摘要：做好財務預算管理工作能夠對企業(yè)的經(jīng)營成本進行有效控制，也能夠對企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行一定程度的把握。加強財務預算管理的力度對于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)有非常大的促進作用，不僅是企業(yè)運行環(huán)境的要求，也是企業(yè)管理制度的需要。因此，在企業(yè)的日常業(yè)務工作中，要把財務預算管理工作的地位提高到一定高度，必須引起重視。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；財務管理；財務預算；成本控制

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0104-03

一、煤炭企業(yè)加強財務預算的意義

1.財務預算能夠積極防范企業(yè)籌資風險與投資風險。就企業(yè)的籌資與投資活動所面臨的財務風險而言，關鍵是處理好資金的結構問題。一般來說，在企業(yè)的各項資產(chǎn)中，流動資產(chǎn)過多，流動性較好，但盈利能力就會降低；短期負債的資本成本較低，但相應的財務風險就較大。在進行財務預算時，首先要考慮公司的業(yè)務狀況來安排企業(yè)資金的使用，并在風險與收益之間作出選擇，同時結合企業(yè)實際情況來安排公司的財務結構。例如公司若沒有最近到期的負債，盈利狀況、現(xiàn)金流動狀況較好，這時可以適當提高公司的負債比率，這樣在降低企業(yè)財務成本的同時提高凈資產(chǎn)收益率；如果公司近期的負債即將到期的較多，則要特別注意現(xiàn)金流動的情況，在編制現(xiàn)金預算時，減少一些可以延遲的支出，加強應收賬款的回收，推遲大的固定資產(chǎn)開支，必要時還要考慮其他資產(chǎn)的變賣。財務預算的核心是企業(yè)的現(xiàn)金預算，現(xiàn)金預算的目的就是通過對現(xiàn)金持有量的安排，使企業(yè)保持較高盈利水平和一定的流動性。通過編制財務預算，一是可以充分利用自有資金，加強對自有資金的控管；二是能進一步促進企業(yè)的資本結構合理化；三是合理進行長短期債務資本的搭配；四是提高資金的使用效率；五是能提高企業(yè)投資的謹慎性。

2.財務預算能夠有效防范企業(yè)資金回收風險。就企業(yè)的資金回收所面臨的財務風險而言，重點是對于企業(yè)應收賬款的管理。企業(yè)在進行財務預算時，一方面是借助預算機制與管理機制相結合加強對應收賬款的有效回收，并保持其有效利用。另一方面在財務預算時，要注意對應收賬款時間上的安排以及對現(xiàn)金流的影響。若公司財務狀況不佳，壞賬的概率很高，現(xiàn)金流動狀況不好，財務預算就應當減少各項開支，把成本控制作為企業(yè)預算管理的核心，以達到增大現(xiàn)金流量為目的。

3.財務預算能夠防范規(guī)避企業(yè)收益分配風險。收益分配是企業(yè)財務循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)。收益分配包括留存收益和分配股息兩方面，二者既相互聯(lián)系又相互矛盾。收益分配風險的規(guī)避要從現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出兩方面著手，在編制財務預算時，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，制定合理的收益留存和利潤分配政策，采取適當?shù)睦麧櫤同F(xiàn)金分配方式，保障現(xiàn)金流入與流出的相互配合、協(xié)調(diào)，以期達到降低風險的目的。

4.實行財務預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段。財務預算將企業(yè)的現(xiàn)有資源與企業(yè)未來發(fā)展目標聯(lián)系起來，在企業(yè)的日常經(jīng)營活動都要圍繞預算目標展開，在企業(yè)預算管理的全過程中，控制始終貫穿于其中，企業(yè)通過預算管理，可將預算目標分層次、分部門地分解到企業(yè)各個職能部門，并進而細化到每個員工。預算目標一經(jīng)確定，即成為企業(yè)、部門以及員工的行動目標，執(zhí)行過程必須以預算為標準實行嚴格的控制。使企業(yè)每個部門、每個員工都了解本部門的經(jīng)濟活動與企業(yè)整個預算目標之間的關系，從而激勵每個部門、每個員工努力為實現(xiàn)預算目標而工作。

5.實行財務預算管理是加強內(nèi)部控制有效的措施。財務預算管理：一要推行全員參與、全過程管理、全方位監(jiān)控的全面預算管理體系，將預算管理的思想納入整個經(jīng)營管理過程中，堅持量入為出的原則，認真落實，責任到人；二要建立健全預算管理的組織結構和制度體系，以保證預算的有效實施。預算管理既然是一個全員參與的過程，那么就不能沒有責任制度，而有效的責任制度離不開對工作業(yè)績的考核。建立有效的考核體系和預警體系是預算執(zhí)行的有力保障，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核，通過考核和預警體系使非正常業(yè)務活動控制在萌芽中，減少企業(yè)不必要的損失。同時科學預測企業(yè)未來的財務狀況，以便做出準確的判斷和決策，通過量化的分析與考核，可以對每個費用單位、每個部室的工作進行客觀評價，充分發(fā)揮預算管理的激勵機制。通過采取嚴格、科學的考核獎懲制度，有力調(diào)動職工參與預算管理的積極性，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的進一步落實，降低企業(yè)經(jīng)營風險，提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營效益。

