[摘 要]本文以我國中小企業(yè)為研究對象，針對它們的財務(wù)管理制度和財務(wù)組織架構(gòu)兩個方面的財務(wù)管理模式，主要分析了它們的特點，并進一步分析了中小企業(yè)財務(wù)管理模式存在的取法科學(xué)財務(wù)管理理念、制度不健全，控制程序不規(guī)范、財務(wù)組織機構(gòu)不健全，權(quán)責(zé)過于集中、投資決策缺乏科學(xué)性等問題，并從轉(zhuǎn)變觀念，增強企業(yè)財務(wù)管理意識、完善財管理禮制度、完善財務(wù)管理機構(gòu)，明確權(quán)責(zé)關(guān)系、科學(xué)決策，提高投資水平等方面提出了建議。

[關(guān)鍵詞]組織構(gòu)架 財務(wù)管理模式 中小企業(yè)

世界經(jīng)濟一體化與知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，促使現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與管理必須及時適應(yīng)環(huán)境的根本性變化，因此，建立科學(xué)的財務(wù)管理模式就顯得非常重要，以確保中小企業(yè)能快速有效地整合財務(wù)資源，適時調(diào)整投融資方案及營運資本的管理策略，從而更好地實現(xiàn)其自身的財務(wù)管理目標。因此，建立與我國中小企業(yè)相適應(yīng)的財務(wù)管理模式已成為必然。

一、中小企業(yè)財務(wù)管理模式的特點

（1）財務(wù)管理制度方面的特點

中小企業(yè)財務(wù)管理體制包括計劃管理制度和控制管理制度，這樣的雙重管理制度下，前者旨在建立中小企業(yè)的財務(wù)決策：后者則側(cè)重在確保企業(yè)財務(wù)管理決策的順利開展。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在財務(wù)管理制度上的特點主要表現(xiàn)為以下三點：

1.財務(wù)決策權(quán)相對集中。中小企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)往往集中控制在極少數(shù)高層管理者手中，屬于典型的“家長式”管理，尤其是在民營企業(yè)比較發(fā)達的地區(qū)，“家族型”企業(yè)比較普遍，這種現(xiàn)象非常突出。企業(yè)的融資、投資、日常財務(wù)收支與資金劃撥等各種財務(wù)管理活動都必須由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)親自審批方可進行。

2.財務(wù)活動非正式化。企業(yè)內(nèi)部組織應(yīng)該依靠規(guī)則和事先設(shè)定的程序來引導(dǎo)員工行為，亦即正式化。中小企業(yè)的財務(wù)管理活動一般都缺乏一套規(guī)范的管理程序，在遇到實際問題需要決策時，通常采用非程序化的“拍腦袋”隨機決策來解決，缺乏明確而統(tǒng)一的標準。

3.財務(wù)關(guān)系簡單化。目前，“董事長兼總經(jīng)理”模式在中小企業(yè)中普遍存在，兩權(quán)合一現(xiàn)象嚴重，出資人即經(jīng)營者。資金主要通過內(nèi)部融資方式取得，外部融資方式很難采用也很少采用；企業(yè)主要通過市場交易發(fā)生經(jīng)濟利益關(guān)系，財務(wù)關(guān)系的處理相對簡單。

（2）財務(wù)組織架構(gòu)方面的特點

組織架構(gòu)所依賴的團體內(nèi)部權(quán)責(zé)關(guān)系結(jié)構(gòu)是相異的，在選擇組織架構(gòu)時，中小企業(yè)必須根據(jù)其自身所處的環(huán)境進行選擇。傳統(tǒng)組織架構(gòu)以職能為核心，實行縱向管理，資源與成本實其主要限制條件。其一，由于中小企業(yè)的財務(wù)管理活動涉及的時空范圍狹窄，其資金的流量與存量都比較有限，導(dǎo)致其財務(wù)組織規(guī)模相對較小，機構(gòu)的設(shè)置通常是力求簡單而實用，重點要求綜合管理職能突出；其二， “家族型”企業(yè)所占中小企業(yè)的比例很大，其管理者為了保證其對財務(wù)的絕對掌控，預(yù)先設(shè)置的控制幅度較寬，組織層次較少。

二、中小企業(yè)財務(wù)管理模式存在的問題

（1）缺乏科學(xué)的財務(wù)管理理念

中小企業(yè)對財務(wù)管理工作不夠重視，主要是缺乏科學(xué)的財務(wù)管理理念，財務(wù)管理活動并沒有真正展開。一方面，從人員上看，我國中小企業(yè)管理者的素質(zhì)和能力普遍不高，他們既缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理理念，又缺少與時俱進的管理思想，過分追求短期利益的最大化，重會計核算，輕財務(wù)管理，因此很難將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效制度中。另一方面，從財務(wù)管理部門上看，我國一些中小企業(yè)還沒有設(shè)立專門的財務(wù)管理部門，甚至沒有設(shè)立專職財務(wù)管理崗位，其職能通常由會計部門兼管、由企業(yè)主管人員包辦，這種狀況違背了內(nèi)部牽制原則，極易造成財務(wù)管理工作職責(zé)不清，混亂無序。財務(wù)管理監(jiān)控不嚴通常會造成會計信息失真，自然無法進行科學(xué)的財務(wù)決策。

