[摘 要]心理資本歷史性的突破了傳統(tǒng)的 ‘人力資本’、‘社會資本’、‘經(jīng)濟資本’的思維方式，對于深刻的理解知識經(jīng)濟時代經(jīng)濟日益變革中的組織的知識員工具有重要的意義。本文主要分析了心理資本與知識員工的定義、要素、特征等，并提出了利用心理資本提高知識員工的管理的方法。

[關(guān)鍵詞]心理資本 知識員工 人力資源管理

隨著知識經(jīng)濟的興起，傳統(tǒng)的人力資本和社會資本理論已經(jīng)不能充分滿足管理者的需要，人們越來越多的關(guān)注員工的心理因素，提倡人本管理。心理資本（Psychological Capital Appreciation）的提出無疑是甘霖雨露，給企業(yè)管理注入了新的活力。

美國管理學(xué)會前主席Luthans在2004年提出了心理資本（Psychological Capital）的概念并延伸到管理學(xué)領(lǐng)域。Luthans教授指出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不是人力，不是資本，而是人，人的潛能是無限的，其根本在于心理資本。心理資本簡稱：PCA（Psychological Capital Appreciation），是指個體在成長和發(fā)展過程中表現(xiàn)出來的一種積極心理狀態(tài)，是超越人力資本和社會資本的一種核心心理要素，是促進個人成長和績效提升的心理資源。

心理資本是一種積極的心理狀態(tài)，具有四個要素：擁有表現(xiàn)和付出必要努力、成功完成具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的自信（自我效能感）；對當前和將來的事情有一個積極樂觀的態(tài)度，對成功充滿了信心（樂觀）；堅持目標，為了取得成功，在必要時能夠重新選擇實現(xiàn)目標的路線，并有完成目標的可能性（希望）；當遇到問題和困境時，能夠堅持、很快恢復(fù)和采取迂回途徑來取得成功（堅韌）（Luthans等，2007）。

美國管理學(xué)大師彼得·德魯克最先提出了“知識型員工”的概念他認為知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！碑敃r主要指一些經(jīng)理等高層管理者?，F(xiàn)在，人們認為知識員工是指那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員等都屬于知識員工。

知識型員工不同于普通員工的根本是知識員工擁有知識，這也從本質(zhì)上決定了知識員工具有區(qū)別于普通員工的特點，知識型員工的特點主要有：

（1）個人素質(zhì)高。知識型員工具有較高的個人素質(zhì)，較高的基礎(chǔ)知識和學(xué)習(xí)能力，不再是以出賣勞動力為主的“機械工”，不僅對于本專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的了解，掌握著最新的技術(shù)。

（2自主性強。知識員工由于受過高等教育，個人主見較強，他們不愿意做被動的執(zhí)行者，更愿意做積極的參與者和自我管理者，更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

（3）工作有很強的創(chuàng)造性和較高的價值。知識型員工經(jīng)常處在易變和不完全確定的系統(tǒng)中，面對各種可能發(fā)生的情況，他們的工作必然具有創(chuàng)造性和較高的價值。

（4）艱難的監(jiān)控勞動過程。知識類型人員是主要取決于大腦而不是肌肉的創(chuàng)造性活動，勞動過程通常是看不見的，但可以發(fā)生在任何時間和任何地方。雖然沒有固定的過程和步驟，別人很難知道如何做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控是不可能的。

（5）難于衡量勞動成果。由于知識型員工的勞動過程難以控制，而且知識型員工的工作績效取決于許多因素，包括同事，團隊合作完成等因素，因此一般勞動成果都難以衡量。

（6）實現(xiàn)自我價值的強烈向往。知識型員工的需求在相對較高的水平，他們往往更關(guān)注實現(xiàn)自己的價值，并強烈期望單位和社會認可。他們并不滿足于所做的工作，但也追求完美的結(jié)果。因此，他們更感興趣的是具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展示自我價值。

