[摘 要]本文通過對基于KPI績效管理模式的績效工資論述，分析了影響績效工資的因素，闡述了如何對軍隊機關事業(yè)單位職工進行績效考評，規(guī)范收入分配秩序，完善分配激勵機制，建立起符合軍隊自身特點和發(fā)展需要，體現(xiàn)崗位績效的激勵工資新模式。

[關鍵詞]軍隊職工 績效工資 收入分配

2006年總后勤部發(fā)布《軍隊機關事業(yè)單位職工收入分配制度改革實施意見》，提出要大力推進軍隊事業(yè)單位工資制度改革，按照“先套工資、后改制度、整體設計、逐步到位”的思路，理順分配關系，建立與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的收入分配制度?！兑庖姟访鞔_軍隊機關事業(yè)單位職工實行崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。

一、基于KPI績效管理的績效工資內涵

績效工資又稱績效加薪、獎勵工資（Merit pay）或與評估掛鉤的工資（Appraisal related pay），是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，主要體現(xiàn)職工工作業(yè)績和實際貢獻，以經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度，是軍隊機關事業(yè)單位職工進行激勵的重要手段。計算績效工資的方法有很多，對我軍建設和工資制度改革最具借鑒意義的是KPI考核制。

關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI），它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把職工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time—based）。彭劍鋒在《人力資源管理概論》一書中提出“關鍵績效指標是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。”由此可以得出，關鍵業(yè)績指標是促進并檢測企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評工具，基于關鍵業(yè)績指標的績效管理體系是在對工作流程進行分析的基礎上，它通過把企業(yè)戰(zhàn)略目標和使命轉化為戰(zhàn)術目標，再將戰(zhàn)術目標分解至各崗位，形成績效目標，在此基礎上設定實現(xiàn)這些目標的關鍵業(yè)績指標，并以此為考評工具對職工進行績效考評及為實現(xiàn)績效目標而進行的一系列有關溝通、反饋、改進的過程，KPI績效管理的績效工資就是據(jù)此指標計算職工個人的績效工資。

二、KPI績效工資實施的原則

1.實施的基本原則是要以人為本。以人為本，就是要推進職工個人的全面發(fā)展，真正把職工放在軍隊主體地位，實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好廣大職工的利益，堅持以人為本，是構建和諧軍營的必然選擇；堅持以人為本，才能更好地處理職工內部矛盾，才能更好地激發(fā)職工的創(chuàng)造力?？傊诳冃ЧべY設計時只有堅持以人為本原則，在設計時既要考慮崗位的職責和重要性，又要體現(xiàn)不同績效獲得不同報酬，才能激勵廣大職工工作的積極性和主動性，才能真正實現(xiàn)軍隊和職工自身的和諧發(fā)展。

2.體現(xiàn)軍隊職工職業(yè)特點。軍隊職工是不穿軍裝的“軍人”，所從事的是特殊行業(yè)的社會勞動，部分職工常年在艱苦、邊遠、高山、海島的地方，從事著高強度、高消耗的勞動。因此，在確定職工績效工資的時候必須給予充分的考慮和傾斜，向長期工作在艱苦地區(qū)和急、難、險、重的崗位傾斜。

三、KPI考核基本步驟

1.前期階段獲得單位廣大職工的支持并進行廣泛動員。基于KPI績效考核模式是對原有的評價體系、評價方案進行全面變革，在績效考核全面展開之前，首先要取得廣大職工的支持，只有他們支持，才能保障項目方案的順利實施；其次，確定并培訓考核者，單位應根據(jù)考核要求并結合自身的組織結構、組織運行方式、各崗位的具體情況等來靈活確定各類各級崗位的考核者，要對他們進行前饋式面談、考核實施、溝通與積極聆聽、反饋評價結果等技巧的培訓。

