摘 要：內(nèi)部控制是為了保證企業(yè)的經(jīng)營管理合乎法律要求、資產(chǎn)安全運(yùn)營、財務(wù)信息真是準(zhǔn)確，經(jīng)營高效快速，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。它需要董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和執(zhí)行層的共同努力——這是我國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會給出的企業(yè)內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)定義。從其含義我們不難看出，內(nèi)部控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、提高員工工作效率的有效途徑。但是在實(shí)際工作中，股份有限公司的內(nèi)部控制工作還存在不完善之處，有待加強(qiáng)。管理層要找到恰當(dāng)?shù)膬?nèi)控路徑，保證公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；存在問題；措施

一、我國股份有限公司內(nèi)部控制普遍存在的問題

（一）內(nèi)部環(huán)境薄弱

內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制五要素的最基本也是最重要的要素，他決定了內(nèi)部控制工作的成敗，關(guān)系到內(nèi)部控制實(shí)施的質(zhì)量和效果。很多股份有限公司未意識到內(nèi)部環(huán)境的重要性，導(dǎo)致出現(xiàn)很多問題。

第一，一股獨(dú)大，控制公司經(jīng)營。我國的股份有限公司很多是從企業(yè)轉(zhuǎn)化而來的，股權(quán)比較集中，一般由大股東控制這公司的生產(chǎn)經(jīng)營，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上就是“一股獨(dú)大”。股份有限公司控制在大股東手中，股東大會一年也只召開一次，中小股東的決策權(quán)少之又少，更別說決策公司的經(jīng)營了，股東會已經(jīng)變成大股東之間的會議，董事會成員自然是大股東的代表者和掩護(hù)者。如此一來，大股東順理成章的控制了公司的決策經(jīng)營，這就導(dǎo)致了股份有限公司的獨(dú)立性降低，大股東和公司的資產(chǎn)不能有效分離開，許多股份有限公司存在的嚴(yán)重的大股東占款和關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了公司的效益。

第二，我國公司法已經(jīng)明確規(guī)定，企業(yè)（包括外資企業(yè)）、有限責(zé)任公司、股份有限公司都必須設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事會作為公司的檢察官，對董事會和管理層具有監(jiān)督檢查的權(quán)利。然而，我國的股份有限公司監(jiān)事會存在著普遍的監(jiān)督乏力現(xiàn)象，監(jiān)事會沒有監(jiān)督效率，監(jiān)督效果甚微最終形同虛設(shè)，毫無作為。

第三，我國股份有限公司的獎勵機(jī)制不合理:首先是薪酬不合理，高級管理層的收入和其貢獻(xiàn)不成正比，有的股份有限公司收入很高，但是其經(jīng)營業(yè)績卻平平，而有的高管的經(jīng)營業(yè)績突出，但是其收入?yún)s還是維持原來水平，沒有增加，這就產(chǎn)生激勵不足的問題，很可能導(dǎo)致高級管理人員及無心經(jīng)營管理，最后以權(quán)謀私，棄公司利益于不顧;其次是我國高級管理層的薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，很多股份有限公司實(shí)行年薪制，經(jīng)理人員的持股比例很低，高級管理人員的利益和公司的利益連接不起來，薪酬管理對高級管理人員的作用甚微。

（二）風(fēng)險評估被忽視

伴隨著科技的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，股份有限公司之間的競爭越來越激烈，公司的經(jīng)營管理處處存在風(fēng)險。股份有限公司需要認(rèn)真的梳理經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，識別出經(jīng)營中潛在的風(fēng)險。然而，很多股份有限公司難以做到這一點(diǎn)。一方面，風(fēng)險意識淡薄，有的公司在實(shí)行多元化投資的過程中，沒有很好評估企業(yè)在投資上的高風(fēng)險，盲目擴(kuò)張，最后使得資金鏈斷裂。在外匯環(huán)境惡化的情況下，沒有及時評估匯率、利率變化帶來的風(fēng)險，造成巨大的外匯損失；另一方面，風(fēng)險評估實(shí)施不足。股份有限公司對風(fēng)險認(rèn)識不足，自然實(shí)施風(fēng)險評估活動時會出現(xiàn)不足。再加上很多公司尚未完全掌握風(fēng)險評估方法和技術(shù)，企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化并積極應(yīng)對風(fēng)險的能力更加難以提高。

