摘要：介紹了路橋企業(yè)集團資金管理的基本模式，結(jié)合W路橋集團實例對其資金管理模式進行實例分析，最后總結(jié)了路橋企業(yè)集團資金管理風(fēng)險控制策略。

關(guān)鍵詞：路橋企業(yè)集團；資金管理模式；風(fēng)險控制

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）31-0018-02

資金是企業(yè)日常運營的最基本要素之一，任何企業(yè)要想發(fā)展離開資金是不可能的。但目前路橋企業(yè)集團的資金管理與風(fēng)險控制制度存在諸多不規(guī)范之處，既影響了企業(yè)的經(jīng)營效益的實現(xiàn)，也為企業(yè)帶來了很多財務(wù)風(fēng)險。在當前激烈的市場競爭環(huán)境之中，企業(yè)要想立于不敗之地，就必須在資金管理和風(fēng)險控制上下大工夫，制定完善的資金管理制度，保證施工企業(yè)正常、有序和高速發(fā)展。

一、路橋企業(yè)集團資金管理的基本模式

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式是指路橋企業(yè)集團的一切現(xiàn)金收付都集中在財務(wù)部門，各成員企業(yè)不單獨設(shè)立賬號，現(xiàn)金收支高度集權(quán)管理。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率，但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，從而降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。

2.現(xiàn)金池。資金池是為了統(tǒng)一調(diào)撥路橋企業(yè)集團的所有資金，最大限度的降低路橋企業(yè)集團的凈頭寸，從而建立起來的自動調(diào)撥工具。資金池會包括一個主賬戶和若干子賬戶，日常經(jīng)營中，資金池賬戶對路橋成員企業(yè)賬戶進行監(jiān)督、統(tǒng)一調(diào)度及集中運營。

資金結(jié)算中心和財務(wù)公司的內(nèi)部賬戶控制模式多采取資金池模式，因為其能夠分享銀行資金結(jié)算、賬戶報告和投融資等的專業(yè)化的服務(wù)，而且可以有效規(guī)避路橋企業(yè)集團對各成員企業(yè)不能實現(xiàn)“收支兩條線”的障礙。

3.資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是路橋企業(yè)集團的內(nèi)部職能機構(gòu)，因此資金結(jié)算中心屬于資金集中管理中的組織模式，目前一些路橋企業(yè)集團的資金中心、資金部、財務(wù)中心等組織模式都是資金結(jié)算中心的類似模式。資金結(jié)算中心是以資金集中運作為平臺，以資金管理信息系統(tǒng)為載體，以資金預(yù)算為主要控制手段，依托“銀企直聯(lián)”網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，設(shè)置總分賬戶結(jié)合的賬戶管理體系，按照收支兩條線管理模式，將所屬成員企業(yè)的資金集中起來，形成統(tǒng)籌運作的“資金池”，科學(xué)規(guī)范管理，確保資金安全，全面提高資金使用效率，實現(xiàn)公司整體資金效益最大化。

4.財務(wù)公司。財務(wù)公司，是資金集中管理模式中的組織模式，是以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員企業(yè)提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司屬于獨立的法人企業(yè)，它與路橋企業(yè)集團的其他成員企業(yè)之間的關(guān)系是等價交換；它是一個非銀行金融機構(gòu)，但是它執(zhí)行銀行的部分職能，同時，從事部分銀行業(yè)務(wù)；它負責路橋企業(yè)集團融資和投資的工作，并且為路橋企業(yè)集團的各成員企業(yè)尋找項目所需資金。

二、W路橋集團資金管理模式實例分析

（一）W路橋企業(yè)集團簡介

W路橋企業(yè)集團建于1955年，現(xiàn)已成為融公路、橋梁、隧道、市政工程施工及相關(guān)業(yè)務(wù)于一體的大中型交通建設(shè)企業(yè)，市場占有遍布全國10多個?。ㄊ?、自治區(qū)）。W路橋下轄6家路橋?qū)I(yè)施工子公司、5家全資子公司和多個投資項目，具有公路工程施工總承包一級、市政一級、隧道二級、公路養(yǎng)護等各類資質(zhì)。