企業(yè)管理講求\"以人為本\"，也就是說管理中的一切圍繞著人來進行。俗語道：攻城為下，攻心為上。鑒于此本文從心理資本的角度出發(fā)，提出了以下幾點提高知識員工工作績效的方法。

1.對知識員工重點進行精神激勵

相比于普通員工，知識員工創(chuàng)造的價值大大提高，因而他們的工資水平也大大高于普通員工的水平，物質(zhì)的滿足感已經(jīng)達到經(jīng)濟學(xué)中的邊際效益的底線，對知識員工的激勵效果不明顯，而精神方面的激勵恰恰是他們需要的，同樣工資水平的知識員工會因精神激勵的不同而得到的滿足感不同，精神激勵做的越好，員工的工作激情和心理資本越高，進而員工的工作效率也越高。

實施精神激勵要做到以下幾點：

①在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作主動性和責任感。管理者需要制定每一種詳細的責任和權(quán)利，讓員工參與制定決策的目標。其次，在工作中，讓員工自己動手過程享有更大的決策權(quán)。這些都可以實現(xiàn)這一目標的激勵。

②群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。單位可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)。這樣不僅可以滿足榜樣員工的成就感，更能帶動其他員工的工作風(fēng)氣，形成奮勇爭先的良好文化。

③為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，認可員工的工作成果。讓員工知道自己是出類拔萃的，能激發(fā)他們工作的熱情。

④為那些工作能力較強的員工設(shè)定一個較高的目標，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以向員工表明組織對他們能力的信任，激發(fā)員工的工作熱情和斗志，激勵他們更出色地完成工作。

2. 關(guān)注知識員工的心理需要，合理利用知識員工

①堅持以人為本，尊重“人性”。首先，給知識型員工以充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間。其次，對于知識員工的成果給予及時客觀的評價和認可。

②充分授權(quán)，提高知識型員工的參與意識。根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導(dǎo)和監(jiān)督，盡量避免使用行政命令的方式強制發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。

③招賢納士，用人不拘一格。創(chuàng)造性潛力的優(yōu)秀人才往往具有很強的鮮明的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。因此，應(yīng)當正確認識創(chuàng)造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。

④讓員工自主選擇工作內(nèi)容。用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而提高工作效率。所以，管理者應(yīng)當讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排來的工作，員工們的工作效率也會大大的提高。

⑤實施目標管理。知識員工工作的不可測量性和知識員工的自主性決定了應(yīng)對其實施目標管理，而不是過程控制。在實施目標管理的過程中，要充分考慮到知識員工工作的難度和風(fēng)險性，設(shè)置目標不要過于高，以免給予知識員工太大的心理壓力，又必須具有挑戰(zhàn)性以適當激發(fā)知識員工的工作熱情。

3.提高知識員工的知識水平，滿足他們對知識和發(fā)展的需求

①加強員工的培訓(xùn)。首先，知識員工之所以創(chuàng)造力如此之大是因為掌握最新的知識，這從本質(zhì)上要求知識員工必須不斷的學(xué)習(xí)。其次，企業(yè)所提供的培訓(xùn)與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進的知識與技術(shù)，給予員工一種工作的安全感，加強他們對企業(yè)的認同感。

②建立良好的學(xué)習(xí)氛圍。俗話說不看僧面看佛面，良好的學(xué)習(xí)氛圍就好比企業(yè)中的一尊佛，是帶動企業(yè)文化建設(shè)的一面旗幟，具有很強的凝聚力，能夠幫助企業(yè)留住和發(fā)展優(yōu)秀的員工。

③為知識員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。知識員工考慮問題比較全面長遠，他們所關(guān)心的不僅是目前的待遇問題，更重要的是將來的發(fā)展。為職工提供一個明確有競爭力的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能夠增強企業(yè)對知識員工的吸引力，激勵他們努力工作實現(xiàn)組織的目標。

參考文獻：

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