chǎn)業(yè)是很困難的，就好比盲人摸象。有了產(chǎn)業(yè)意識，相當于站在了一個高度，再看你的企業(yè)和產(chǎn)品就會更加清晰。就航空而言，我們跟發(fā)達國家的差距在哪？不是簡單的技術(shù)差距、管理經(jīng)驗的差距，而是我們沒有把好市場的脈，沒有產(chǎn)業(yè)意識，雖然在不斷學習、引進別人的技術(shù)，卻也不斷地在做無效勞動。這樣的差距實際是產(chǎn)業(yè)組織模式的差距，一是我們沒有經(jīng)歷過大工業(yè)時代，依然逃不出小農(nóng)經(jīng)濟的窠臼；二是我們從計劃經(jīng)濟走來，還在受其影響和局限。

其實國外在軍機的研發(fā)上也是國家立項、國家拿錢，然后大家分任務，有研究所、有設計院、有企業(yè)。那么，我們跟人家差在哪了呢？答案是民企。民企是大工業(yè)、規(guī)模化的基礎，而我們之前沒有重視，因此缺乏滿足市場需求的能力。有軍有民，才能使國家投的錢在更多的企業(yè)上形成效益。所以在西安航空基地，我們支持民企為國企做配套，分享資金和技術(shù)，進而形成以市場需求為導向的產(chǎn)業(yè)鏈。

從民企的角度講，他們天生具有活力，但有時卻很短視。比如在入駐園區(qū)時，往往選擇投資環(huán)境、政策環(huán)境，但卻少問了自己一句：我到哪個地方去適合做這個產(chǎn)業(yè)？就像一棵樹，應該生在南方，你非把它栽在北方一樣，它長起來肯定不如南方。這棵樹更多考慮的是誰給我的錢多、誰給我的服務好、誰給我澆的水多，結(jié)果最后澆水就被澆死了。

從大企業(yè)的角度看也一樣。世界500強只是面上的現(xiàn)象，它們并不是一個個單獨的個體，而是金字塔的塔尖，在它下面有橫向的分層、縱向的分工，有巨大的產(chǎn)業(yè)集群。如果它有1000億美金的銷售，很可能有800億是供應商貢獻的。要構(gòu)建大產(chǎn)業(yè)體系，僅僅靠國企是不夠的，它們還要承擔國家任務，那就應該讓民企進來，它們?yōu)閲笈涮追?，同時又利于自己創(chuàng)業(yè)、自己發(fā)展，也能最早從產(chǎn)業(yè)開放中受益。這也就是為什么西安航空基地近500家企業(yè)中85%都是民營企業(yè)的原因。

航空鏈條有一個特點值得民企關(guān)注，就是這個行業(yè)穩(wěn)定性高。航空產(chǎn)業(yè)的上游、中游、下游，其規(guī)范都是國際性的。你的產(chǎn)品能不能上飛機要取證，而且取證制度非常嚴格，甚至需要幾年的時間。但你取完證，這就叫門檻，后面的穩(wěn)定性會很好。作為供應商，你的下游也會培養(yǎng)你，比如3年的培養(yǎng)期。這期間有一條價格曲線和一條熟練曲線。你的熟練曲線對應大企業(yè)的價格曲線—熟練程度低，它給的價格高；隨著你熟練程度的提高，它的價格將逐漸降至正常水平。作為下游，它培養(yǎng)你要付出代價，所以它不會輕易更換供應商。

總之，企業(yè)要有產(chǎn)業(yè)意識，要懂得各司其職、互相配套。無論企業(yè)大小，都不要片面求全。企業(yè)發(fā)展的過程本質(zhì)上是一個積累的過程，你沒有這方面的人才積累、經(jīng)驗積累、團隊積累，怎么能夠多元化？我們的航空公司，自己用飛機、修飛機、自己培訓飛行員和機務師，不能一心一意把運輸做精細，所以飛機晚點是必然的。