（二）W路橋企業(yè)集團現(xiàn)代企業(yè)資金管理的模式

1.資金集約化管理 。W路橋企業(yè)集團資金集約化管理已經(jīng)運行了十年，在過去的資金管理只是簡單的統(tǒng)收統(tǒng)支，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理手段的不斷提升，實現(xiàn)了從最初的手工記賬、人工傳送單據(jù)，到利用現(xiàn)代信息系統(tǒng)實時傳送、實時監(jiān)控的飛躍，實現(xiàn)了從單部門結(jié)算模式向多級結(jié)算中心模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過不斷探索與創(chuàng)新，通過積極構(gòu)建企業(yè)資金集中管理平臺，加大資金預(yù)算管理力度，進一步合理配置資金，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低籌資成本，防范資金風(fēng)險，從而在資金集約化管理方面取得了明顯成效，為企業(yè)健康快速發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻。（1）建立以路橋企業(yè)集團本部為核心的資金池，完善資金“二級集中”體系，擴大管控覆蓋范圍。（2）對重點項目實時監(jiān)控，即使把握資金動態(tài)。對重點大型項目的資金實行監(jiān)控，納入重點監(jiān)控的項目每月向公司報送當月資金收支計劃，經(jīng)企業(yè)集團財務(wù)部和資金管理部批準后，由資金管理部駐項目辦事處監(jiān)督支付，并于月底向企業(yè)集團資金管理部反饋執(zhí)行情況。W路橋企業(yè)集團二級單位也必須參照公司要求，對起所轄重點項目的資金收支情況進行遠程管控，實時監(jiān)督。（3）企業(yè)本部試行大額資金支付預(yù)警，努力降低資金風(fēng)險。W路橋企業(yè)集團針對現(xiàn)有銀行賬戶進行分類管理，對賬戶的異常變動進行監(jiān)控，按其項目規(guī)模大小，設(shè)置不同金額的大額資金支付預(yù)警線，利用開發(fā)的“大額資金支付實時監(jiān)控軟件”實時監(jiān)控，該軟件直接與財務(wù)NC系統(tǒng)對接，對企業(yè)集團下屬單位資金支付實時監(jiān)控，實時預(yù)警，以便企業(yè)集團本部及時處理，降低資金支付風(fēng)險。

2.強化資金預(yù)算管控，完善預(yù)算管理體系。2009年W路橋企業(yè)集團在資金管理部專設(shè)資金預(yù)算管理崗位，對全企業(yè)集團資金的編制、匯總、分析、審核、監(jiān)督執(zhí)行以及資金控制等通過資金整體預(yù)算全方位監(jiān)控資金的各項流程，規(guī)范了資金控制的流程。2010年企業(yè)集團資金管理部協(xié)同各成員單位建立二級資金收支預(yù)算管理體系，規(guī)范了年度、月度資金計劃編制流程，所屬單位資金的使用必須根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、費用預(yù)算情況編制年度及月度資金計劃，使全面預(yù)算管理與資金集約化管理緊密地結(jié)合在一起。各單位資金使用必須按照資金收支預(yù)算計劃執(zhí)行制度，嚴格控制計劃外資金支付，預(yù)算執(zhí)行偏差率考核納入下屬單位經(jīng)營業(yè)績考核指標，強化了預(yù)算剛性約束機制。

W路橋企業(yè)集團在全面推行資金預(yù)算管理工作取得一定成果的基礎(chǔ)上，以資金預(yù)算管理統(tǒng)領(lǐng)資金收支，平衡資金收入與支出，嚴格控制預(yù)算外資金支付。通過資金支付預(yù)算的管理，對結(jié)算的控制有了依據(jù)；通過資金流程過程的集中監(jiān)控，形成了資金管理的動態(tài)管控機制。