（2）財務(wù)管理制度不健全

當前，我國中小企業(yè)普遍采用粗放型管理，基本的財務(wù)管理制度、財務(wù)人員考核與培訓(xùn)制度、財務(wù)人員崗位職責(zé)、獎懲制度等都沒有很好建立，具備完善規(guī)章制度的企業(yè)少，有的企業(yè)即使有較完善的規(guī)章制度，但財務(wù)人員忽視財經(jīng)紀律和財務(wù)制度的現(xiàn)象普遍存在，使財務(wù)制度執(zhí)行缺乏力度，財務(wù)管理制度形同虛設(shè)。

（3）財務(wù)組織機構(gòu)不健全，權(quán)責(zé)過于集中

一方面，中小企業(yè)財務(wù)組織規(guī)模相對較小，難以五臟俱全，機構(gòu)設(shè)置不規(guī)范、不全面，職責(zé)分工不明確。另一方面，高層管理者通常采用垂直管理模式，組織層次少，管理跨度小、幅度窄，保證其對財務(wù)的嚴格控制，且受管理觀念、企業(yè)規(guī)模、人力財力和物力等方面的限制，財務(wù)與會計的崗位設(shè)置又容易產(chǎn)生交叉重疊現(xiàn)象，職責(zé)難以明確，必然影響財務(wù)人員與會計人員職能和積極性的充分發(fā)揮。

（4）投資決策缺乏科學(xué)性

中小企業(yè)投資決策者往往缺乏專業(yè)的財務(wù)管理知識，在投資前期未能進行科學(xué)的投資項目論證，缺少風(fēng)險與收益關(guān)系的衡量；在投資時大多憑以往的經(jīng)驗進行主觀判斷，投資盲目性大，在沒有充分考慮企業(yè)資金存量與未來流量的情況下，把有限的資金投入到見效慢而回收期長的項目上來，可能造成企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營資金緊張，最終可能導(dǎo)致企業(yè)投資失敗。還有些企業(yè)在投資決策時，對外部經(jīng)濟環(huán)境的變化、競爭對手狀況和市場環(huán)境等缺乏深入的調(diào)查，不能進行準確的預(yù)測，最終也會導(dǎo)致投資的失敗。

三、完善中小企業(yè)財務(wù)管理模式的思考

（1）增強財務(wù)管理意識

為了有效地克服家族式集權(quán)管理帶來的弊端，促進企業(yè)向更深層次的階段發(fā)展，中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須與時俱進，積極轉(zhuǎn)變理念，采用科學(xué)的財務(wù)管理理念，結(jié)合企業(yè)自身的特點和發(fā)展階段，因地制宜，用先進的財務(wù)管理理念指導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。

首先，要樹立企業(yè)資本多元化思想，積極利用各種資本市場，尋求與外部資本互利合作，提高管理水平，實現(xiàn)融資多元化。其次，要樹立投資理財?shù)娘L(fēng)險意識，充分考慮風(fēng)險因素，建立靈活機動的財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警機制，并通過系統(tǒng)的對企業(yè)財務(wù)狀況的預(yù)測和分析來降低企業(yè)的風(fēng)險水平，提高企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，甚至做到化風(fēng)險為機遇，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。再次，中小企業(yè)還應(yīng)探索以人為本的財務(wù)管理模式，建立人才保障機制，完善激勵機制，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主動性和創(chuàng)造性。

（2）建立和完善財務(wù)管理制度

應(yīng)根據(jù)政府和行業(yè)財務(wù)管理制度的要求，結(jié)合中小企業(yè)自身的特點，逐步完善財務(wù)管理制度，而且應(yīng)確保制度在實際執(zhí)行過程中的有效性，以提高資金運營的效率。另外，要規(guī)范財務(wù)管理的控制程序和方法，規(guī)范財務(wù)收支審批行為，落實責(zé)任制，并通過會計信息，形成事前控制、事中監(jiān)督和事后考核的內(nèi)部控制系統(tǒng)。同時，保證內(nèi)審獨立性，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。

（3）完善財務(wù)組織機構(gòu)，有效協(xié)調(diào)財務(wù)權(quán)責(zé)關(guān)系

中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點及發(fā)展狀況，合理設(shè)置財務(wù)職能與崗位，并設(shè)計合理的業(yè)務(wù)流程與之相銜接，從而確保財務(wù)管理的效率；應(yīng)明確會計核算和財務(wù)管理的關(guān)系，從而明確財務(wù)人員、會計人員和高層管理者之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，提高企業(yè)財務(wù)管理的效率和效果。

在財務(wù)權(quán)責(zé)關(guān)系的處理上，對集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)予以有效控制，使之協(xié)調(diào)配合，效益最大。由于中小企業(yè)財務(wù)權(quán)責(zé)過于集中，應(yīng)合理設(shè)置財務(wù)管理層次與管理幅度，選擇與自身特點相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，適當放權(quán)，高層管理者應(yīng)只進行重大決策，并且將權(quán)責(zé)對等，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能。權(quán)力下放，使基層財務(wù)人員由被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策參與者，可能夠克服決策權(quán)過于集中的弊端，而且可以提高決策速度與質(zhì)量，對瞬息萬變的市場信息做出快速反應(yīng)，抓住那些突如其來的機遇。

總之，我國中小企業(yè)的財務(wù)管理模式仍存在諸多問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化和自身經(jīng)營特點，建立符合自身發(fā)展需求的財務(wù)管理模式，同時應(yīng)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化不斷進行調(diào)整，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。

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作者簡介：江蘭天（1973—），吉林舒蘭人，大連大學(xué)經(jīng)管學(xué)院講師，研究方向：財務(wù)管理。