摘要：汽車工業(yè)在20世紀(jì)開始就經(jīng)歷了重大的生產(chǎn)革命，亨利?福特的大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)向世界展示了他的重要性。通過集中的供應(yīng)，制造及分銷管理方式，福特實(shí)現(xiàn)了高效低價(jià)的生產(chǎn)模式。本文將以福特為例，來闡述縱向一體化的優(yōu)點(diǎn)與不足之處。最后，隨著外包變得越來越流行，本文還將列舉一些外包的優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：縱向一體化；外包；福特

Kreps（2004）提出用 ‘樹’來描繪一輛車。諸如發(fā)動(dòng)機(jī)、車身及車輪這樣的“樹枝”可組裝成車。車身需要底板、座椅、玻璃等零部件。而坐墊主要由座架、椅墊、控制系統(tǒng)等構(gòu)成。再往上一級(jí)，彈簧是組成坐架的基本“樹枝”，而彈簧又需要鋼絲。因此，完成一輛汽車需要大量的零部件，而這些零部件則需要鋼鐵、玻璃、橡膠等原材料。

在十九世紀(jì)二三十年代，福特將制作汽車零部件的許多生產(chǎn)過程整合到自己公司，來生產(chǎn)自己的橡膠和鋼鐵。那時(shí)參觀在胭脂河的福特廠，人們可以看到整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)，初級(jí)生產(chǎn)階段可看到鐵礦石、玻璃、橡膠等原材料，然后在最終的生產(chǎn)階段可以看到成品車。

一、縱向一體化的優(yōu)勢(shì)

福特使用縱向一體化管理的主要原因是高效、質(zhì)量控制和及時(shí)的運(yùn)送服務(wù)。縱向一體化當(dāng)然還有其他一些優(yōu)勢(shì)如降低交易成本、改進(jìn)信息流、去除機(jī)會(huì)主義等。由于生產(chǎn)活動(dòng)中需要協(xié)調(diào)不同的資源，企業(yè)的生產(chǎn)過程通過層級(jí)和集中管理會(huì)更有效，即不斷整合的生產(chǎn)過程。 通過該系統(tǒng)進(jìn)行管理，福特可以高效率的控制制造和裝配過程的大多數(shù)方面，而非通過各供應(yīng)商進(jìn)行集中采購(gòu)零部件。福特控制了關(guān)鍵的零部件的質(zhì)量，同時(shí)也提高了品牌名譽(yù)。縱向一體化能夠讓公司向客戶證明他對(duì)產(chǎn)品的零部件和服務(wù)有相當(dāng)嚴(yán)格的要求，福特的產(chǎn)品質(zhì)量在當(dāng)時(shí)讓其他的汽車供應(yīng)商望塵莫及。

及時(shí)交貨也是福特采取縱向一體化的另一個(gè)原因。供應(yīng)商一旦產(chǎn)品未及時(shí)送上，會(huì)影響汽車生產(chǎn)商生產(chǎn)線的順利進(jìn)行。因此，縱向一體化可以讓福特控制汽車零部件的庫(kù)存以防出現(xiàn)供貨不確定的現(xiàn)象。但庫(kù)存不是作為企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)，不能馬上變現(xiàn)。因此，福特控制了不同的附屬組裝生產(chǎn)過程，并能實(shí)現(xiàn)零部件的及時(shí)供應(yīng)。

二、福特公司面臨的問題

如果公司實(shí)行縱向一體化后表現(xiàn)狀況不如期望的那么好的話，大多數(shù)情況下會(huì)失敗。(Stonehouse，2004)上世紀(jì) 90 年代早期，縱向一體化的問題變得更加明顯后，福特開始虧損。比較起來，而通用等其他跨國(guó)公司一直保持及其穩(wěn)定性，人們便開始懷疑縱向一體化是否合適了。

福特的銷量 2005 年連續(xù)下降。它以56 億美元賣掉了Hertz赫茲公司，世界上最大租車公司，來補(bǔ)償同一年的財(cái)務(wù)危機(jī)。比爾?福特也宣布福特2005年年底在全球范圍內(nèi)會(huì)裁減近萬(wàn)名工人，并會(huì)繼續(xù)減少其附屬行業(yè)。兩年后，福特集團(tuán)以9.25億美元出售阿斯頓?馬丁，福特將利用這筆資金來加快新產(chǎn)品的開發(fā)?？v向一體化解體的趨勢(shì)將繼續(xù)，越來越多的汽車制造商除了如引擎這樣的核心零件在將來都可能來外包其他的零件。