二、煤炭企業(yè)加強財務預算的對策

1.正確認識財務預算對于規(guī)避財務風險的作用。企業(yè)財務預算的核心是企業(yè)的資金運用預算，這個預算是源于企業(yè)的資金運用規(guī)劃。通過資金的預算，安排企業(yè)的籌融資計劃，設定企業(yè)的財務結構。企業(yè)的財務預算通過處理企業(yè)資產(chǎn)的盈利性和流動性，來解決財務結構的成本和風險的關系。財務預算通過對現(xiàn)金預算來解決企業(yè)的資金的來源和資金的投資方向問題。在這個過程中，就要明確現(xiàn)金使用的時間以及避免不合理的現(xiàn)金支出、濫用，這樣通過控制資金的使用過程控制企業(yè)的財務風險。

2.合理選擇預算編制方法。企業(yè)的財務預算方法可以分為靜態(tài)預算、彈性預算和滾動預算三種。靜態(tài)預算是根據(jù)未來固定不變的業(yè)務水平，不考慮預算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動可能發(fā)生的變動而編制的一種預算。這種方法存在的缺陷就是缺乏適應性和靈活性，不能應用到變化因素較多的企業(yè)中，用于企業(yè)在成熟階段變化較小的情況。而彈性預算和滾動預算都是一種變化的、動態(tài)的控制，具有很強的適應性。彈性預算是考慮業(yè)務的變化水平和產(chǎn)品的成本構成，清楚地反映工作成果的好壞。滾動預算的主要特點是連續(xù)性和持續(xù)性，按期根據(jù)新的情況對日后的計劃進行調(diào)整和修改，并在原來的預算期末補充1個月的預算，使預算與實際情況更加適應，所以滾動預算特別適用于日常的現(xiàn)金預算。對于當前復雜的市場環(huán)境，企業(yè)應該將這兩種方法結合運用于財務預算中，使得財務預算能更好地發(fā)揮規(guī)避財務風險的作用。同時，要分別細化銷售、成本、費用、投資、資金等各個模塊的管理，促進總體預算目標的實現(xiàn)。與國際化大公司對接，探索一條既能適應市場變化又有利于加強內(nèi)部控制的預算管理新路子。

3.實行全員管理理念，逐層預算審核機制。在進行財務預算工作時，從基層部門開始，做好本部門的預算工作并上報，再由上級部門進行審核修改工作。部門的負責人對本部門的運行情況了解，能夠確保預算工作的準確合理。在上報后，財務部門再對各部門上報的預算進行研究處理，分類整合。財務部門在企業(yè)整體經(jīng)營的高度進行規(guī)劃，能夠對各項支出進行平衡。對于比較大的投資和開支需要提交相關職能部門進行決策。在這些過程中，需要制定一系列的財務預算管理標準。例如對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等環(huán)節(jié)的預算，需要按照相關規(guī)定予以控制。

4.規(guī)范財務預算管理制度。財務預算管理需要有一定嚴格的程序進行。首先要企業(yè)領導提出企業(yè)的年度季度目標，按照這個目標進行財務預算。其次企業(yè)各個部門要根據(jù)這個總體財務預算，聯(lián)系本部門的實際情況，制定科學合理的部門預算，并在規(guī)定的時間內(nèi)將本部門的預算情況上報。然后財務部門對各部門的財務預算情況進行歸納管理，相關職能部門對其進行審核。相關部門在各部門的預算基礎上編制總體的預算材料。審核通過的財務預算在本部門開始實行，并且及時對執(zhí)行情況及部門運行情況進行反饋，便于進行局部調(diào)整。