2.構建考核體系確定考核指標體系。KPI指標主要分為定性和定量指標兩大類。首先，在明確單位的戰(zhàn)略目標和組織業(yè)務重點的基礎上，確定出整個單位層面的KPI；其次，根據(jù)部門關鍵成功因素，各部門的主管依據(jù)單位級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定實現(xiàn)目標的工作流程，以便確定考核指標體系。最后，使用“魚骨圖”分析法，各部門的主管和相關人員根據(jù)不同職類職種的工作性質和崗位的工作產出，將KPI進一步細分制定出具體崗位的KPI。

3.實施考核績效考核信息收集與記錄。讓考核者填寫關鍵事件記錄卡來獲取被考核者的信息，使得在考核時有據(jù)可查，這是進行績效考核和持續(xù)績效溝通的關鍵因素。

4.舉行績效面談和進行效果評價。首先，績效反饋面談一般情況下由直接分管領導或專業(yè)人員來負責。評價職工在工作業(yè)績、工作行為等方面取得的進步，對于那些值得肯定的業(yè)績，要鼓勵其今后繼續(xù)保持和自我突破。其次，單位考核工作結束后，還應對實施效果進行評價，并與預期效果進行比較，總結考核過程中的經驗和不足，不斷完善KPI考核模式。

5.依據(jù)考核結果計算績效工資額度。財務部門依據(jù)考核結果計算職工績效工資額。

四、KPI績效工資模型設計（以某工廠為列，以下簡稱L廠）

基本假設：職工工資結構采用調和性薪酬結構；職工崗位采取競爭上崗，定崗定薪模式；N為L廠職工總人數(shù)；為人員類別系數(shù)，按照《職工專業(yè)職業(yè)名稱》分類方法，將工人崗位分為通用類和特有類，職員分為技術類和管理類；為部門類別系數(shù)，將部門設為機關和基層兩類；D為上級機關核定的績效工資總量；E為基礎性績效工資，基礎性績效選取為定額。

1.KPI指標選取。月初，車間職工根據(jù)部門工作任務和維修工序，使用“魚骨圖”分析法將職工每月工作分解為表1，機關職工按照部門實際工作任務，同樣分解為表1。

因某原因導致工作無法按計劃進度完成，需要填列表2。

因某原因需要增加臨時工作任務量，需填列表3。

表3 月份臨時工作表

2.KPI指標統(tǒng)計。運用L廠信息管理系統(tǒng)，自動統(tǒng)計職工KPI分值，綜合計算得出KPI權重系數(shù)

3.職工工資模型。采用調和性工資結構，將績效工資部分分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資，建立L廠職工績效工資模型：

工資總額=崗位工資+薪級工資+績效工資+津補貼

五、實施KPI績效工資應把握的問題

要做到三個避免。第一，要避免考核淪為填表游戲。為實現(xiàn)考核指標的全面量化，部分單位設計名目繁多的KPI指標，在月末年終更是不辭辛勞地為每位職工計算各考核項的得分，但從運行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為單位贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，因為很多指標實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐；第二，要避免職工價值觀淪陷。KPI考核蘊含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具；第三，要避免人際關系緊張，核心人才外流。一般來說，努力做事的人不一定善于“精心做人”，對于工作能力比較強的核心技術人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力相對較弱，所以在“算分”運動中未必能夠討得高分。

六、結束語

KPI績效工資實施也有其局限性，崗位聘任是基礎，績效評價是關鍵，尚有諸多問題需要在實踐中不但探索?？傊毠な杖敕峙渲贫雀母?，要按照總部《軍隊機關事業(yè)單位職工收入分配制度改革實施意見》要求，只有從軍隊改革和發(fā)展實際出發(fā)，建立符合軍隊性質和特點的、以崗位績效工資為主體的收入分配制度，將工資管理納入事業(yè)單位人力資源管理系統(tǒng)，形成有利于吸引人才、穩(wěn)定人才、用好人才、靈活多樣和科學規(guī)范的收入分配激勵機制，才能真正實現(xiàn)預期改革目標。

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