同事們分享投資中學(xué)到的教訓(xùn)，大家都認為一個創(chuàng)業(yè)公司必須只有一個靈魂人物，一個占大股份的創(chuàng)始人，這點非常重要。第二點就是他必須能找到一個互補且在關(guān)鍵時間能服從和相信創(chuàng)始人決策的團隊。一個以單一創(chuàng)始人為主，大決策專制的創(chuàng)業(yè)公司要遠遠穩(wěn)健過一個多位股份相同創(chuàng)業(yè)伙伴且決策過于民主的公司。（ 來自新浪微博)

前段時間與同事們一起探討投資中學(xué)到的教訓(xùn)，很遺憾，結(jié)論還是陳詞濫調(diào)—創(chuàng)業(yè)成功最重要的還是人，是團隊。

兩年前，也是這個專欄里，我提到在巨頭林立、競爭極其激烈的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，規(guī)避風(fēng)險、提高創(chuàng)業(yè)成功率的一個辦法是建立能力互補的“創(chuàng)始人組合”。但“組合”絕對不是平均主義、七嘴八舌和事無巨細的民主。在看過很多有些矯枉過正的創(chuàng)業(yè)公司之后，我認為必須為當(dāng)時的觀點加上一些必要限定，使之更完整。

在你的創(chuàng)業(yè)團隊里，必須要有一個靈魂人物，而且這個人必須是占大股份的。靈魂人物能夠?qū)蛻粜袨?、市場環(huán)境和公司戰(zhàn)略有深刻理解和長期布局。這樣一個人要擁有最主要的話語權(quán)，而且這種話語權(quán)必須用股份來保證。不同于崇尚平等和契約精神的西方文化，中國的傳統(tǒng)文化往往是偏好一個人說了算的。無論能力如何、性格怎樣，大家都想當(dāng)“一把手”，只有股份確定下來他才能服。否則，在意見無法達成一致的時候，公司就非常危險，小則輕易變動方向，大則干脆散伙。無論哪一種，都足以讓公司傷筋動骨。

所以我們覺得最穩(wěn)定的搭配應(yīng)該是有一個占大股的靈魂人物，把權(quán)力明確，其他人作為股東參與進來。參與公司決策的人最好不要太多，初創(chuàng)公司的核心團隊最好是個“鐵三角”，聯(lián)合創(chuàng)始人在產(chǎn)品、技術(shù)、運營等方面與創(chuàng)始人形成互補，有長期信任關(guān)系，雖然思維方式未必完全一致但彼此深度認可。最重要的是能在關(guān)鍵時刻服從和相信創(chuàng)始人的決策。

反過來，這對創(chuàng)始人的要求也很高。為什么說“大決策專制”？因為我相信一個真正有遠見、有胸襟的創(chuàng)始人不會是個絕對的獨裁者。他有能力收放自如，而非事無巨細都掌控在自己手里。股權(quán)上的差別，是為了確保在真正的重大決策面前，創(chuàng)始人可以專制，因為那樣才不會浪費時間或者偏離方向。

至于如何分配股權(quán)形成一個比較好的制衡機制，我的建議是，創(chuàng)始人跟聯(lián)合創(chuàng)始人在股權(quán)上要有顯著的差別（至于如何顯著，要具體問題具體分析）。另外，假如公司遇到必須從外部引進人才補充到核心團隊的時候，也一定要在股權(quán)分配上保持理智。除非十分必要，否則盡量給期權(quán)而不動用股權(quán)，因為萬一一個拿了股權(quán)的人要跟你分道揚鑣，局面會很難控制和收拾。