5.構建以財務目標為導向的財務預算控制。企業(yè)財務目標有可控變量和可影響變量之分?？煽刈兞渴遣块T或人員通過努力可以直接實現(xiàn)的，可影響變量則是人員通過努力、只能影響其中的一部分而無法全部操控，這類變量通常需要多個部門或多個人員承擔，是目標分解難點，需要從部門職能和人員職能入手，分別采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影響變量。財務目標的分解往往與戰(zhàn)略目標的分解是同時進行的，分解總公司財務目標核心是尋找關鍵變量，尋找財務目標的關鍵支撐因素。一般采用自上而下的分解方法，先確定現(xiàn)實有哪些主要因素，需要具體做哪些事情才能保障工資、債權人利息、員工和經(jīng)理人獎金的支付和納稅付息支付工資前的利潤實現(xiàn)。例如，現(xiàn)金流增長，納稅付息支付工資前的利潤增長，銷售收入增長，成本費用降低，舉債安排，員工工資，經(jīng)理人和員工獎勵，以及為了創(chuàng)造和保持預期增長所需的投資，相關軟硬件設施的配套等，從而形成了公司層級目標。部門可控變量的分解從部門的關鍵職能入手，把公司級變量目標分解到各相關部門。如將銷售額分解到營銷部，產(chǎn)品成本和制造費用分解到生產(chǎn)部，將工資和激勵制度可落實到所有部門。這些變量的目標值是相應部門關鍵職能所在，是部門可以直接控制的，從而是該部門的關鍵業(yè)績目標。首先，權衡相關利益人的利益條件下的股東財富最大化是戰(zhàn)略目標的主要表現(xiàn)，也是企業(yè)使命的財務表述。為了讓這種目標能激勵員工，公司除了不斷宣傳公司戰(zhàn)略目標外，還將財務目標的關鍵變量社會貢獻、工資、債權人利息、員工和經(jīng)理人獎金的表述與全體員工溝通。使得這些變量成為全體員工共同關注的，這樣就會使得目標值的實現(xiàn)力更大，也更有利于調(diào)控。其次，調(diào)控工資和獎勵補償，激勵制度是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源的切入點。由于公司管理者與公司經(jīng)理人在經(jīng)濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會出現(xiàn)利益要求和行為目標的沖突。在這種情況下，對工資，債權人利息，員工和經(jīng)理人獎金，股東權益報酬率，成長率等變量在母子公司之間的調(diào)控是一個難點，解決問題的關鍵還在于通過有關變量如工資、員工和經(jīng)理人獎金和相關業(yè)績考核的有效約束，從而為建立有效激勵和調(diào)控機制奠定基礎。

三、煤炭企業(yè)加強成本控制對策

1.降低煤炭企業(yè)成本的途徑。煤炭企業(yè)只有加強成本管理，推動成本管理向戰(zhàn)略型、經(jīng)濟與技術結合型轉變。努力提高管理創(chuàng)新和技術進步。雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術進步獎，但這些在企業(yè)執(zhí)行起來卻大打折扣，標準不科學，甚至流于形式。應大力提倡企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉化率，使其盡快轉化為生產(chǎn)力，最終取得明顯的成本效益運用。作業(yè)成本法降低成本。作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，最終計算出相對準確的產(chǎn)品成本，作業(yè)管理從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動態(tài)增值標準，不斷改進作業(yè)成本效益方式，從而達到持續(xù)降低成本的目標。提高全員意識，建立基層成本核算制度。為了適應現(xiàn)代成本會計的發(fā)展，必須實行全方位、全過程、全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關心成本，提高全員成本效益意識和素質。使各級干部和各類專業(yè)技術人員增強成本意識，正確處理好成本與技術、安全、質量等之間的關系，建立區(qū)隊、班組、崗位的基層點的核算制度。企業(yè)的各項費用都要在基層核算點的成本構成上體現(xiàn)出來，確保企業(yè)利益目標的實現(xiàn)。

2.嚴格考核目標成本并與激勵機制相結合。成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來，才能達到預期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴格考核，另一方面實行徹底的成本否決權。即目標成本指標一旦確定下達，一般在一年內(nèi)不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據(jù)成本降低額計提效益獎；反之完不成成本指標，扣發(fā)獎金。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)成本的高低直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。因此，加強成本管理，降低商品綜合成本，是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，煤炭企業(yè)只有加強企業(yè)成本管理，才能在市場競爭中獲得發(fā)展，立于不敗之地。

3.煤炭成本控制的重點前移。從注重煤炭生產(chǎn)過程的成本控制轉化為事前成本控制。煤炭產(chǎn)品計劃成本的高低，在很大程度上決定了實際成本水平的高低。在新經(jīng)濟環(huán)境下，煤炭產(chǎn)品個性化和市場化要求在煤炭產(chǎn)品市場定位設計過程中進行有效的成本控制，事前成本控制應是現(xiàn)時成本控制的重點。為使煤炭產(chǎn)品在市場上具有更強大的競爭力，成本管理不能局限于煤炭的生產(chǎn)過程，而應延伸到市場需求分析、相關技術發(fā)展的趨勢、產(chǎn)品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產(chǎn)品的形成，不僅表現(xiàn)在常規(guī)業(yè)務信息的交流，更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運用互聯(lián)網(wǎng)技術，結合實際煤炭成本對產(chǎn)品業(yè)務全過程先進行模擬運行，并在測定階段確定目標成本，再采用倒擠式方法進行成本定位。在模擬運行中，除應按照成本管理的要求，對產(chǎn)品信息的來源成本、技術成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本、質量成本、處置成本等進行嚴格、科學的管理，更應重視煤炭產(chǎn)品預測階段價值和投入產(chǎn)出的分析。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質因素進入產(chǎn)品價值，與之相適應，成本預測和控制的內(nèi)涵亦應擴展到非物質成本，如人力資源成本、服務成本、環(huán)境成本等。企業(yè)管理的重心由內(nèi)部轉向外部，研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項重要內(nèi)容。

參考文獻：

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[2] 財政部CPA考試委員會.財務成本管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2012.[責任編輯 吳明宇]