二 、股份有限公司內(nèi)部控制加強(qiáng)舉措

（一）在明確企業(yè)目標(biāo)的情況下加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)內(nèi)部控制想發(fā)揮作用，領(lǐng)導(dǎo)重視是前提。內(nèi)控比較好的企業(yè)，都有比較健全的內(nèi)部控制制度，這得力于領(lǐng)導(dǎo)的重視，把內(nèi)控工作放在重點(diǎn)位置上。公司內(nèi)控是一項保證實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的重要舉措，事關(guān)公司的良好運(yùn)營、公司的風(fēng)險控制、公司的管理效果，它是綜合全局的工作，它不是某一個部門的工作，指引著公司員工向前奮斗的方向。公司領(lǐng)導(dǎo)人要深刻體會這一點(diǎn)，親自把公司的內(nèi)部控制建設(shè)給組織起來，企業(yè)內(nèi)部其他成員才會受其影響，逐漸認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性。因此，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先重視起來，使內(nèi)部控制成為管理的必然序曲，內(nèi)部控制才不會形同虛設(shè)。倘若在公司決策上領(lǐng)導(dǎo)仍然馬馬虎虎，態(tài)度隨便，把內(nèi)部控制視作公司經(jīng)營的可有可無的部分，內(nèi)控工作注定會流于形式。因此，一方面要強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識，切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部控制，另一方面把企業(yè)內(nèi)部控制管理的有效性和主要領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績掛鉤，一級抓一級，層層負(fù)責(zé)，真正落實(shí)內(nèi)部控制工作。

（二）優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)

企業(yè)內(nèi)部控制需要良好的內(nèi)控環(huán)境，這就是組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)和內(nèi)部控制的有效實(shí)施密切相關(guān)。如同建筑必須要有穩(wěn)固的根基一樣，公司必須有合理的組織結(jié)構(gòu)和明確的分工。組織結(jié)構(gòu)一定要條理清晰、框架明確，否則，企業(yè)經(jīng)營容易責(zé)權(quán)部分，資源浪費(fèi)。因此，應(yīng)注意優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)，各個部門的職責(zé)和權(quán)限要劃分清楚，之后，再把部門職責(zé)下放到工作的崗位上，最后將崗位化作個人的工作任務(wù)，這樣才能人人有事做，事事有人管，每一項業(yè)務(wù)都有相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)，并能定期考核。同時，如果經(jīng)濟(jì)事項的某些環(huán)節(jié)特別重要，就需要兩個部門或者兩名人員共同處理，特別是不相容的職務(wù)一定要嚴(yán)格分離，做到授權(quán)與執(zhí)行相分離，執(zhí)行與審核相分離，崗位工作關(guān)系能夠自我控制、自我檢查

（三）完善內(nèi)部控制制度

制度控制是內(nèi)部控制的主要形式。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，公司要把內(nèi)部控制的五要素作為行動指南，運(yùn)用不相容職務(wù)相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會計系統(tǒng)控制等科學(xué)的控制方法，把整個工作流程整合起來，使得工作有標(biāo)準(zhǔn)流程，人員有專業(yè)素質(zhì)。內(nèi)部控制的最主要內(nèi)容是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，所以要在經(jīng)濟(jì)活動可能出錯的重要處設(shè)置控制點(diǎn)，具體的分析內(nèi)部的作業(yè)，把握自身實(shí)際狀況，利用風(fēng)險分析，最終確定關(guān)鍵點(diǎn)，使得內(nèi)部控制活動健全起來并適合公司的自身情況，并落實(shí)到業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)中去。（作者單位：中國石油化工股份有限公司石家莊煉化分公司）

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參考文獻(xiàn)

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