3.強化資金風(fēng)險管理，完善資金預(yù)警體系。（1）加強資金風(fēng)險管控，防范資金風(fēng)險。W路橋企業(yè)集團按照風(fēng)險防控的規(guī)定，健全內(nèi)部制衡機制，明確崗位分工和落實崗位責任制，完善內(nèi)部審核機制，在日常管理工作中不定期檢查規(guī)章制度的執(zhí)行情況，嚴格資金支付管理，努力防范可能的資金風(fēng)險。（2）實時監(jiān)控資金流向，落實月報制度。根據(jù)上級企業(yè)集團的編報要求和相關(guān)規(guī)定，健全內(nèi)部管控制度，真實反映各下屬單位資金存量、流入量及資金分布和編報分析，做好資金月報和資金計劃報表的編制工作，動態(tài)反映全公司資金狀況，并在企業(yè)月度資金管理委員會上向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報資金管理工作，為領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營決策提供依據(jù)。（3）加強對新項目銀行開戶的審批，統(tǒng)一申領(lǐng)開戶資料，統(tǒng)一刻制銀行預(yù)留印鑒，集中備檔管理。嚴格控制銀行賬戶管理風(fēng)險，對內(nèi)外部賬戶在一定時間進行清理，杜絕久懸不動戶和呆爛賬戶的出現(xiàn)，重點清查非W路橋企業(yè)集團直屬經(jīng)營的掛靠聯(lián)營賬戶，杜絕資金的體外循環(huán)。

三、路橋企業(yè)集團資金管理風(fēng)險控制策略分析

路橋企業(yè)集團資金管理中心和所有成員企業(yè)都要做好內(nèi)部控制，防范風(fēng)險，建章立制工作，特別是資金集中管理后，要加強銀行賬戶管理，規(guī)范操作流程，建立和遵守不相容職務(wù)分離控制制度。有效降低財務(wù)風(fēng)險，促進路橋企業(yè)集團加強對成員企業(yè)的控制和管理。

1.要有強烈的風(fēng)險意識。風(fēng)險管理的起點是風(fēng)險識別，我們對集團資金集中管理后面臨的各種風(fēng)險進行識別，將風(fēng)險進行分類，分析研究導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的各種因素。要廣泛、持續(xù)地收集與資金集中管理工作風(fēng)險相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，發(fā)現(xiàn)路橋企業(yè)集團面臨的各種風(fēng)險。

2.建章立制，工作規(guī)范化。根據(jù)資金集中管理的實際情況，制定《資金管理辦法》、《信貸管理辦法》、《擔保管理辦法》、《外幣結(jié)算資金管理辦法》等資金管理一系列規(guī)章制度，用制度建設(shè)，為資金風(fēng)險控制提供保障。

3.科學(xué)設(shè)計流程，決策有依據(jù)，落實資金風(fēng)險控制責任。資金管理風(fēng)險控制納入到了集體領(lǐng)導(dǎo)、民主決策的軌道。從業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)對風(fēng)險進行了預(yù)控，層層審批各項貸款、擔保等重大資金事項。通過全方位建立過程控制體系、科學(xué)設(shè)計流程，直觀表達生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的風(fēng)險管理。

4.針對資金集中管理這一新的款項結(jié)算方式，可以請求財政和稅務(wù)部門下達專門文件，明確路橋企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)之間通過集團自己制作的內(nèi)部收付款憑證可以視同合規(guī)的款項結(jié)算依據(jù)等，請求稅務(wù)認可資金的上撥下劃和成員企業(yè)間往來款的合法性。

5.嚴格控制非日常經(jīng)營性資金的對外支付。路橋企業(yè)集團要建立非日常經(jīng)營性資金的審批備案制，支出必須經(jīng)路橋企業(yè)集團統(tǒng)一開立的非日常經(jīng)營性資金支付專戶中對外支付，確保了非日常經(jīng)營性資金的安全。

6.確保嚴肅性。各子公司要以路橋企業(yè)集團正式文件作為依據(jù)，經(jīng)路橋企業(yè)集團公司批準的各項資金計劃必須嚴格執(zhí)行，不得擅自變更或終止。通過合理調(diào)配資金，才能最大限度使資金達到優(yōu)化配置，使閑置資金得到合理利用。

四、結(jié)束語

資金管理模式的選擇和資金運作水平最為直接的影響著路橋企業(yè)集團運營水平和利潤高低。因此要不斷加強路橋企業(yè)集團資金管理工作，及時發(fā)現(xiàn)路橋企業(yè)集團資金管理的問題，找出資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，從而堵塞漏洞、減少錯弊發(fā)生，為企業(yè)運行打下一個良好的基礎(chǔ)。

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