三、縱向一體化的缺點(diǎn)

福特實(shí)行縱向一體化來，需要照顧生產(chǎn)程序的每個(gè)步驟，因此無(wú)法實(shí)現(xiàn)專門的戰(zhàn)略核心技術(shù)和內(nèi)部管理。而且，專門生產(chǎn)某個(gè)零部件的公司運(yùn)作成本更低并可根據(jù)客戶的需求來定制產(chǎn)品。20 世紀(jì)末，福特開始意識(shí)到整合運(yùn)作的不足，決定發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將中小型生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行外包。

縱向一體化不夠靈活且成本高昂。首先，與外包公司比起來，公司要花更多的資金在工廠和設(shè)備投資上，難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其次，公司要承受巨大的壓力來購(gòu)買內(nèi)部生產(chǎn)線。當(dāng)福特在 2000 年剝離偉世通汽車系統(tǒng)后，福特節(jié)約了本應(yīng)支付的5%，這次組織變革意味著福特在1999年多花費(fèi)了8.50 億美元在偉世通上。內(nèi)部制作汽車零部件價(jià)格高的另一個(gè)原因是福特的系統(tǒng)更像是在傳遞包裹，利潤(rùn)是和價(jià)值算在一起的，使價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)格在汽車行業(yè)中具有重要的意義，因此福特繼續(xù)使用縱向一體化系統(tǒng)是不明智的。

隨著信息、運(yùn)輸技術(shù)的發(fā)展，以及顧客不斷變化的需求，采取縱向一體化的公司要比專業(yè)的公司花費(fèi)更多成本來快速更新技術(shù)或是改變產(chǎn)品，畢竟外包公司更能快速的更換供應(yīng)商。這從某種層度上表現(xiàn)了縱向一體化的非靈活性?？v向一體化讓福特在生產(chǎn)汽車零部件時(shí)靈活度低，并只能使用自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，無(wú)法快速根據(jù)市場(chǎng)要求在更大范圍的市場(chǎng)中選擇更具競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的汽車組件。

四、外包

如果供應(yīng)商和分銷商能解決公司內(nèi)部無(wú)法達(dá)到的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，公司可利用外包來解決縱向一體化的成本問題，并可以較低的成本快速推出新產(chǎn)品。外包在汽車行業(yè)也變得越來越受歡迎，福特也不例外的獲得外包的好處。它將車輪和車身外包給在Decoma 國(guó)際，發(fā)動(dòng)機(jī)外包給康明斯。公司可以從這些供應(yīng)商快速獲取新創(chuàng)意等信息，并能快速運(yùn)用新技術(shù)。所有這一切都解釋了為何福特美國(guó)的供應(yīng)商決定在福特歐洲的新工廠附近來建廠。

結(jié)論

上世紀(jì)九十年代以來，縱向一體化出現(xiàn)了一些問題，如復(fù)雜的管理系統(tǒng)，公司無(wú)法關(guān)注核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)品價(jià)值鏈繁冗等，公司無(wú)法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)的快速發(fā)展讓福特這樣的汽車制造商采取外包的形勢(shì)來滿足客戶的需求。外包，作為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的一種趨勢(shì)，讓公司有更多的精力在核心技術(shù)上，并能減少公司的運(yùn)營(yíng)規(guī)模、成本，增加企業(yè)的靈活性。（作者單位：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)南昌商學(xué)院）

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參考文獻(xiàn)：

［1］ Kreps，DM 2004，Microeconomics for Managers，W.W.Norton Company，New York.

［2］ Stonehouse G，Campbell D，Hamill J Purdie T 2004，Global and Transnational Business:Strategy and Management，2nd edn，John Wiley Sons，West Sussex.

［3］ Simon，B 2007，‘Fords luxury brands may face hard ride，［ASIA EDITION］’，F(xiàn)inancial Times，13 March，p17.Retrieved April 3rd，2008，from PROQUEST Global database.